Nuevos nichos de negocio con el trabajo remoto
https://www.emprenderalia.com/nuevos-nichos-de-negocio-trabajo-remoto/
El trabajo remoto es una realidad que ya nadie cuestiona. La pandemia de Covid19 ha dado el empujón definitivo a una tendencia que comenzaba a florecer entre las empresas. Esta nueva forma de relación laboral, que ya de por sí traía innumerables ventajas (y también unos cuantos desafíos) tanto para trabajadores como para compañías, se ha destapado como una magnífica alternativa en unos tiempos en los que el distanciamiento social y las restricciones de movilidad se han convertido en la norma.
Esta nueva situación y estas nuevas formas de trabajar y relacionarnos, sin duda tendrán una influencia muy significativa en las maneras de comerciar, en la demanda y oferta de bienes y servicios, y también en los modelos de negocio.
En algunos países como China, que ya han sido testigos de los efectos que se producen una vez la pandemia ha desplegado sus consecuencias más importantes y donde las cosas han vuelto a una relativa normalidad, ya empiezan a mostrarse algunas de estas nuevas propensiones. El estilo de vida allí se ha visto alterado de formas que no se podían haber previsto. Ahora, por ejemplo, lo normal es evitar los lugares congestionados y los espacios públicos. Y las reuniones o eventos multitudinarios que antes eran tan populares, ya no lo serán tanto.
Es muy probable que multitud de negocios presenciales como es el caso de cines, restaurantes o aerolíneas tengan que dejar espacios libres y, como consecuencia de ello, limitar sus aforos. Otro sector muy azotado por la crisis será el del turismo (en especial el alquiler vacacional y la hostelería), que tendrá que readaptar su modelo de negocio si quieren mantenerse a flote durante los tiempos que se avecinan. Aunque sea previsible que el turismo nacional aumente una vez avancemos en el proceso de desescalada debido a las ganas contenidas de moverse de mucha gente, los establecimientos hoteleros y alojamientos turísticos deberán tomar medidas para obtener la confianza de los visitantes, lo que en muchos casos implicará un cambio en el modelo productivo e incluso en los servicios ofrecidos.
Por otro lado, también estamos viendo nuevas oportunidades. Las plataformas de entretenimiento y comercio online, los servicios digitales, los servicios de mensajería, los take away, y los servicios a domicilio están experimentando un repunte en términos de demanda que posiblemente se dilatará en el tiempo.
Este repunte del comercio online conlleva un aumento de demanda en servicios de tecnologías de la información, ventas de ordenadores, servicios bajo demanda, soluciones de seguridad para empresas, tales como servicios de VPN o servicios en la nube han vivido o prevén un auge de su demanda.
Pero esto es solamente lo obvio. Si profundizamos un poco más nos daremos cuenta de que el mar de fondo que dejará esta situación tendrá consecuencias mucho más hondas y a mucho más largo plazo. Parece claro que el modelo de trabajo será más flexible a partir de ahora, pero, además, no es descabellado pensar que esta crisis tendrá consecuencias a nivel sistemático o filosófico.
Es muy posible que pasemos a un modelo más consciente o socio-consciente en el que uno de los principales impulsores y valores del negocio sean la contribución a la sociedad y la responsabilidad corporativa, tanto en los aspectos humanitarios o sociales, como en los temas medioambientales. No valdrá con una simple estrategia de reducción de costes; sin un aporte a la comunidad y al entorno, las empresas tendrán mucho menos futuro.
La evolución de modelos extractivos a otros circulares en los que prime la reutilización de residuos, un cambio a un consumo más responsable y una transición a un sistema más inclusivo y cooperativo en el que la toma de decisiones se haga de manera más colectiva, democrática y horizontal, son pasos necesarios que estarán muy presentes en la economía del futuro y sus correspondientes nichos. Con ello no solo se garantizará una mayor sostenibilidad, un uso más eficiente de los recursos y una mayor igualdad y justicia social, si no que se reducirán los riesgos sanitarios y medioambientales, y se generará un empleo de calidad y un valor económico basado en la coherencia, la eficiencia y el respeto.
Y es que éstas no son solo hipótesis, el sentido que está tomando ya a día de hoy la demanda conduce en este camino. No podemos olvidar que la buena utilización de los recursos y los entornos son una pieza clave para la viabilidad económica. La situación provocada por la contaminación de regiones como el Mar Menor, o el aumento de la temperatura y la sobreexplotación del Mediterráneo son solo dos ejemplos de las consecuencias que pueden tener los desajustes ecológicos en sectores como la pesca o el turismo.
