STARTUPS ESPAÑOLAS. SI ELLAS TRIUNFARON, ¿POR QUÉ TÚ NO?

En realidad, soy bastante escéptico sobre el valor de las plataformas electrónicas, como las que se mencionan en esta nota, porque me parece que avanzan en la concentración económica y en la precarización del trabajo, como lo estamos viendo en Argentina (es el caso de Glovo, Uber, Spotify), pero como son parte de la realidad de nuestro país, me pareció interesante compartirla. La encontramos en: (https://www.emprenderalia.com/startups-espanolas-si-ellas-triunfaron-por-que-tu-no/)

Cada vez son más las personas que se deciden a emprender y montar su propio negocio por su cuenta. Sin embargo, no todos consiguen que estos proyectos lleguen a buen puerto y es que tener una buena idea no es sinónimo de éxito.

Emprender no es El Dorado, sino un largo camino en el que nos encontraremos muchas piedras a nuestro paso; de hecho, muchas más que facilidades. Contar con una idea solo es el primer paso de un proceso que nos llevará tiempo y esfuerzo para poder materializarla. Ser tenaz, constante, concienzudo, estratega y luchador son solo algunas de las cualidades que todo emprendedor debe tener, unas capacidades que por otra parte no se diferencian mucho a las que posee todo deportista mental. Y es que emprender es casi igual a aprender cómo jugar al póker: se necesita paciencia, muchas horas de trabajo y una gran habilidad mental para adelantarse a las jugadas de nuestros oponentes. Igual que lo que ocurre en el mercado empresarial.

Los jugadores profesionales de póker que pueden permitirse vivir de su pasión no se cuentan por millones, pero como dicen en Galicia con respecto a las meigas: habelos, hainos. Esto quiere decir que por muy complejo que pueda parecer llegar a él, el éxito está a nuestro alcance, tan solo debemos enfocar bien nuestro proyecto y trabajar con ahínco hasta ponerlo en marcha. Una vez llegados a este punto, el éxito o el fracaso solo dependerá de nosotros mismos. Buen ejemplo de ello son algunas de las startups españolas que han conseguido convertirse en todo un fenómeno empresarial a pocos años desde su aparición en el mercado.

Una de las startups que más ha brillado en los últimos dos años y que debería posicionarse como un modelo a seguir para todos los futuros emprendedores es la catalana Glovo. Creada en 2015 por Sacha Michaud y Oscar Pierre, la app pone en contacto a diferentes personas con repartidores independientes conectados a la plataforma. En sus inicios comenzó operando en las ciudades de Barcelona y Madrid y en 2016 dio el salto a Milán, iniciando así su aventura internacional. En la actualidad ya está presente en varios países, entre los que se encuentran España, Italia, Brasil, Chile, Francia, Panamá, Portugal, Perú y Argentina. En menos de 3 años, y con varias rondas de financiación de por medio, el valor de mercado de Glovo se sitúa en los 37 millones de euros.

Saber aprovecharse de las ventajas que nos ofrecen las nuevas tecnologías es un recurso que todo empresario debe conocer como la palma de su mano. En Internet está todo el mundo, y nosotros queremos llegar a todo el mundo. En este sentido, las redes sociales como Instagram o YouTube pueden ser nuestras mejores aliadas a la hora de visibilizar nuestra marca. Y si no que se lo digan a Aqüe Apparel, un proyecto que nació en las aulas de la universidad y triunfó en nuestro país gracias a la repercusión que alcanzaron en Instagram. La compañía nació en 2014 de la mano de Elias Coriat y Ana Quevedo, dos jóvenes que comenzaron con una inversión inicial de 2.500 euros y que el año pasado facturaron más de 200.000, 114.00 euros más que en el ejercicio de 2016. Especializada en moda de baño, de la cual su cremallera en el centro es su seña de identidad, la startup espera aumentar su producción de los 75 bañadores con los que empezaron a la nada desdeñable cifra de 10.000 unidades. Además, Coriat y Quevedo, encargada del diseño de las prendas, han dado el salto a la línea de ropa deportiva y esperan ampliar en este 2018 a 26 el número de modelos de bañadores femeninos y sacar una colección para hombres.

