CAMBIO Y ESTRATEGIA: EL DESAFÍO EMOCIONAL

https://www.grandespymes.com.ar/2014/09/30/cambio-y-estrategia-el-desafio-emocional-2/

Todo proceso de cambio es, ante todo, un desafío emocional. Eso es algo que he observado tanto en las situaciones de cambio personal como también en las transiciones más complejas que se dan en las organizaciones. Aun cuando a muchos nos pueda parecer, desde un punto de vista intelectual, que los cambios generan retos y que los retos pueden ser en si mismos atractivos, la verdad es que desde la perspectiva de lo que sentimos, hay que reconocer que los cambios nos despiertan emociones contradictorias.

En el fondo todos oponemos cierta resistencia cuando se nos pide que hagamos las cosas de forma distinta. Somos animales de costumbres y nos gusta lo previsible. Pero resulta que la estabilidad es -casi siempre- inestable y efímera.

En entornos organizativos se suelen invertir muchos más recursos en los aspectos estructurales del cambio que en la gestión de sus implicaciones humanas. Y con mejores resultados, claro está. Porque es más fácil diseñar procesos empresariales o implementar nuevos programas informáticos para desarrollar una transformación organizativa, que cambiar las actitudes y comportamientos de las personas que la han de llevar a cabo. Es más sencillo gestionar el cambio hard que el soft .

La parte racional y estructural de un cambio puede medirse, se pueden elaborar pronósticos de éxito o fracaso y realizar un seguimiento. Pero ¿cómo podemos prever el tiempo que una persona necesitará para superar su sentimiento de pérdida o de frustración, o el deterioro de su confianza o de su voluntad de aprendizaje? Eso es más complicado, pero no por ello menos importante, porque todos estos factores son esenciales para conseguir la complicidad de las personas implicadas en el cambio. Sin esa complicidad no se generará ni compromiso ni confianza en la bondad o conveniencia del mismo y éste nacerá falto de la credibilidad inicial necesaria para su éxito.

En la práctica, resulta además que sólo la mera posibilidad de una alteración más o menos importante en la rutina diaria de una organización (nuevos compañeros de trabajo, un cambio de despacho, o la marcha de algún miembro de nuestro equipo) puede generar una avalancha de rumores y conversaciones off the record.

Cuando además resulta que lo que se pretende es introducir modificaciones de mayor enjundia (trasladar el lugar de trabajo o realizar transformaciones estructurales en producción, por no hablar de situaciones más traumáticas como puedan ser un ERE (Expediente de Regulación de Empleo) o una fusión), entonces hay además el riesgo de que ese tumulto de rumores y emociones genere una dinámica que afecte a la productividad de la empresa, como de hecho suele ocurrir. Los ánimos se alteran, las conversaciones de pasillo suben de tono y todos nos mostramos más intolerantes. Y hasta pueden producirse episodios esporádicos de agresividad y violencia. De ahí que sea tan importante gestionar el cambio de forma anticipada, antes de que se produzca, preparando la fase de transición con detalle e invirtiendo en ella el tiempo y los recursos suficientes.

Y en esa fase de transición hay algunos puntos cuya importancia estratégica me gustaría resaltar:

– Todo cambio debe justificarse: el cambio por el cambio no lleva a nada, más que al desgaste de la organización. Hay que identificar las mejoras, del tipo de que sean, que el cambio va a representar y también las dificultades previstas y en esa suma de pros y contras el resultado debe ser positivo. Eso, que puede parecer una perogrullada, no siempre se da.

– Hay que llegar a un consenso en la necesidad del cambio en el seno del grupo que lo lidera, y después ese mismo grupo debe preocuparse de transmitir la propiedad del cambio al resto de la organización. El éxito del proceso no puede ser patrimonio de unos pocos elegidos, sino que hay que buscar que toda la organización lo sienta como algo propio. Conseguir eso, que todos y cada uno de los miembros de la empresa no se vean a si mismos como meros objetos/víctimas del cambio sino como motores del mismo, es lo más difícil de todo el proceso, pero es el único modo de avanzar en él.

