STEVE JOBS Y SU ESTRATEGA EN COMERCIALIZACIÓN

Esta nota es del 2014, pero la comparto porque me parece que conocer cómo procedía Jobs es bueno para cualquier emprendedor o que quiera llegar a serlo.

https://www.grandespymes.com.ar/2014/02/06/steve-jobs-y-su-estratega-en-comercializacion/?utm_source=wysija&utm_medium=email&utm_campaign=Boletin+especial+dedicado+a+Steve+Jobs

por Fernando de Leon

Técnicas de ventas, de mercadeo y de comercialización, no son nada sin tres ingredientes vitales en el crecimiento de toda organización;

La primera: visión

Saber qué camino se quiere tomar

La segunda: estrategia

Tener claros los pasos que hay que dar y hacia dónde dirigirlos

La tercera y más fuerte: liderazgo, y esta frase enlaza lo de un gran líder, Steve Jobs:

“Jobs diseñaba productos que nadie sabía que necesitaba y que de pronto, muchos ya no podían vivir sin ellos”

Todos los lunes, los altos ejecutivos se reunían entre 3 y 4 horas para debatir intensamente la estrategia de Apple.

ESTRATEGIA EN VIVO

Para aprender sobre estrategia en vivo recomiendo entusiastamente leer el libro Steve Jobs de Walter Isaacson, el que aborda múltiples dilemas de negocios y describe muy amenamente como los vivieron Jobs y su entorno.

Jobs fue uno de los más grandes estrategas de negocios de nuestra era. Su extraordinario talento en este aspecto hace que sus muchos defectos pasen a ser relativamente irrelevantes a la hora de juzgarlo globalmente.

Una estrategia se define por el conjunto de decisiones que la componen. Las decisiones de Jobs para diseñar productos y para construir Apple como organización fueron creativamente sintonizadas con el contexto e intensamente coherentes. Estas decisiones tendrán un impacto inmenso y duradero.

INVENTOR DE INDUSTRIAS

Los grandes estrategas inventan las industrias, no reaccionan a sus características.

A los 22 años, Jobs inventó la industria de los computadores personales al crear Apple II a partir de una placa de circuito impreso diseñada por Steve Wozniak, para muy pronto revolucionar esta incipiente industria introduciendo la interfaz gráfica con Macintosh.

Cuando Jobs retornó a Apple el año 1997, después de haber sido despedido de ella en 1985, la industria de los PC estaba estructurada a la medida y para beneficio de Microsoft e Intel. La posición competitiva de Apple en esta industria no podía ser peor.

Sus principales productos, que eran sus computadores, enfrentaban un sustituto imbatible, el PC.

El problema era que los tres principales componentes que diferenciaban un Apple de un PC —el sistema operativo, los softwares de aplicación y los microprocesadores— tienen altos costos fijos de producción, por lo que están sujetos a grandes economías de escala y aprendizaje.

Así, el que solo el 2,5% de los computadores vendidos fueran Apple determinaban una desventaja en costos demoledora e insalvable. Cualquier inversión en estos tres componentes implicaba un costo medio para Apple 40 veces mayor al de Microsoft.

Continuar respondiendo a las características de la industria de los computadores personales no tenía ningún destino. En vez de jugar el juego de Microsoft e Intel, Jobs decidió inventar una nueva industria para Apple, revolucionando a la pasada a muchas otras, incluidas las relacionadas con retail, música, libros, fotografía y telefonía móvil.

La destrucción creativa de industrias impulsada por Jobs todavía no termina. La tienda Apple reinventó el impacto de una tienda en la marca. iPod cambió la manera que se consume la música. iTunes salvó la industria de la música del pirateo. iPhone llevó a los teléfonos móviles música, fotografía, video, e-mail y servicios web. App Store generó una nueva industria de creación de contenido. iPad creó la industria de tablet PC, que ofrece una plataforma para ver videos y leer diarios, revistas y libros, y que tiene la potencialidad de revolucionar la industria de la educación. iCloud despojó al computador de su papel central en la gestión de contenido y permitió a todos los dispositivos Apple sincronizarse fácilmente.