En la actualidad Aqüe Apparel tiene presencia, además de en Madrid, en diversas tiendas multimarca de Las Palmas, Tenerife y Biarritz. La intención de los fundadores es ampliar su presencia en ciudades como Barcelona, Valencia o Lisboa. Todo un ejemplo de adaptación al mercado y diversificación de la producción.

Otra de las startups españolas que ha sabido encontrar su oportunidad en un mercado cada vez más saturado es Spotahome. La idea de esta empresa nació en marzo de 2014 pero su germen se fraguó mucho antes, cuando sus cuatro socios fundadores tuvieron que emprender su aventura lejos de sus casas y constataron las dificultades que existen a la hora de alquilar una casa para una estancia a medio y largo plazo, siempre superior a los treinta días. Partiendo de esta base, los cuatro amigos crearon Spotahome, una plataforma que permite a sus usuarios encontrar su alojamiento ideal sin necesidad de salir de casa ya que las visitas en persona se eliminan por completo. En su lugar, la app proporciona toda una serie de imágenes y vídeos en alta definición sobre la propiedad y el barrio en el que se encuentra, además de ofrecer los planos a escala de la misma. Además, los trabajadores de Spothome visitan personalmente las viviendas para comprobar de primera mano su estado, evitado así los posibles engaños que se puedan dar en este tipo de transacciones.

En su página web, Spotahome define su misión como la intención de reinventar el sector inmobiliario, haciéndolo más transparente, instantáneo y divertido. Viendo sus cifras, parece que van por buen camino y es que la plataforma cuenta en la actualidad con más de 40.000 propiedades disponibles y están presentes en 36 ciudades de varios países del mundo.

Estas tres startups empezaron su aventura desde abajo y con muy poca inversión y en la actualidad su ascenso en el mercado es meteórico. Si ellas lo han conseguido, ¿por qué tú no?

ALGUNAS ESTRATEGIAS EMPRENDEDORAS ORIGINALES, HASTA MEDIO INSÓLITAS

Encontré algunas ideas emprendedoras. Me pareció que pueden ser útiles, a lo mejor no literalmente, pero abriendo la imaginación hacia la innovación. Ojalá que así sea.

Factoría de historia

Aniversarios, celebraciones, actos promocionales… Se trata de elaborar contenidos para empresas, exposiciones, páginas web conmemorativas, etc. Te encargarías de la edición de los textos y de la producción editorial. Este negocio estaría enfocado a grandes empresas, pero también podrías especializarte en un área concreta y dirigirte a otras de tamaño medio de un sector concreto. En la mayoría de los casos, al estar controlada la tirada e incluso al poder publicarse en formatos digitales, los costos no son excesivos y podés subcontratar aquellas tareas que no controlás: básicamente, maquetación y soporte web.

Consultoría en innovación regional

Una de las vías de salida de muchas pymes en tiempos de crisis es reenfocar sus negocios y desarrollar nuevos productos. Tiene sentido poner en marcha consultoras regionales especializadas en diseño de nuevos productos (todo lo que tiene que ver con diseño industrial, estudios de mercado) o comercialización internacional y que se enfoquen hacia negocios y sectores tradicionales. Pensá en empresas de veinte trabajadores que no han salido a vender muy lejos y que no tienen acceso a las grandes empresas de este sector y a las empresas que se dirigen a las grandes.

Consultoría tecnológica 3D

En EEUU hay empresas que han lanzado campañas de educación y concienciación en empresas, colegios e instituciones para transmitir las ventajas y virtudes de la fabricación remota, con asesoría especializada. Es una forma de generar potenciales clientes.

Actualmente hay más de veinte millones de trabajadores autónomos en el marco de la Unión Europea. Siempre hablamos de la posibilidad de internacionalizar pymes, pero ¿se pueden internacionalizar también los servicios de trabajadores freelance extranjeros a distancia? Se nos ocurre que sí y que, además, puede ser negocio para muchas empresas. De la misma manera, se pueden ofrecer profesionales freelance argentinos en otros mercados. La idea es que ninguno de ellos tenga que moverse de su país. ¿Necesitas un experto en innovación de primera línea? Podés recurrir a uno extranjero, que trabaja desde su casa.