– No ser esclavos del calendario: se trata de gestionar el éxito de un proyecto no de una agenda. El calendario es una herramienta necesaria, pero es eso, una herramienta, no un fin en sí mismo. No todos avanzamos de la misma forma ni al mismo ritmo y en último extremo, es más importante hacer las cosas bien que hacerlas deprisa.

– Informar de los avances y celebrar los éxitos colectivos y en la medida que sea posible, también los individuales. Abrir para ello, canales de feed-back vertical y horizontal.

– Proporcionar formación para suplir las carencias que de forma natural se van a producir en algunas personas. No olvidemos que nadie nace enseñado.

Qué duda cabe de que una adecuada política de comunicación interna es clave para que todo lo anterior funcione. Y en ese sentido, no deja de ser relevante que siga siendo precisamente la falta de comunicación uno de los problemas tradicionales en nuestras organizaciones.

La semana pasada publicaba el Centro de Estudios Financieros un nuevo estudio sobre los principales factores de ineficiencia laboral (“Las 10 toxinas empresariales”) y la mala comunicación interna aparecía como la primera causa (62%) seguida de la desmotivación de los empleados (51%) y la mala organización del trabajo (49%). Como vemos, nada nuevo bajo el sol. Parece, por lo tanto, que en este campo todavía nos queda mucho camino por recorrer.

Autora Astrid Moix

CUATRO CLAVES PARA REVISAR LAS PRIORIDADES EN TU VIDA – MAS Y MEJOR

Todos tenemos prioridades en la vida: trabajo, dinero, familia, salud…

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/26/4-claves-para-revisar-las-prioridades-en-tu-vida-mas-y-mejor/

Pero quizás no todos nos paramos a meditar sobre ellas, para ver si de verdad estamos tomando decisiones de forma consecuente con nuestros valores y objetivos.

Esta falta de análisis interno nos lleva muchas veces a evadir la responsabilidad de nuestras decisiones y acabamos poniendo diversas excusas que solo sirven para engañarnos a nosotros mismos.

Este es el primer hábito que comenta Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: Sea Proactivo.

Ser proactivo quiere decir que tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

¿Sabes que significa la palabra responsabilidad? Habilidad para elegir la respuesta.

Por lo tanto, si te consideras una persona responsable, puedes y debes elegir tu respuesta a cada situación en base a tus valores y no quedarte parado culpando a factores externos.

  1. El lenguaje importa

¿Eres consciente de cómo hablas o incluso de cómo piensas?

Piensa un momento cuántas veces dices «tengo que» a lo largo del día. Más de las que te imaginas.

Puede parecer una tontería, pero esta forma de comunicarnos con nosotros mismos nos está diciendo cosas.

Nunca digas «Tengo que hacer esto», sino «Elijo hacer esto» en base a una comparación de consecuencias. Parece que no, pero la visión cambia.

No es lo mismo «Tengo que estudiar», sin más, que «Elijo estudiar porque es la mejor elección en base a mis objetivos».

En negativo funciona igual. En vez de decir «No tengo tiempo», prueba a decir «No es una prioridad», y mira cómo te sientes.

«Tengo tiempo para aprender inglés, pero no quiero.»

«No hago deporte, porque mi salud no es una prioridad»

«No paso más tiempo con mis hijos, porque no son una prioridad en mi vida»

Es así de simple y así de duro.

Si frases como estás te remueven y no te sientan bien, ese es el objetivo.

Cambiar nuestro lenguaje nos recuerda que cada momento es una elección.

Si no te gusta cómo estás usando tu tiempo, puedes elegir cambiarlo, puedes elegir tus prioridades.

«Es que el trabajo me absorbe» – no te engañes, tú lo eliges.

«Mi jefe me explota» – tú lo permites, tú lo eliges.

«No tengo tiempo de comer sano y cuidarme» – no te lo has planteado en serio, no es una prioridad para ti.