A estos avances habrá que añadir la prevalencia de la inversión en recursos y aplicaciones tecnológicas y la creciente adopción de la cultura digital por parte de casi todas las corporaciones. Además, la innovación de producto, la inteligencia artificial y los modelos de análisis para reconocer nuevas contingencias y necesidades, junto con el diseño web y de aplicaciones, los empleos asociados a la gestión de plataformas y procesos en línea, y el marketing digital, serán algunos de los sectores con mayores posibilidades de éxito en los tiempos venideros.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE UN EMPRENDEDOR PARA INICIAR UN NEGOCIO EN CASA
https://www.grandespymes.com.ar/2020/07/27/lista-de-verificacion-de-un-emprendedor-para-iniciar-un-negocio-en-casa/
Una vez que tenga una idea y una pasión, comenzar un negocio puede sentirse como un torbellino. Si bien puede parecer que tienes que sumergirte de cabeza de inmediato, dar un paso atrás para planificar y organizar puede prepararte para un crecimiento a largo plazo. Antes de comenzar su viaje de negocios, aquí hay algunas tareas y recordatorios útiles para marcar su lista.
Crea un plan de negocios
Se piensa que los planes de negocios son solo para grandes organizaciones, pero cada startup necesita tener uno.
La Administración de Pequeños Negocios tiene una guía para ayudarlo a escribir uno usted mismo. Los planes de negocios están destinados a servirle a usted, el empresario, por lo que no hay una forma incorrecta de escribir el suyo. La mayoría de los planes de negocios incluyen un resumen ejecutivo, descripción de la empresa, investigación de mercado, organización, servicio o resumen del producto, estrategia de marketing y ventas, solicitudes de financiación y proyecciones financieras.
Desea describir lo que está ofreciendo, dónde es necesario, cómo va a mostrar a las personas que puede satisfacer la necesidad y cómo va a apoyar financieramente la empresa. Tomarse el tiempo para pensar en estos puntos puede ayudarlo a establecer sus objetivos a corto y largo plazo y crear un caso más convincente para los patrocinadores financieros cuando sea el momento de buscar capital. No pase por alto este primer paso esencial. Prepárese para el éxito con un plan detallado que lo puede organizar y avanzar.
Identifica tu mercado objetivo
Es importante saber a quién le está vendiendo su producto o servicio y qué quieren. Piense en quién es su cliente, qué necesita y dónde los encontrará. Puede ser útil crear perfiles de clientes o personas para comprender mejor a quién está tratando de llegar. Realice una investigación de la audiencia para identificar los objetivos del cliente, así como los puntos débiles y determinar cómo su marca puede ayudar. Piense en el tamaño de su mercado y la demografía de sus clientes, como el nivel de ingresos y la edad. También es crucial investigar dónde se encuentran sus clientes potenciales y cuánto podrían estar dispuestos a pagar por su producto o servicio. Una vez que tenga esta información, será mucho más fácil seguir una estrategia de marketing que sea eficiente y asequible.
Construye un sistema de apoyo
Puede comenzar este negocio por su cuenta o con un equipo pequeño, pero eso no significa que tendrá que manejar todos los aspectos usted mismo. Cree alianzas para que su negocio funcione mejor. Cree una relación con un banco en el que confíe para asegurar la financiación de su empresa, en caso de que la necesite. Encuentre un Contador que pueda ayudarlo a administrar sus finanzas. Es posible que deba contratar profesionales de diseño gráfico o servicios web para ayudarlo a despegar su sitio web y su marca.
Para los minoristas en el hogar, un socio de soluciones de envío como SendPro Online de Pitney Bowes es una excelente manera de ahorrar tiempo y dinero a medida que lleva sus productos a los clientes. Una característica esencial: SendPro Online incluye una herramienta de comparación de costos, que analiza las tarifas de diferentes transportistas para ayudarlo a asegurarse de obtener el mejor precio por cada envío.
Diseña tu espacio de trabajo
Si crees que trabajar desde casa significa descansar todo el día con pantalones deportivos en tu sofá, piénsalo de nuevo. Los dueños de negocios más productivos en el hogar se visten para el éxito y tienen un espacio de trabajo profesional que les permite hacer su mejor trabajo. Piense en las tareas que su empresa requiere que realice todos los días, luego equipe su espacio de trabajo en consecuencia.
Si su trabajo requiere estar frente a una computadora todo el día, considere invertir en una silla y un escritorio cómodos, preferiblemente en una habitación tranquila con buena luz natural. Si su empresa requiere almacenar y enviar productos, piense en equipar una habitación o espacio más grande en su hogar para acomodar paquetes, materiales de envío, incluidas cajas, etc.
Desde la creación de un plan de negocios, hasta el trabajo con socios, el diseño de su espacio de trabajo, la comprensión de sus necesidades y su atención temprana, significa que está tomando medidas importantes para establecer su negocio en el hogar para el éxito, desde el principio.