Biotecnología alimentaria

De momento, un porcentaje todavía pequeño de empresas de biotecnología ha tocado la alimentación funcional y la mayoría de los negocios que han entrado lo ha hecho en forma de proyectos para grandes compañías y se ha centrado en proyectos de seguridad alimentaria (detección de microorganismos). Se piensa siempre en trabajar para grandes empresas, pero a nosotros se nos ocurre que montés una línea de alimentos para ancianos en residencias. Te proponemos que pensés en una empresa dedicada al procesado inteligente de alimentos para nichos y que incluso te planteés la posibilidad de desarrollar una marca. Se trata de que te especialicés en determinados grupos de población: por ejemplo, alimentación geriátrica, mujeres embarazadas, discapacitados, entre otros.

Gastronomía histórica 

A un restaurante de Londres se le ocurre recuperar, a modo de experimento de un día, los platos típicos de principios del siglo XX, más concretamente el tipo de comida que se podía consumir en tiempo de guerra. Resulta que tuvo un éxito razonable y se ha extendido. Puede ser una experiencia aplicable para nuestros lares.

Productos gourmet

Una buena idea puede ser la venta online de productos de categoría gourmet y también que se agrupen varios productores para ofrecer este tipo de paquetes, a ser posible regionales (por una cuestión de marca, pero también de logística).

ELEMENTOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE VENTAS

Por Carlos Nava Condarco

Las dos funciones que perfeccionan el Negocio y constituyen la base de la Estrategia son las de Producción y Ventas, y todas las demás deben subordinarse a éstas.

El enfoque de gestión básico de todo emprendimiento o empresa no puede alejarse de la consideración de esta premisa.

La Organización puede tener en orden todo lo demás, pero si no produce y vende satisfactoriamente el resto carece de importancia. Desde el emprendimiento más pequeño hasta la más grande de las Corporaciones existe un hecho fundamental: todos están sostenidos por un Negocio.

Cuando las organizaciones crecen saludablemente se ven obligadas a incorporar en sus estructuras tareas de apoyo, desde la Contabilidad más elemental, pasando por tareas administrativas hasta labores comerciales sofisticadas. Estas funciones de soporte forman parte de las Estructuras de Apoyo y se entienden y justifican solamente porque el Negocio las precisa.

Las dos UNICAS funciones del Negocio son Producción y Ventas, ellas permiten que se perfeccione el sentido esencial del Negocio, es decir sostener “una actividad que genere utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.

Como es lógico suponer que nadie hará negocio produciendo aquello que no se pueda vender, la función de VENTAS predomina sobre la de Producción y con ello se constituye en la tarea fundamental del Negocio.

Si no se vende, no existe necesidad de producir y carecen de importancia todas las tareas de apoyo.

Para que un Negocio o una Empresa gestionen eficazmente sus tareas de Ventas precisan enfocar todos los recursos organizacionales a éste objetivo. Además, dado que las tareas de Ventas involucran esencialmente Acción en el Mercado e interacción con competidores, no pueden estar “ancladas a intereses de laboratorio” o prerrogativas establecidas en ambientes lejanos al punto de contacto, y habitualmente relacionadas a esfuerzos de planificación. Las Ventas son tareas cotidianas íntimamente vinculadas a la Acción.

El Emprendedor, lo mismo que el Gerente de la gran empresa, debe mantener siempre un enfoque mental claro hacia las Ventas.

Una Estrategia de Ventas involucra, al menos, lo siguiente:

  1. Planteamiento de Propósitos mayores relacionados a las Ventas.
  2. Establecimiento de Objetivos de Ventas.
  3. Determinación del COMO VENDER (Rutas Estratégicas, Enfoque Estratégico, Estrategias Individuales).
  4. Evaluación del Mercado.
  5. Identificación, Evaluación, Posicionamiento y Movimiento de los Recursos Estratégicos.