«No tengo tiempo de aprender inglés» – ¿cuántas horas ves la tele al día?

Y este «descubrimiento», es tan molesto como esperanzador, ya que nos abre los ojos a la posibilidad de que podemos cambiar lo que no nos gusta. Depende de nosotros.

  1. Sal del piloto automático y reflexiona

Hasta que no te planteas este tipo de reflexiones, no eres consciente de las prioridades que has elegido sin darte cuenta.

Sal del piloto automático del día a día y párate a pensar, ¿cuáles son mis objetivos? ¿cuáles son mis prioridades? Después, «simplemente», toma las decisiones de forma alineada con tus objetivos.

De nuevo podemos citar aquí el hábito 2 de Stephen Covey: Con el Fin en Mente.

Una vez aceptada la responsabilidad de nuestra vida, tenemos que saber qué queremos, cuáles son nuestros valores y objetivos y así podremos tomar las decisiones adecuadas.

Imagina que te proponen un ascenso en tu trabajo, vas a cobrar más y tener más responsabilidades.

Puede que la respuesta inmediata sea:

«¡Por supuesto que sí! Voy a cobrar más, ¿quién diría que no a eso?»

Pues bien, si tu prioridad es el trabajo y tu objetivo ganar más dinero, la respuesta está clara.

Pero si lo que quieres de verdad es pasar más tiempo con tus hijos, entonces la cosa cambia y probablemente la elección correcta sea rechazarlo.

Este, además, es un ejemplo de una de las prioridades en base a la que casi todo el mundo actúa sin haberla elegido.

El dinero.

Parece obvio que todos tenemos que querer más dinero y trabajar lo que haga falta con ese «objetivo».

No es así, si te paras a pensar, quizás te das cuenta de que puedes vivir perfectamente con menos dinero, pero pudiendo dedicar más tiempo a otras cosas que te gustan.

Deberíamos tomar las decisiones alineadas en función de cuanto nos acercan a nuestros objetivos, a lo que queremos en la vida. Pero para eso, hay que reflexionar sobre ellas.

  1. Analiza lo que haces cada día

¿Sigues sin saber en base a qué prioridades te mueves? Piensa en tu día a día.

¿Al final, lo que haces en el día a día es más importante que lo que haces de vez en cuando, o no? Luego, ahí tienes tus prioridades, te guste o no

Si tras pensar sobre esto, te das cuenta de que a lo que más tiempo dedicas en el día, no es lo que realmente consideras una prioridad para ti, hay algo que deberías cambiar.

  1. ¿Cuánto estoy dispuesto a sacrificar?

Por supuesto aquí entra también en juego la fuerza de voluntad y lo mucho que queramos un objetivo.

Esta podría ser una conversación contigo mismo:

«No tengo tiempo de aprender inglés»

«Vale, si lo tengo, pero prefiero ver la tele»

«Bueno, podría apagar la tele durante una hora por la noche para estudiar inglés»

«Pero es que… estoy muy cansado cuando llego de trabajar, no me apetece entonces ponerme con el inglés.»

OK, acabas de darte cuenta de que quizás, en este momento, no es tan importante para ti aprender inglés.

No pasa nada, son tus prioridades y cada uno las elige, pero recuerda que ha sido tu decisión.

Por eso es importante dedicar tiempo a escucharnos a nosotros mismos para determinar nuestros objetivos y prioridades reales, y qué estamos dispuestos a hacer o a renunciar por ellos, para poder así tomar las decisiones correctas.

Cuando identificas una prioridad y decides apostar por ella, de repente te sientes realizado y tranquilo, ya que todo encaja en tu interior.

¿Te has parado a meditar sobre tus prioridades? ¿Piensas que las has elegido consciente o inconscientemente? ¿Es lo que quieres realmente o lo que la sociedad impone?