Fuente https://www.entrepreneur.com/article/348062
PROTOCOLO FAMILIAR: CUÁNDO Y CÓMO HACERLO
por Mario de Gandarillas Martos
https://www.grandespymes.com.ar/2020/07/23/protocolo-familiar-cuando-y-como-hacerlo/
Casi siempre, cuando hablamos de empresa y familia, surge un elevado número de opiniones a favor o en contra, en función de la propia experiencia o de las anécdotas que medios, amigos y conocidos transmiten sobre familias empresarias que conocen.
Con independencia de la opinión que cada uno tenga sobre las ventajas o inconvenientes de pertenecer a una empresa familiar, nadie duda de su importancia en la economía mundial. En España, según el Instituto de Empresa Familiar, el 89% del total de las empresas son familiares, generan el 67% del empleo privado y representan el 57% del PIB.
Ahora bien, ¿En qué son diferentes las empresas familiares del resto de compañías en las que la propiedad, el gobierno o la gestión no están controladas por una o más familias?
Existen multitud de estudios que pretenden dar respuesta a esta pregunta, pero, en mi criterio, la principal diferencia es que los socios familiares están vinculados por algo más que por los meros intereses económicos.
¿Pero, cuáles son esos intereses? Básicamente, me gustaría destacar dos: el afecto que, con sus momentos de crisis, comparten todos los componentes de una misma familia y la vocación de continuidad de la mayoría de los fundadores que, después de años de esfuerzo y sacrificio, han conseguido que su proyecto empresarial se consolide y tenga éxito. Y es precisamente en este momento cuando puede tener sentido hablar de protocolo familiar.
El protocolo familiar es el resultado de un proceso de reflexión que debe ayudar a las familias empresarias a planificar el futuro en un contexto de orden, rigor y justicia, no sólo para los miembros de la siguiente generación, sino para la propia empresa y para todos los profesionales y trabajadores que están vinculados con ella.
Pero el protocolo es algo más que un proceso de reflexión. En este sentido, cuando hablamos de protocolo, no tenemos que olvidar que el resultado del proceso debe concluir con la firma de un contrato marco en el que se regula una pluralidad de contenidos sobre los que las familias empresarias, más tarde o más temprano, deben tomar decisiones si realmente tienen vocación de continuidad.
Llegados a este punto, creo que podemos sacar otra conclusión: los protocolos familiares sólo tienen sentido cuando una familia empresaria quiere apostar por la continuidad del legado creado por la generación anterior. Si éste no es su caso, el desarrollo del protocolo no es lo más adecuado, existiendo otros mecanismos que pueden ser de utilidad para facilitar la difícil decisión de la venta o cese de la actividad de su empresa.
Ahora bien, no siempre es fácil tener una posición definida sobre si se debe continuar. Es más, a veces, el tomar la decisión a la ligera puede generar un conjunto de reacciones en cadena, en las que el desgaste de todas las personas afectadas puede llegar a ser devastador. Este es precisamente el motivo por el que, cada vez que una familia me plantea desarrollar su protocolo familiar, soy partidario de definir, antes de iniciar el trabajo, dos temas fundamentales.
El primero, es acordar con el cliente quiénes van a intervenir y el segundo, facilitar a toda la posibilidad de que, previamente, consensuen lo que podríamos llamar su plan estratégico familiar.
El primer aspecto es clave: aquellos protocolos en los que sólo intervienen los fundadores o la generación que controla la propiedad, con la idea de que sus hijos firmen un documento con el que no se sienten vinculados, no son muy efectivos. En el mejor de los casos, si la figura paterna o materna tiene la autoridad que habitualmente le confiere su posición, su voluntad sólo se suele respetar mientras esté al frente de la compañía.
Mi recomendación es que, en función de la estructura de la familia (número de miembros, generaciones vinculadas con la actividad empresarial, edades etc.), se defina entre el cliente y el consultor un equipo de trabajo en el que estén representadas la totalidad de las ramas familiar y las distintas posiciones que se pueden ocupar en la interacción de la empresa, la familia y la propiedad. En este sentido, les recomiendo que hagan la siguiente reflexión: gran parte de las normas que la familia va a fijar se van a implementar entre los miembros de la siguiente generación; ¿Tiene sentido no contar con ellos en su diseño?
En mi opinión, es necesario que ambas partes, cliente y consultor, acepten y se pongan de acuerdo sobre este tema, adaptándose a las particulares circunstancias de cada caso.
Respecto al segundo aspecto que he mencionado como prioritario, el plan estratégico familiar, les planteo la siguiente pregunta: ¿Es lógico pagar a un consultor, convocar reuniones maratónicas, redactar, revisar y corregir varios borradores de lo que terminará siendo un contrato, sin previamente haber verificado que hay un nivel de acuerdo lo suficientemente aceptable, sobre los temas que hoy amenazan la continuidad de nuestra empresa familiar?