Un resumen de los puntos 2 y 3 es el siguiente:

Establecimiento de Objetivos de Ventas y consideraciones del COMO Vender

Toda Estrategia de Ventas se inicia teniendo presente que los OBJETIVOS DE VENTA están condicionados por cuatro factores que deben evaluarse y resolverse con cuidado porque afectan la CALIDAD de los mismos:

  1. – Estos no tienen una correlación técnica directa con las Posibilidades y con las Necesidades. Como tales pueden afectar el fundamento de un Principio Estratégico Básico: El equilibrio entre medios y fines. Por otra parte los Deseos son un elemento indispensable en la formulación de objetivos y su existencia no puede, ni mucho menos, desconocerse.
  2. – Tienen más fundamentos técnicos que los Deseos pero generan, de igual manera, un sesgo importante. Pueden afectar el Principio Estratégico de equilibrio entre medios y fines.
  3. – Particularmente tienen más poder entre las personas y en su agregado social, pero constituyen uno de los elementos menos favorables para el establecimiento técnico-racional de los objetivos.
  4. Sueños.- Puede explicarse filosóficamente la gravitación que tienen los sueños en el progreso general de los hombres, pero a efectos del planteamiento de objetivos y la necesidad que estos se alcancen, constituyen uno de los condicionantes menos favorables en la calidad de los objetivos.

Tomando cuidado que los Objetivos de Ventas no se encuentren condicionados por estos factores, el proceso continúa definiendo respuestas a las siguientes preguntas:

¿QUÉ?

¿Qué queremos vender?

1.- La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir una operación homogénea de las funciones de Producción y Ventas. Si la operación no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de un solo Negocio y por ello se esté obligado a definir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas.

2.- Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta de ¿Qué queremos vender?, es la intención manifiesta de muchas organizaciones de vender “algo más” de aquello que físicamente está planteando el producto. En esos casos se pretende vender más bien una “función determinada” o un “valor agregado” que pueda proporcionar el producto.  No debe olvidarse que no es lo mismo vender Taladros que vender “orificios” y ésta distinción debe quedar aclarada en la respuesta a la pregunta.

¿POR QUÉ?

¿Por qué queremos vender esto?

Las funciones de producción y ventas perfeccionan el Negocio pero no lo explican.

Todo Negocio debe sustentar un Principio o un Sentido para las actividades que lleva adelante. Probablemente éste tenga una orientación simplemente mercantil o especulativa, pero de allí en adelante ya constituye un principio o un sentido que busca hacer prevalecer en el Mercado.

Ningún Objetivo de Ventas puede manejarse al margen de una respuesta clara, precisa y contundente a éste Por Qué.

¿CUÁNTO?

¿Cuánto Queremos Vender?

¿Cuánto Podemos Vender?

¿Cuánto Debemos Vender?

La respuesta a estas preguntas debe perseguir la necesaria Cuantificación de los esfuerzos de venta. En muy pocas ocasiones la respuesta es la misma para las tres preguntas. Son más frecuentes los casos en que NO se puede vender lo que se quiere o se DEBE vender cierto nivel para precautelar intereses fundamentales.

¿CUÁNDO?

¿Cuándo queremos que los Objetivos de Venta se alcancen?

El cumplimiento de los objetivos es una función del propio volumen que éstos tengan y del tiempo en el que se pretende alcanzarlos. En función de la “cantidad” deberá evaluarse luego si el tiempo alcanza para cumplir los objetivos.

¿DÓNDE?

¿Dónde queremos vender?

Un Negocio puede definirse como tal, es decir como UNO en particular, cuando se perfecciona a través de las funciones de Producción y de Ventas en un mercado geográficamente homogéneo o que constituye una determinada Unidad Geográfica. Si esta premisa no se cumple, se puede argumentar que existe más de un Negocio, lo que de hecho convierte a la Organización en una Corporación más que en una entidad Orgánica. En este caso una Corporación Geográficamente Diversificada.

¿A QUIEN?

¿A quién queremos vender?

La Estrategia de Ventas está condicionada de manera muy importante por la definición de los individuos o grupos de individuos a los que están dirigidos los esfuerzos estratégicos.

Mientras más alto sea el grado de uniformidad de estos objetivos, existen mayores garantías de efectividad para la Estrategia, porque en definitiva ella podrá trabajar con suficiente profundidad entre los prospectos, privilegiando las acciones destinadas a Dominar mercado más que aquellas dirigidas a Conquistarlo o a establecer presencia.