 

Fuente https://masymejor.com/cuestion-de-prioridades/

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN TIEMPOS DE CRISIS

por M.Lucila Abal

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/24/estrategias-de-negocios-en-tiempos-de-crisis/

Casi todos los países de Latinoamérica atraviesan momentos de crisis política y económica cada cierta cantidad de años. La Argentina es el ejemplo más concreto de ello. Entonces ¿cómo sobreviven las PYMES, los pequeños y medianos empresarios que luchan año tras año para desarrollar sus negocios? La respuesta obvia es adaptándose, re-inventándose y moldeando sus negocios y estrategias a aquello que el mercado demanda.

¿Cuál es la mejor estrategia en tiempos de crisis?

No existe una única receta o estrategia para pymes, ya que cada negocio debe llevar a cabo aquella que mejor se adapte a su historia, a su realidad, a su industria.

El manejo del precio y el stock

Las monedas de cada país latino se encuentran emparejadas a la divisa americana, el dólar. Y para quienes venden productos importados, el primer problema que suele presentarse es el precio.

Algunos empresarios optan por quitar sus productos del mercado. Otros por mantenerlos, pero ajustar el precio a diario en función de la cotización de la divisa.

La principal pregunta que surge es ¿qué hacemos con el stock? ¿tendrá el mismo valor en unos meses cuando se re active la economía? ¿estará vigente el producto o será obsoleto?

Hace poco hablando con un cliente, que utiliza un concepto mixto (entre ofrecer parte del stock a buen precio y retirar otra parte para realizar un buen negocio con quién realmente esté interesado en ello) surgió el comentario de porqué lo realiza así y comenta que “Para pagar las cuentas, salimos a ofrecer algunas promociones sobre stock disponible. En otros casos guardamos la mercadería más requerida y esperamos a hacer un buen negocio. No sirve guardarse todo, esperando a que se re active el mercado porque puede no existir un mercado a quién venderle luego.”

Y lo cierto es que el mercado se reinventa, los consumidores cambian sus hábitos de consumo frente a una crisis y esto afecta a las empresas y negocios. Y por eso es necesario ir buscando los caminos que a cada empresa van funcionándole paso a paso, mes a mes.

Concentrarse en el público target o mercado

Concentrarse en una vertical o “nicho” (como se dice en Argentina) es una de las estrategias más comunes. Y en sí misma, se trata de una buena recomendación. ¿Por qué? Porque es más fácil concentrarse en buscar clientes con una misma problemática, con una necesidad similar. Dicho en palabras más sencillas, “pensar el esfuerzo que tenemos que hacer 1 sola vez y salir a buscar de ello”. Volverse expertos y conocedores de las problemáticas de una industria es muy importante para ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes.

Ahora, ¿esto quiere decir que no vamos a trabajar con otras industrias? No necesariamente. Se puede ser un buen conocedor del mercado en general y especialista en alguna industria determinada. Y concentrarse en una industria determinada suele devenir en un ahorro de recursos, ya que todos los esfuerzos de marketing y ventas pueden centrarse en una sola idea o concepto, por ejemplo, tener un local de ropa de deporte y especializarse en ropa para corredores de montaña.

Reagruparse: alinear los recursos de Marketing y Ventas

Los más importante en estas épocas de crisis es mantener los objetivos y los equipo alineados.

Porque de nada sirve pedirle a Marketing hacer una campaña de anuncios en Google que sea genérica para captar más visitas, mientras que ventas este llamando uno a uno a contactos de empresas que podrían ser potenciales clientes.

Re-educar al equipo comercial para que sea de asistencia

En épocas de crisis no se trata de agarrar el teléfono y llamar desesperado a todo el mundo para querer venderle. Sino que se trata de un cambio de foco, de poder llamar para ofrecer tu asistencia, tu ayuda, tus servicios y no tu producto. Porque se atrae más abejas con miel que con vinagre, y a nadie le gusta que le vendan.

¿Cuál es la recomendación entonces?

Elegir un objetivo concreto, un mercado, una estrategia, alinear los esfuerzos de marketing y ventas y avanzar.