Mi posición sobre este tema es clara. A lo largo de los más de veinte años que llevo asesorando a familias empresarias de Europa y Latinoamérica, los proyectos que se han implementado con éxito son aquellos en los que familia y consultor le han dedicado el tiempo suficiente a la elaboración del plan estratégico familiar, como paso previo a la redacción de las normas que se incluirán en el protocolo.
Los temas que se deben abordar en esta parte del proceso de consultoría son precisamente los que motivan que una familia decida buscar asesoramiento externo y, en este sentido, suele ser habitual que para cada miembro de la familia o para cada generación, no tengan por qué ser necesariamente los mismos.
A continuación, les enuncio algunos de los más habituales, si bien puede haber otros: sucesión, definición del liderazgo entre hermanos o primos, retribución, reparto de la propiedad en la siguiente generación, profesionalización, gobierno corporativo, accionistas activos frente a pasivos, liquidez del accionista frente a necesidades financieras de la compañía, incorporación de la siguiente generación, etc.
Ponerse de acuerdo sobre lo que realmente nos preocupa hoy a todos, valorar distintos escenarios y tomar una decisión, conociendo y asumiendo sus ventajas e inconvenientes es, en mi criterio, la única forma de crear unos pilares sólidos sobre los que construir nuestro acuerdo.
En este sentido, algunos clientes me han comentado que su plan estratégico familiar ha sido la parte que les ha resultado más exigente de un proceso de consultoría y no les falta razón. Aprobar un plan estratégico familiar supone tomar una decisión sobre temas que nunca antes se habían abordado de una forma abierta y directa, pero sobre los que todos los implicados eran conscientes de que no había una posición única.
A partir de aquí, el trabajo de consultoría se debe centrar en aterrizar en un documento contractual, de forma clara y comprensible, todos los temas que se han ido aprobando, además de incorporar otros que probablemente, con el paso del tiempo, pueden generar nuevas crisis en la relación familia – empresa y que están muy condicionados por el ciclo de vida de las personas, la empresa y el propio mercado.
Imagino que, si han llegado hasta aquí, se estarán preguntando: ¿Y después del protocolo qué? Esto es algo que abordaremos en otra ocasión. Simplemente les adelanto dos ideas: la primera, es que se debería iniciar una nueva etapa, en la que las personas y los compromisos asumidos se deben poner a prueba y la segunda, es la necesidad de implementarlos jurídicamente, con la finalidad de que los contenidos pactados sean fuente de obligación entre las partes, la compañía y, si es posible, el mercado.
Mario de Gandarillas Martos – Socio de Empresa Familiar de Vaciero
Fuente https://www.elindependiente.com/economia/2020/02/16/soluciones-empres-protocolo-familiar-cuando-y-como-hacerlo/
CINCO CLAVES PARA QUE LAS PYMES LOGREN SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL
https://www.grandespymes.com.ar/2020/07/20/5-claves-para-que-las-pymes-logren-su-transformacion-digital/
Los procesos de transformación digital en las pequeñas y medianas empresas han tenido un crecimiento significativo en los últimos cinco años. Sin embargo, es un hecho que la crisis generada por el Covid-19 ha acelerado esa evolución, impulsando a las empresas a desarrollar nuevas soluciones digitales para operar en las condiciones actuales del mercado, atender las nuevas necesidades de los consumidores y generar nuevos canales de comunicación y venta.
De acuerdo con una encuesta elaborada por Produbanco a su segmento de clientes Pymes, el 67 % de empresas continuó operando durante la emergencia, mientras que el porcentaje restante tuvo que parar sus operaciones. Una parte de aquellas que continuaron operativas, debieron adaptar su estrategia a la transformación digital, es así que el 30 % de ese total, tuvo que centrar sus esfuerzos en el manejo eficaz del teletrabajo y el 16 % lo hizo en potenciar su giro de negocio y ventas a través de canales digitales. El porcentaje restante implementó estrategias vinculadas a otro tipo de transformación como nuevas líneas de negocio, financiamientos, ventas de equipo, entre otros.
“La pandemia generó un cambio importante en el tablero de los negocios, marcando un escenario mucho más atado a soluciones digitales. Las empresas que manejaban estrategias y herramientas digitales en su operación normal estuvieron más preparadas para enfrentar las condiciones de aislamiento. Por ello, es el momento oportuno para que las Pymes se adapten a esta transformación y reconozcan que ahí radica su sobrevivencia y desarrollo”, asegura Gregorio Moreno, Gerente de Segmento y Producto Pyme de Produbanco.