¿EN CONTRA DE QUIEN?

¿A quiénes afecta o busca afectar el cumplimiento de los objetivos de venta propios?

Cuando se establecen los objetivos de ventas, debe quedar también establecido Quién o Quiénes son los competidores con los que se producirá el enfrentamiento y de qué manera se persigue afectar sus intereses en beneficio propio.

Alcanzar los objetivos de venta propios siempre debe entenderse como un proceso en el que se “arrebata” ventas al competidor. No existen, en éste sentido, consideraciones como la que plantea que las ventas propias sean, más bien, un efecto del crecimiento del mercado o de la demanda por el tipo de producto o servicio que se ofrece. Esta consideración tiene un sentido completamente neutro, porque una eventual brecha en la demanda (o demanda insatisfecha), tratará de ser cubierta por alguno de los agentes que compiten en el mercado. Si en un momento en particular aquello no está sucediendo, sólo se está procediendo a quitarle al competidor algo que él “todavía” no ha tomado.

¿COMO?

¿Cómo alcanzaremos los objetivos de venta?

Al responder esta pregunta se inicia la parte final del Proceso de Implementación de la Estrategia de Ventas.

La respuesta a esta pregunta se fundamenta en el desarrollo de tres etapas:

1.- Definición de la Ruta o Camino para el desarrollo de la Estrategia (existen cuatro opciones):

  1. Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito
  2. Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa
  3. Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas
  4. Efectuando Innovaciones

2.- Definición del Enfoque Estratégico o la Gran Estrategia (aquella que en el curso de la campaña estratégica podrá involucrar más de una Estrategia Individual o Directa).

3.- Definición de las Estrategias Individuales o Directas.

Rutas Estratégicas

Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito.- Privilegia la utilización de factores que la Organización haya determinado como Fortalezas propias. La movilización de estos factores le otorga solidez de partida a la Estrategia de Ventas, más aún si están dirigidos contra debilidades del competidor. Los Factores Claves de Éxito constituyen un sólido fundamento sobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas.

Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa.- Aprovechar cualquier tipo de ventaja relativa es un imperativo estratégico y una constante en los condicionamientos de la acción. El aprovechamiento de la Ventaja Relativa, a diferencia de los Factores Claves de Éxito, puede significar para la Organización mayor inversión de esfuerzos y tiempo. También demanda mejores condiciones operativas de los Recursos Estratégicos, quienes soportarán el peso de la tarea en una proporción mayor a la representada por las exigencias de la Ruta de Factores Claves de Éxito.

Poniendo en práctica Iniciativas agresivas.– Las Iniciativas agresivas implican más Riesgos, pero también prometen resultados mayores.

Las Iniciativas agresivas son más bien una cuestión de oportunidad, y como tales estratégicamente útiles. Son las estrategias que reciben las respuestas más duras en el mercado.

Efectuando Innovaciones.– Las Innovaciones deben presentar “novedades”, “cosas nuevas”. Ello trae implícita la presencia de lo diferente, y cuando esto se incorpora en el tratamiento de lo estratégico en el mundo de los negocios, casi siempre trae aparejado el éxito. Una forma de ser diferente es innovando, es haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente.

Enfoques Estratégicos

Las formas que puede adoptar el Enfoque Estratégico son:

Estrategias Secuenciales.- Son series de pasos sucesivos, cada uno de ellos dependiente del paso precedente, que conducen a un objetivo final.

El Enfoque que se apoya en la existencia de Estrategias Secuenciales, normalmente trata objetivos difíciles de conseguir, y para ello precisa movilizar los Recursos Estratégicos de la Organización en sucesivas “tandas”, exactamente como se desenvuelven las olas del mar cuando tocan las playas: unas detrás de otras, con ritmo y orden.

Estrategias Acumulativas.- Son conjuntos de acciones, aparentemente aleatorias pero en realidad planificadas para alcanzar resultados que suman progresivamente los alcanzados antes. Con el tiempo producen grandes resultados.

A diferencia de las Estrategias Secuenciales en las que las acciones estratégicas llegan: una, luego otra, luego otra, en las Estrategias Acumulativas las acciones llegan: una más otra, más otra, más otra.