 

Fuente https://info.andimol.co/estrategias-de-negocios-en-tiempos-de-crisis

OCÉANO AZUL CONTRA OCÉANO ROJO. ¿QUÉ ESTRATEGIA SEGUIR?

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/09/oceano-azul-contra-oceano-rojo-que-estrategia-seguir/

La estrategia del océano azul plantea la idea de crear una estrategia que se base en explorar nuevos territorios. Estos simbolizan el océano azul frente al rojo que representa la lucha entre empresas.

Esta estrategia fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro («La estrategia del océano azul»). En él se defiende la importancia de la innovación para abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia existente en los más explotados.

Según los autores la situación comercial actual se divide en un océano rojo y otro azul. En el rojo se compite en el mercado existente y en el azul se crea un nuevo espacio en el que no existe la competencia, creando, de esta manera, una demanda nueva.

El océano rojo es un lugar conocido pero peligroso, en él tratamos de superar a los competidores y competir a base de precios. Las oportunidades disminuyen según aumenta el número de competidores y los esfuerzos de las empresas se basan en conseguir diferenciarse respecto al resto. Aunque sea una continua competición entre empresas es una estrategia en la que se asumen menos riesgos.

El océano azul se basa en dejar de lado la competencia entre empresas y conseguir generar valor a través de la innovación. Son ideas desconocidas todavía y debemos crear una nueva demanda, por esta razón, no tenemos competidores. Se pueden crear océanos que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surgen de expandir los limites existentes en los océanos rojos.

El océano azul puede ser la oportunidad para aquellas empresas que se encuentran en un mercado que está en estado de maduración y que es difícil competir debido a que los competidores se encuentran fuertemente posicionados.

Principios básicos de la estrategia del Océano Azul

Los autores sustentan la estrategia en unos principios básicos:

  • Se debe crear un proceso estructurado para lograr ampliar los límites del mercado.
  • Dibujar un lienzo estratégico basándonos en el potencial de la organización para crear oportunidades de negocio. Esto nos ayudará a centrarnos en la idea global que queremos llevar a cabo para alejarnos de la competencia.
  • Hay que explorar más allá de la demanda existente. Al contrario de lo que se realiza en los océanos rojos, ahora las empresas se deben fijar en los que no son clientes y en todas las características comunes de los clientes actuales.
  • La empresa tiene que crear una secuencia estratégica. Analizando el precio, el coste, la adopción del producto y la utilidad que puede tener para el consumidor.

Una vez se ha creado la estrategia, la empresa debe seguir actualizándose y trabajando en ella. Debido a que el océano azul se puede convertir en rojo si los competidores se sienten atraídos por las oportunidades de negocio que ha creado otra empresa.

A través de la respuesta a cuatro preguntas la empresa puede acercarse a la idea global que le ayudará a conseguir el éxito a través de esta estrategia.

  • ¿Qué factores podemos elevar más allá de los límites marcados?
  • ¿Qué factores del océano rojo podemos eliminar?
  • ¿Qué factores podemos reducir?
  • ¿Qué factores inexistentes se pueden crear?

Empresas que utilizan la estrategia

Los autores utilizan a «El Cirque du Soleil» como ejemplo. Estos innovaron en una nueva fórmula y crearon un nuevo tipo de demanda. En un mercado tan competitivo como es el circo, estos crearon un espectáculo totalmente diferente. Añadieron música, baile, color y artistas; eliminaron a los animales durante el espectáculo y redujeron el humor; de esta manera, consiguieron una nueva demanda entre los adultos, frente a los circos tradicionales que están destinados a un público más infantil.

Otro ejemplo es Apple con Itunes Store. Hubo un momento en el que la piratería estaba aumentando y se empezaron a desarrollar programas que permitían descargar música de manera gratuita. A los clientes les frenaba gastar dinero por todo un disco cuando sólo estaban interesados en algunas canciones. Fue entonces cuando Apple vio la posibilidad de crear una tienda virtual que permitiera comprar canciones individuales y así crear una biblioteca digital con las canciones escogidas.