A propósito del Día Mundial de las Pymes que se celebra cada 27 de junio, Produbanco comparte a continuación una guía con los aspectos claves que deben considerar las pequeñas y medianas empresas para consolidar su camino hacia la transformación digital.
Adoptar la transformación digital como parte de su cultura corporativa:
El cambio debe ser parte del ADN corporativo e involucrar a todos los integrantes de la organización, iniciando por las cabezas. Los directivos deben impulsar el desarrollo de espacios para la generación de proyectos tecnológicos y digitales, e invertir en capacitaciones permanentes para que los colaboradores puedan aprender metodologías innovadoras para el desarrollo de nuevas ideas.
Además, se deben generar espacios internos para compartir los avances y resultados que está generando la transformación digital en la empresa. El trabajo en equipo y el compromiso, permitirán determinar aquellos espacios en los que se deben generar cambios y desarrollos importantes, haciendo que los procesos sean más ágiles y deriven en impactos significativos para la evolución del negocio.
Generar cambios en los procesos internos:
Es importante no solo considerar aspectos externos como canales online de ventas y comunicación, es indispensable que el cambio comience desde adentro, incluyendo aspectos claves que van desde la automatización de procesos hasta el control de producción. Esto les permite alcanzar altos niveles de eficiencia y minimizar pérdidas.
La evolución de procesos internos ayuda a las empresas a identificar información más detallada y precisa de cómo están funcionando, lo cual deriva en una toma de decisiones más dinámica y acertada. Todo parte de datos reales. Es imprescindible realizar análisis situacionales para identificar oportunidades de mejora e implementar procesos que flexibilicen la inclusión de nuevas herramientas, dispositivos o softwares de acuerdo al entorno de cada empresa.
“La transformación digital permite a las compañías gestionar todos los procesos internos, desde ventas hasta producción, con herramientas tecnológicas y digitales. Podemos encontrar procesos agrícolas controlados con equipos tecnológicos avanzados y monitoreados a partir de aplicaciones digitales, hasta manejar procesos de ventas y pagos. Impulsar estos desarrollos parte de la cultura organizacional y su evolución solo se podrá alcanzar si toda la organización se compromete a este cambio”, explica Gregorio Moreno, Gerente de Segmento y Producto Pyme de Produbanco.
Innovar en el modelo de negocio e implementar canales digitales:
Los procesos de transformación digital deberán impulsar y desarrollar la estrategia general de la organización, desde generar datos internos que permitan desarrollar modelos de control y mejora continua, hasta impulsar el crecimiento de la base de clientes a partir de canales digitales. Dependiendo de sus prioridades de digitalización y optimización tecnológica, el modelo de negocio sufrirá cambios en la forma en que la compañía entrega sus bienes y servicios, adaptando nuevas maneras de llegar al consumidor. En este sentido, el contar con canales de venta digitales ya no es una opción, es un paso indispensable para lograr competitividad en el mercado. Además, la expansión de las Pymes en medios digitales asegura un mayor awareness de marca, lo que permite acercar potenciales compradores de manera ágil y segura.
Incorporar una estrategia de comunicación digital que permita tener clientes satisfechos:
La emergencia obligó a muchas empresas a implementar canales digitales para cubrir las nuevas necesidades de sus clientes, pero no solo fue necesario hacerlo, sino hacerlo eficazmente. Para ello, es muy importante conocer el perfil y comportamiento de sus consumidores, sus gustos y necesidades, y en base a estos aspectos desarrollar una estrategia de comunicación digital adecuada, así como los canales más apropiados para contactarse con ellos. Posteriormente, es necesario definir los contenidos que se van a compartir, asignar responsables y establecer la forma de comunicación para desarrollar las herramientas digitales más idóneas que impulsen un servicio al cliente efectivo.
La interacción de los consumidores con las empresas a través de canales digitales puede generar data relevante sobre sus preferencias de compra, estilos de vida, etc.; por lo que la gestión adecuada de esa información es fundamental para un negocio. Esto, incluso, permite desarrollar nuevos bienes y servicios de manera más sencilla y rápida, reduciendo las inversiones iniciales para tener prototipos de testeo. Si se conoce qué busca el cliente y cómo llegar a ellos, se podrán desarrollar soluciones a la medida para satisfacer sus necesidades.
Mejorar la gestión y administración de datos:
Como se ha mencionado en los puntos anteriores, una de las ventajas de la transformación digital es que tanto desde los procesos internos como desde los externos se puede generar información de valor para el negocio.