Estrategias Indirectas o Disuasorias.- Emplean presiones psicológicas para derrotar al enemigo evitando de esta manera el contacto físico. Estas estrategias ponen énfasis en presiones políticas, económicas, sociales y psicológicas en lugar de las de fuerza, tratando de hacer perder el equilibrio al enemigo antes que el grueso de los recursos entre en acción. Son muy efectivas en estos casos Negociaciones, Demostraciones de Fuerza, Movimientos Aparentes, Amenazas, etc.

Estrategias de Alianza.- Las estrategias de Alianzas no se producen con frecuencia, e involucran en todos los casos grandes movimientos y compromisos de recursos, objetivos, planes, etc.

Estrategias de Contrapeso.- En el mundo empresarial algunas estrategias típicas de Contrapeso empleadas para neutralizar a un adversario se encuentran en los desafíos de patentes, marcas de fábrica, propiedad literaria, derechos publicitarios del rival, así como en la introducción en el mercado de productos directamente competitivos con el fuerte del enemigo (ejemplo clásico el de IBM atacando a Xerox con la producción de fotocopiadoras propias).

Estrategias de Contravalor.- En el mundo de los negocios, las acciones estratégicas de contravalor son la neutralización de la principal clientela del competidor al proporcionarle a ésta servicios en exclusiva, o también la neutralización de los centros productores de materias primas obteniendo o controlando su acceso.

Fuente: https://www.emprendices.co/elementos-componentes-de-la-estrategia-de-ventas-parte-i/

METODOLOGÍA AGILE: BUEN MÉTODO DE TRABAJO PARA EMPRENDEDORES

‘Agile’ es un conjunto de metodologías para el desarrollo de proyectos que precisan de rapidez y flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes del sector o mercado, aprovechando dichos cambios para proporcionar ventaja competitiva. Es decir, el proyecto se “trocea” en pequeñas partes que tienen que completarse y entregarse en pocas semanas.

La metodología “agile” empezó en los entornos de desarrollo de software, y últimamente se está extendiendo a un amplio abanico de industrias y funciones.

Los entornos de negocio son complejos y volátiles. Los cambios rápidos en la competencia, la tecnología, las nuevas regulaciones, etc… han provocado más que nunca la necesidad de que las organizaciones puedan responder y adaptarse rápidamente.

“Agile” significa ser capaz de adaptarse al cambio. La idea es reducir la complejidad y focalizarse en crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

Cada vez más las organizaciones queremos ser más ágiles. Queremos transformar nuestra manera de trabajar, adoptando metodologías de trabajo que han revolucionado las “start up” o bien las empresas de desarrollo de software. Queremos inspirarnos en ellas y adoptar su manera de hacer.

Buscamos acelerar la velocidad de acceso al mercado, potenciar la innovación y aumentar la productividad de los equipos. Todo ello con la palabra mágica: “agile”.

La metodología ágil se basa en el “Agile Manifesto” y los “Agile Principies”. No son un conjunto de reglas sino una guía a seguir. Cada compañía puede escoger el grado en que aplicará estos principios en su compañía.

El Manifesto “Agile” y los Principios “Agile” no son un conjunto de reglas sino una guía a seguir

Y, ¿en qué consiste”agile”? En primer lugar, consiste en sacar a las personas de los silos funcionales y ponerlos a trabajar en equipos multi-disciplinares, centrados en el cliente y de una manera auto-gestionados.

Las metodologías ágiles pueden consistir en:

  • Scrum:se basa en el desarrollo incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto.
  • Lean development:se focaliza en una continua eliminación de residuos, reducir el inventario y los tiempos, mejorar la eficiencia y la calidad del proceso.
  • Kanban:se concentra en la mejora del proceso para reducir los plazos de entrega y la carga de trabajo de los miembros del equipo.

Scrum es una de las mejores herramientas de metodología “agile”. Su enfoque se centra en implementar ciclos cortos e iterativos, “Sprints”, que garantizan una mejora constante, aprendizaje rápido y feedback del cliente.Srcum es una de las mejores herramientas de la metodología “agile”

El equipo Scrum consiste en un Product Owner, un Development Team y un Scrum Master.