Fuente http://www.bilbaobts.com/gestion-estrategica/estrategia-empresarial-oceano-azul/

OKRS (Objectives and key results)

por Vanesa Tejada

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/17/okrs-claves-de-la-definicion/

Definir objetivos y resultados para tu producto puede ser complicado y complejo. Por lo que he vivido hasta ahora, podemos ser grandes artistas de definir cosas que hacer y quedarnos en blanco cuando nos preguntan: ¿para qué? ¿por qué? Voy a compartir con vosotros algunas claves en la definición de objetivos y resultados (objectives and key results – OKRs) junto con los retos que me he encontrado durante la adopción de OKRs en la gestión de producto, que repito, tienen un gran impacto cultural.

Qué definen los OKRs

El objetivo es el OKR al completo, el cual está dividido en dos partes, la definición cualitativa (objetivo / objective) y la cuantitativa (resultados clave / key results).

La definición cualitativa de los OKRs, el objetivo, tiene que describir el impacto y/o valor a generar en el cliente. Esta definición debe ser algo que usemos a diario en nuestras conversaciones porque es lo que va a dar sentido a las iniciativas, tareas, actividades del día a día.

La definición cuantitativa de los OKRs, los key results, son los que nos van a decir con datos si conseguimos el objetivo. Gracias al uso de datos, las conversaciones del tipo ¿cómo vamos? empiezan a analizar los números por encima revisar las iniciativas entregadas en determinadas fechas. Cuidado con poner aquí entregas de funcionalidades y convertir los KRs en micro-management de entregas en fechas, esto no es trabajar con OKRs, recuerda: outcomes over outputs.

Para conseguir los objetivos, tenemos que buscar lo mínimo que tenemos que hacer para impactar lo máximo en el cliente.

Cómo escribir los OKRs

En la definición de los resultados clave es dónde hasta ahora he encontrado más dificultades, porque sobre todo al principio, abre muchas iniciativas de cambio en las organizaciones. Los elementos que considero clave para definir los OKRs son:

  • Describir un objetivo corto, fácil de recordar y que inspire, orientado a la propuesta de valor que ofrecemos al cliente
  • Seleccionar las métricas que nos indica el progreso hacia el objetivo
  • Definir el valor de punto de partida de cada métrica
  • Definir el valor de resultado a conseguir de cada métrica
  • Identificar la fuente de datos de cada métrica
  • Acordar cada cuánto vamos a inspeccionar la métrica
  • (nice-to-have) Umbrales de KRs para decir si estamos en lo esperado, por encima o por debajo.
  • (nice-to-have) Confianza para conseguir el objetivo, útil para priorizar.

Cosas que pueden pasar definiendo OKRs

“No tenemos métricas para esto, no medimos nada…” – en este caso puede ocurrir que para ese objetivo la primera iniciativa a priorizar sea medir. Aquí puede que el objetivo no se defina hasta que no haya métricas o puede pasar, que se defina el objetivo siendo uno de los primeros resultados clave e iniciativas el tener métricas.

“Tenemos varias métricas, ¿con cuál nos quedamos?” – la bibliografía permite definir varios resultados clave, sin embargo, a veces pasa que hay métricas de primer y segundo nivel por así decir, siendo las de segundo nivel las que miras si alguna de primer nivel tiene una variación significativa. Si en las posibles métricas surge esta situación, dejaría en el OKR las de primer nivel.

“La métrica está en diferentes informes y coincide en valor” – en este caso, deberíamos elegir un informe de referencia que es donde vamos a mirar la tendencia de la métrica. Hacer explícita y pública la fuente de los datos, permite que cualquier persona sepa dónde mirar, un ejemplo de transparencia que además dota de autonomía a las personas que hacen ese producto.