Poder gestionar de manera ágil y dinámica información actualizada, permitiría a las Pymes una mejor interacción con el ecosistema del negocio, incluido el sistema financiero, para acceder a servicios que han sido desarrollados específicamente para este segmento y que apoyan su desarrollo. Produbanco, por ejemplo, dispone de varios productos y servicios para impulsar la transformación digital de las Pymes, entre ellos: firma digital; aplicaciones de gestión de cuentas, tarjeta de crédito y pagos; cuentas de ahorro digitales; captaciones a plazo digitales; acceso a créditos en línea.
De igual manera, existen diferentes medios de pago digitales para que las empresas puedan atender las nuevas necesidades de los consumidores como lo es: Payphone, de fácil acceso tanto para las empresas como para los clientes.
En definitiva, la transformación digital permite a las pequeñas y medianas empresas generar eficiencias significativas en su operación general. La inclusión de herramientas y procesos digitales – tecnológicos hace que las organizaciones estén más preparadas para adaptarse a las necesidades y condiciones del mercado de manera más ágil y flexible.
Fuente https://ww2.elmercurio.com.ec/2020/06/19/5-claves-para-que-las-pymes-logren-su-transformacion-digital/
DIEZ ERRORES A EVITAR POR EL EQUIPO DE INNOVACIÓN
Por Paco Corma
https://www.grandespymes.com.ar/2020/07/05/10-errores-a-evitar-por-el-equipo-de-innovacion/
La paulatina consolidación de equipos de innovación, tanto en grandes empresas como en pymes, hace que vayan aflorando una serie de problemas que podemos considerar como recurrentes en muchos de ellos.
No son problemas acumulados o siempre presentes, son problemas que, de forma aislada en unos casos, conjunta en los menos y emergentes en muchos otros van repitiéndose y por lo que conviene tenerlos presentes a fin de evitar que conduzcan a fracasos en el proceso de innovación.
El presente listado trata de llamar la atención sobre los más evidentes, por significativos, pero no es completo ya que deja de lado errores menores, confusiones, desencuentros, etc. que no por ello dejan de ser síntomas de algo mucho más importante. Dicho de otra manera, muchos de dichos detalles están inmersos en alguno de estos diez.
Vayamos allá:
1.- No tener definida la Estrategia Genérica en la Organización:
Sí, repito, no disponer de una Estrategia definida. Parece mentira, pero todavía existen no pocas empresas que no tienen claramente definida su Estrategia y/o explicitada en un Plan Estratégico con sus correspondientes Líneas Estratégicas que lleguen hasta los planes concretos.
La Innovación tiene que estar enfocada a dicha Estrategia, de otra forma no queda claro cómo interviene en hacerla posible. Soy claramente partidario de la Innovación enfocada.
Así pues, todo equipo de innovación deberá conocer la Estrategia genérica de la organización, sus líneas estratégicas y cuáles debe, puede y considera oportuno poner su foco preferente en un determinado periodo de tiempo.
2.- No tener definida la Estrategia de Innovación:
La Estrategia de Innovación es la forma en que se enfocarán las innovaciones para lograr aquella Estrategia Genérica. Es la que decide utilizar la organización en función de su Estrategia Genérica y del conocimiento de sus Fortalezas y Debilidades en materia de innovación, de su inventario tecnológico, su saber hacer y equipo de personas, de su entorno y sector en el que actúa, de sus recursos.
No puede decidir una estrategia de innovación del tipo “líder en productos”, si no dispone de los recursos adecuados, un saber hacer potente y conocimiento claro de lo que hace la competencia.
La estrategia de innovación, una o varias, forma parte solidaria de la realidad del equipo y de sus potencialidades y ello es consecuencia de la estrategia global de la empresa. Pero ello no implica tener menos oportunidades de innovación ya que una estrategia de “seguidor temprano o de imitación creativa” requiere un enorme esfuerzo innovador.
3.- No tener claramente definido el equipo de innovación:
Otro de los errores recurrentes, ya que se suele confiar a un “gestor” la dinámica pero no se cuida la composición del mismo equipo. Es correcto que exista la figura del gestor, pero no lo es menos que él sólo poco podrá hacer más allá de dinamizar. Se requiere la presencia de un “líder del equipo” que, además de dinamizar, sea quien cohesione al equipo.
Pero se requiere el equipo y aquí ya vienen las indecisiones: ¿fijo o cambiante? Existen las dos posibilidades, aunque partiendo de un núcleo permanente donde están los especialistas y unos componentes que pueden variar en función del proyecto concreto que requerirá, muy probablemente, la intervención de personas de diferentes áreas. Otra alternativa es que el equipo ya contenga dicha diversidad.
En cualquier de los casos deben quedar muy claros los papeles que cada cual debe jugar, reglas del juego, dinámica de trabajo, metodología para las actividades, archivo, documentación e información, intercambio de conocimiento y límites en la difusión de los mismos. De lo contrario acabará transformándose en “tropa”.