Los equipos Scrum son auto-organizados (ellos eligen cómo llevar a cabo su trabajo sin tener una persona externa que los dirija) y multifuncionales (tienen todas las competencias y habilidades necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de terceras personas).

“Product Owner” – Propietario del Producto: es el responsable de maximizar el valor del producto. Es la única persona responsable de gestionar el “Product backlog”, definiendo su contenido y priorización. El Product Owner define el ¿QUÉ?.

“Development Team” – Equipo de Desarrollo: Se compone de los profesionales que realizan el trabajo a entregar (incremento de producto) al final de cada Sprint. Éstos organizan y gestionan su propio trabajo, idealmente se compone entre tres y nueve miembros. El Development Team define el“¿CÓMO?”.

“Scrum Master” – es el que facilita el Scrum Process y el responsable en asegurar que se entienda y se adopte Scrum.  Se asegura que el equipo tiene todo lo necesario para tener éxito. El Scrum Master define el “PROCESO”.

Veamos cuales serían las fases de un Sprint:

  1. “Product Backlog”– lista ordenada por el Product Owner de todo lo que podría ser necesario en el producto. Esta lista nunca está completa, ya que los requisitos van evolucionando. A medida que se obtiene retroalimentación del incremento de producto la lista es más larga y exhaustiva. Los elementos de orden más alto son más claros y detallados. Cuanto más abajo en el orden menor es el detalle.
  2. “Sprint Backlog”– es el conjunto de elementos del Product Backlog seleccionados por el Development Team para el Sprint.
  3. “Sprint Planning”– La planificación del Sprint responde a las siguientes preguntas:
    1. ¿Qué puede entregarse en el incremento de este Sprint?
    2. ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo para entregar el incremento?
  4. “Daily Standup”– seguimiento diario de una duración máxima de 15 minutos sobre la evolución del Development Team. Esta reunión está organizada por el propio Development Team aunque el Scrum Master puede ayudar a que se sigan los principios Scrum. Se identifican los impedimentos y se asegura que estén resueltos.
  5. ¿Qué hice ayer que ayudó al equipo a conseguir el objetivo del Sprint?
  6. ¿Qué haré hoy que ayudará al equipo a conseguir el objetivo del Sprint?
  7. ¿Veo algún impedimento que impida conseguir el objetivo del Sprint?
  8. “Sprint Review”– Al final del Sprint se realiza una revisión para evaluar el incremento de producto y revisar el Product Backlog. Los asistentes son el Development Team, el Scrum Master, el Product Owner así como el Cliente.
  9. “Sprint Retrospective”– Esta retrospectiva la realizan el Development Team, el Product Owner y el Scrum Master y es una oportunidad para analizar cómo se ha trabajado en cuanto a personas, relaciones, procesos y herramientas, así como la posibilidad de crear un plan de mejoras para el siguiente “Sprint”.  Las preguntas clave son:
  10. ¿Qué funcionó bien?
  11. ¿Qué puede ser mejorado?
  12. Plan de acción
  13. “Incremental Product”– Al finalizar el Sprint se consigue que los elementos seleccionados en el “Sprint Backlog” se muevan de izquierda a derecha (TO DO – DOING – DONE). El producto incremental es la entrega de producto al finalizar un “Sprint”. Cada incremento se integra con todos los incrementos anteriores.

Las ventajas de una cultura ágil son varias. Las compañías ágiles fomentan la autonomía y promueven el “engagement” de sus empleados. Los sprints cortos permiten proporcionar valor a sus clientes y obtener feedback constante.

Las organizaciones debemos aprender qué significa trabajar de una manera ágil y esto implicará llevar a cabo un cambio en la cultura de la empresa. Deberemos entender en qué condiciones funciona “agile” y en qué no, y conseguir empezar a probar en pequeños proyectos e ir difundiendo la metodología.

Fuente: https://teresaniubo.com/como-conseguir-una-cultura-agil/

PODEMOS SER EMPRESARIOS EXITOSOS, VAMOS POR ESO

Hoy, casualmente, empecé a leer una nota en un sitio para Emprendedores que hablaba de que la vida cambia cuando dejamos de esperar. Seleccioné un párrafo para que se visualice la idea: “… esperar algo del futuro olvidándose del presente se convierte en la soga con la que se maniatan de pies y manos. Por eso, si queremos que nuestra vida cambie, el primer paso, aunque también es el más difícil de dar, es dejar de esperar.”