“La métrica está en diferentes informes y con diferente valor” – este es de mis favoritos porque abre un tema en la empresa que me parece muy interesante. Esto significa que no hay un entendimiento común de las métricas y lleva a sacar conclusiones erróneas cuando lo que tú llamas conversión no es lo que yo llamo conversión, y además tomamos decisiones al respecto. En este caso se puede crear una iniciativa de mejora para co-crear un vocabulario común de las métricas donde se haga público: nombres, significados, cómo se calcula, dónde aplica, fuente de datos…

“¿Cómo calculo el resultado a conseguir?” – me gusta cuando he tenido esta conversación con managers, pues encontrar el término medio entre lo fácil de conseguir e inalcanzable es complicado. Sin embargo, si hay datos históricos, puedes ver las tendencias y así estimar en base a datos anteriores el resultado a conseguir. Ahora bien, he sentido como los managers tienen sus dudas para definir esto, en estos casos yo les recuerdo que esa misma sensación es la que han hecho sentir a desarrolladores cuando les preguntan: ¿para cuándo va a estar esto?, digamos que ahora los desarrolladores les pueden preguntar a los managers: ¿qué quieres que consigamos y cómo lo vamos a validar con datos? Al final estamos todos estimando, esto genera empatía y respeto por el trabajo de todos.

“¿Cómo y cuándo vemos si lo que estamos haciendo impacta en los OKRs?” – en este punto entran en juego dos aspectos críticos de la operativa de trabajo, dónde se definen estos OKRs y cuándo se inspeccionan, es decir, qué artefactos vamos a crear y en qué ceremonias los vamos a revisar. Voy a compartir esto en detalle en futuros artículos, pero para responder algo ahora, deciros que debemos definirlos en un lugar que sea fácil de mantener actualizado y de acceso público. Respecto a la ceremonia y su frecuencia, aquí depende mucho de la periodicidad de entrega valor al cliente, considerando que tras la entrega de valor debemos medir el impacto durante un tiempo para poder obtener datos que nos ayuden a tomar decisiones.

“¿Qué hacemos con las métricas dónde otros pueden impactar?” – esto es complicado. Es común que haya métricas donde el impacto lo has podido generar con diferentes iniciativas o actividades de la empresa, lo que te puede salvar aquí es que en tu sistema de medir sea maduro y por tanto guarde el origen de la generación de este dato: algo que te identifique ese banner de esa campaña, algo que identifique ese botón diferente a otro, etc.

“Tenemos muchos objetivos, tenemos que conseguir muchas cosas” – es crítico poner foco. Un gran dolor en los productos es hacer pocas iniciativas de muchos objetivos y tener todo a medias, sin conseguir acercarse a los resultados esperados. Tener muchos objetivos, además de no asegurar el foco, cambia de objetivo (contexto) continuamente y afecta en la velocidad para maximizar tus resultados. Hay que priorizar los objetivos al igual que se priorizan los elementos de los backlog.

“Para qué definir objetivos si ya sabemos lo que tenemos que hacer” – esto suele pasar cuando estamos en modo feature driven, es decir gestionamos funcionalidades y tenemos incluso roadmaps súper bien organizados. Son varias las ocasiones en las que hemos definido OKRs por ingeniería inversa, y aun no siendo lo ideal, ha resultado muy interesante. En estos casos hemos agrupado iniciativas con propósitos comunes, y también han aparecido algunas iniciativas que se han cuestionado al no tener claridad en su objetivo.

“Cómo afectan los OKRs a mi bono” – no por favor, no por favor, no por favor. No enlacemos los objetivos de producto al bono personal porque puede que elijamos ser poco ambiciosos con el cliente para asegurar que cobramos dinero del bono, lo cual no tiene ningún sentido además de ser contraproducente para el cliente, la empresa y beneficios a obtener. En caso de que haya bonos personales, que sean otros criterios personales los que definan el bono y su cantidad, sin poner en peligro el objetivo de maximizar los resultados a través de entregar valor al cliente.

A pesar de estas y otras situaciones vividas, en todos los casos han merecido la pena las conversaciones que se generan, son interesantes y desafiantes para el cliente, el producto, la empresa y sus personas.

 

Fuente https://vanesatejada.com/2019/11/17/okrs-claves-de-la-definicion/