4.- Descuidar la formación y cualificación del equipo:
El equipo de innovación es el que asume la responsabilidad fundamental de desarrollar innovaciones. Ello obliga a tener formación en diversas parcelas, tanto de la materia propia de la organización e innovaciones asociadas como en las referentes a trabajo en equipo y gestión de proyectos.
El equipo está compuesto por diferentes individuos que pueden tener diferentes cualificaciones, pero debe existir un equilibrio entre los conocimientos técnicos asociados al objeto de la innovación, al saber hacer acumulado en la organización, a la operativa de los procesos actuales y, no podemos olvidarlo, a las técnicas de trabajo en equipo.
Es por ello que se deberán plantear programas de formación especialmente en aquellas parcelas más básicas y referidas a las lagunas sobre el trabajo en equipo, captación de necesidades y expectativas de clientes, gestión documental, comunicación, búsqueda de ideas, planificación de proyectos, etc.
Los conocimientos técnicos los tendrá, necesariamente, alguien del equipo más centrado en las tareas de I+D+i, mientras que los de gestión del sistema los poseerá el gestor del equipo.
5.- No tener identificado al Cliente (aunque sea interno):
Cualquier innovación, para serlo, debe llegar al cliente y recibir su aprobación. Es por lo tanto determinante el identificar y conocer lo más profundamente posible al cliente y/o potencial cliente.
Para ello nada mejor que tener la posibilidad de co-crear con él, generar dinámicas como el Design Thinking o el QFD que lleven la voz del cliente hasta el equipo de innovación.
Este apartado requiere de la participación activa del equipo comercial que es quien tiene el contacto directo con el mercado, cliente y consumidor, pero sin descartar estudios externos ya que puede darse la circunstancia de que la innovación busque clientes o segmentos nuevos no presentes en la actualidad.
Identificar al cliente (segmento) implica conocerlo, saber sus necesidades y expectativas, sus requisitos, lo que piensa y lo que siente, averiguar sus discrepancias o sentimientos negativos para con aquello en lo que estamos trabajando.
También implica a los clientes de la competencia o la relación de los nuestros con ella. Conocer el máximo de cómo la competencia está tratando de resolver esos mismos aspectos que nosotros estamos identificando en los clientes y segmentos de mercado.
… sin olvidar que en muchas ocasiones el cliente será interno, estará en nuestra propia organización.
6.- No tener identificada a la competencia.
Como ya se ha indicado en el último párrafo del punto anterior tenemos que necesariamente entender que la competencia está tratando de hacer algo similar, que está activa innovando y que va a pretender entrar en nuestro mercado.
La competencia no puede ser un ente abstracto, tiene nombre, oferta, catálogo, mercados actuales y pasados y futuros, tiene una fuerza de ventas y una experiencia en innovación, unos éxitos y unos fracasos, unas políticas de lanzamientos y de fidelización, … todo debemos conocerlo y en la mayor intensidad posible.
Todo lo anterior nos obliga a segmentar nuestra competencia y tratar de identificar la que nos afecta (o puede afectar) directamente, listarla y hacerle dicho seguimiento, realizar vigilancia competitiva al detalle. Ello implica conocer sus movimientos en el día a día en que nuestra fuerza comercial se la encuentra.
La competencia no es un elemento estático, se mueve y nunca permanece parada, tenemos que conocer sus movimientos, previsiones, planes de futuro, avances y retrocesos, ello incluye a sus planes, pero también a sus personas y circunstancias… lo que obliga a que toda nuestra organización y especialmente el equipo de innovación tenga un plan de conocimiento y seguimiento de la competencia.
7.- Desconocer el estado del arte:
O digámoslo a la inversa ¿cómo nos ponemos a innovar en algo que desconocemos totalmente? No tiene sentido y las probabilidades de fracaso se multiplican.
Conocer el estado del arte es tratar de saber, con el máximo detalle posible, lo que se está trabajando, avanzando, descubriendo, etc. en aquello que es objeto de nuestro proceso de innovación.
La vigilancia tecnológica nos tiene que ayudar a saber el máximo sobre todo lo que hay alrededor de nuestro objetivo, de nuestro proyecto o de nuestra idea de producto o servicio. Lo que están haciendo otros, lo que ya ha sido implementado o que se encuentra todavía en fase de estudio o se encuentra protegido por patentes, lo que en otros sectores está funcionando y puede ser importable al nuestro, los nuevos descubrimientos tecnológicos de los que nos podemos aprovechar para nuestra actividad.
El estado del arte no se circunscribe a nuestro campo de actuación y abarca cualquier otro campo del que podamos importar ideas, no se circunscribe a la tecnología y se puede ampliar a las ideas o formas de organización, no se circunscribe a lo existente y se puede ampliar a lo previsible o incluso a lo desconocido.