Me puse a pensar qué cosas deben de dejar de esperar los Emprendedores, y son muchas: el golpe de suerte, aunque sería muy bueno; que no haya problemas (recuerdo una anécdota sobre que en un incendio en Nueva York, por los años 20 del siglo pasado, en la mañana siguiente a la noche en que perdiera su negocio, un emprendedor empezó a remover las cenizas para empezar de nuevo); que sea fácil, y que no se corran riesgos (ayer, en la televisión se contaba la historia de la fábrica de alfajores Entre Dos, Y el matrimonio relataba cómo, para desarrollar su proyecto, vendieron su casa familiar, aunque tenían cuatro niños pequeños). La lista sería muy larga, pero me voy a quedar con un aspecto que considero clave: LA VOCACIÓN EMPRENDEDORA.

En los ocho años en que me dediqué a buscar estrategias y recursos para impulsar los emprendimientos de base tecnológica en la UNCuyo, observé que el factor de la falta de vocación emprendedora era la principal causa de mortalidad de los proyectos de ese tipo.

Veamos. Por allí uno escucha: “emprendedor se nace”. En realidad, lo que he observado en mis cuarenta y cuatro años de docencia es que hay una gran influencia del hogar, esto es, muchos médicos, o ingenieros, o emprendedores, provienen de familias que tienen esa profesión o se dedican a la actividad empresarial.  Lo explico desde lo personal, y me refiero al ejemplo de los fabricantes mendocinos de alfajores: vendieron la casa para desarrollar la empresa: yo nunca lo hubiera hecho. Otro ejemplo: hubo proyectos emprendedores que planteaban ideas de negocios excelentes, pero que se cayeron porque uno de los integrantes decidió dedicarse a sus estudios, o porque otro se cansó del trabajo que significaba desarrollar la empresa.  NO ERAN EMPRENDEDORES DESDE ADENTRO, CON CONVICCIONES FIRMES

Por eso también, las estrategias de desarrollo emprendedor tienden a apuntar a crear muy pocas empresas; si tenés  veinte planes de negocios en cartera, y te queda uno bueno (el 5%), está bien, y, si es muy bueno, es excelente. Yo busqué que tuviéramos más casos exitosos, y, aunque los primeros resultados fueron buenos, como el proyecto se discontinuó en más de un sentido al terminar la gestión, no podría demostrar fehacientemente qué mi criterio era acertado.

Sin embargo, hoy, en estas épocas de desaparición del trabajo formal (que antes era para toda la vida), desarrollar un proyecto emprendedor es una buena alternativa, aun en esta etapa de crisis en la que se están cerrando empresas todos los días.

En la entrada https://www.kusca.com.ar/argentina-es-hoy-un-lugar-donde-se-pueda-desarrollar-un-emprendimiento-exitoso/, avancé sobre las posibilidades de éxito empresario en nuestro país y, hoy, en una situación todavía peor que la de entonces, reitero mi visión positiva (iba a decir optimista, pero no lo soy sobre el futuro, más allá de mis deseos de equivocarme): ha habido oportunidades de negocios en países que han sufrido desastres naturales, o guerras terribles, y conocemos ejemplos de enormes éxitos. Claro, nos van a decir que es porque son japoneses, o coreanos, o alemanes, o chilenos, porque, si hay otro deporte nacional, además del fútbol, para un miembro de nuestra clase media urbana que se precie de serlo, es ningunear a la Argentina o a los argentinos. No hay que hacer caso a esto, al revés, sobran los ejemplos de argentinos exitosos en muchas actividades, empresas incluidas.

Si tenemos una idea proyecto que nos entusiasme de verdad, y queremos llevarla al éxito, sin medir trabajos, ni dolores, vamos para adelante, porque podemos engrosar la lista de argentinos exitosos, y disfrutar de una muy buena calidad de vida sin depender de nadie que nos diga qué tenemos que hacer.

VALE LA PENA EL INTENTO, HAY MUCHO PARA GANAR