Todo ello debe ser gestionado y requiere de metodología y conocimientos para hacerlo. El descuidarlo supone el riesgo de ponerse a trabajar en algo que ya está pasado, abandonado por otros o que fracasó anteriormente.
8.- No disponer de fuentes y mecanismos para captar ideas de innovación:
Los anteriores puntos nos están llamando la atención de que necesitamos sistemas organizados para captar información y gestionarla en nuestro interés.
Ello será doblemente importante si queremos transformar dicha información en ideas para la entrada a nuestro proceso de innovación. Tenemos que tener identificadas y seleccionadas las fuentes de información desde las que obtendremos posibles ideas.
Acaparar muchas fuentes de ideas para la innovación es una necesidad, pero tenemos que utilizar todos los medios a nuestro alcance y el más rápido, económico y ágil es el que proviene de las personas de nuestra propia organización ya que son ellos los que conocen las necesidades internas, los que son consumidores en su vida particular, los que necesitan o interaccionan con temas parecidos a los que estamos desarrollando, incluso los que hablan con el mercado, nuestros clientes, etc. No podemos desaprovechar este potencial de fuente de ideas.
Gestionar las ideas que aparezcan está en relación con otros temas ya vistos anteriormente de disponer de mecanismos, métodos y herramientas para la gestión de la información.
9.- Desconocer o no utilizar metodologías de trabajo por proyectos y en equipo.
El objetivo intermedio fundamental del equipo de innovación es llegar al Proyecto. La identificación de fuentes de innovación y la búsqueda o captación de ideas, su posterior ponderación y selección tiene como finalidad definir el proyecto concreto de innovación.
El trabajo del equipo, atendiendo a la formación vista en el punto 4, conducirá de forma consensuada al proyecto y ello obliga a conocer la metodología de trabajo por proyectos y una de las más extendidas es la PMI, si bien se pueden utilizar otros recursos ágiles en función del tipo de proyecto (SCRUM, KANBAN). pero en cualquier caso es básico tener una estructura mental de trabajo basada en el proyecto.
Todo proyecto debe tener claramente definido su objetivo, las metas a conseguir y el equipo participante. Pero esto es solamente el principio ya que es imprescindible desplegar el proyecto en actividades (que pueden ser agrupadas por hitos) de modo que sea posible descender hasta la operativa más detallada en la que se indicará: responsable, recursos necesarios, calendario, entregable e indicador de seguimiento.
Con una estructura como la indicada el equipo conoce en todo momento las actividades que cada cual tiene en marcha, cuando empiezan y finalizan, cómo se solapan, de qué recursos disponen y quién ejerce la responsabilidad (independientemente de que cuente con equipo específico). Se identifica, además, la documentación que está siendo utilizada y la que finalmente definirá el final de la actividad.
Además de lo anterior, el seguimiento de todo lo planificado en el proyecto permite la administración del mismo en cuanto a recursos utilizados. Ello es de la máxima importancia para verificar lo invertido en el proyecto.
Como el proyecto está sujeto a un seguimiento mediante indicadores dispondremos de una colección de los mismos al integrar todos los proyectos y nos puede ayudar a confeccionar una colección de indicadores del funcionamiento del equipo y los proyectos en curso, finalizados y éxito obtenido.
De todo ello se desprende la necesidad de conocer metodologías de gestión de Proyectos y de Planificación y donde la gestión de la información y conocimiento no es menor.
10.- No tener definida la forma de medir.
Ya se ha indicado en el apartado anterior nº 9 la identificación de indicadores de seguimiento de los proyectos y la necesidad de los mismos para conocer el estado de avance, el consumo de recursos y la forma en que se solapan con el resto de proyectos del equipo.
Pero el equipo de Innovación no solamente realiza proyectos ya que estos son la culminación de una serie de actividades tal y como se ha indicado en el inicio del anterior capítulo 9. La gestión global del departamento exige de indicadores de seguimiento del resto de actividades como son vigilancia tecnológica, competitiva, identificación y selección de ideas, formación propia del equipo, utilización de recursos comunes del equipo, sistema de archivo, gestión del conocimiento, etc.
Así pues, tenemos ya definidos dos grupos de indicadores: los de gestión global del departamento y los de los proyectos en concreto.
Podríamos pensar en una tercera categoría de indicadores asociados con las interacciones del equipo con el resto de la organización ya que se producirán demandas concretas de otros departamentos, se ofrecerá información de interés para aquellos (en modo gestión del conocimiento), se participará en proyectos conjuntos, etc.
¡Cualquiera de estos errores puede poner en peligro el buen funcionamiento e incluso el éxito del equipo de innovación!
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