Al diseñar productos, Jobs no hacía estudios de mercado. Como inventor de industrias, era un prodigio a la hora de diseñar productos que nadie sabía que necesitaba y de pronto muchos ya no podían vivir sin ellos. Como corresponde, sus ideas creativas muchas veces enfrentaban inicialmente el rechazo. Al ver el exitosísimo y mítico comercial con que se lanzó Macintosh en 1984, el directorio de Apple quedó mudo, la mayoría pensando que era el peor comercial que habían visto en toda su vida.

INTENSAMENTE COHERENTE

Los grandes estrategas son coherentes y Jobs lo era intensamente. Estrategia es tomar decisiones cuyos impactos se refuerzan entre sí. Eso es lo que ocurre con el conjunto de productos Apple. Macbook Air, iPod, iPad y iPhone se refuerzan entre sí. Comienzas comprando uno de ellos y terminas con todos. El valor de estos productos para el usuario crece porque iCloud permite que todos los dispositivos Apple estén permanentemente sincronizados.

Apple logró que la necesidad evolucionara de tener un computador a tener un sistema de dispositivos electrónicos. Las tiendas en línea App Store y iTunes, además de ser negocio en sí mismas, aumentan el valor de iPod, iPhone y iPad para el usuario.

¡Cómo les cambió la vida a los PC! Antes, el sustituto Apple era un computador moribundo. Ahora el sustituto es un sistema de dispositivos electrónicos que viven coordinadamente en las que antes eran múltiples industrias distintas. La pobre Microsoft hace pocos años era la campeona mundial de la industria de la computación.

La coherencia era una obsesión para Jobs. Buscándola, Apple en sus orígenes compitió y perdió con sistemas cerrados, software y hardware integrados, contra el modelo PC diseñado por IBM con sistemas abiertos. Luego Apple vuelve a la batalla con iPhone, un dispositivo móvil con sistema cerrado, contra Android de Google diseñado como sistema abierto.

La visión de Jobs era que solo con sistemas cerrados se podía controlar la experiencia completa del cliente y simplificarle la vida. Su supuesto fundamental era que la gran mayoría de las personas prefieren dedicarle su tiempo a otras cosas, no a la computación.

Además de tener una visión clarísima del cuadro global, había detalles que Jobs no delegaba. Jobs era categórico a la hora de decir no. Definitivamente para el iPad no se podía necesitar un lápiz para manejarlo. Tampoco iPhone iba a tener un teclado físico ¡olvídalo! Todo debía estar relacionado armónicamente, los productos, su diseño, su tecnología, los lanzamientos, la publicidad, etc. A veces se involucraba en debates sobre un aviso publicitario. Gramaticalmente se dice “Think Differently” pero insistió que él quería “Think Different” y así quedó el famoso eslogan que marcó su retorno a Apple.

CREADOR DE EMPRESAS

Jobs supervisaba directamente el proceso de reclutamiento, buscando personas creativas, maliciosamente inteligentes y algo rebeldes.

Construyó una organización capaz y motivada para tomar buenas decisiones coherentes en la interfaz de la tecnología y el arte. Planteaba que Zune, un competidor de iPod, no funcionó porque a los ejecutivos de Microsoft no les gustaba la música. También señalaba que las soluciones que los sellos discográficos diseñaron para combatir la piratería no funcionaron porque ellos no sabían de tecnología.

Los altos directivos de Apple vivían debatiendo las estrategias. Regularmente hacían retiros en el resort Pajaro Dunes, por ejemplo. En las oficinas, todos los lunes se reunían entre 3 y 4 horas para debatir intensamente sobre el futuro que Apple debía crear. Jobs incentivaba los desacuerdos y las discusiones. Practicaba la honestidad brutal y estableció una competencia que ganaba el ejecutivo que mejor contrarrestara sus provocaciones.

Jobs obligaba a todas las personas de Apple a trabajar juntos para lograr los desafíos de innovación. Sony tenía muchas más capacidades que Apple para resolver el problema del pirateo en la industria de la música. No lo hizo por miedo a canibalizar el negocio de ventas de CD de Sony Music y porque esta división estaba en guerra con la división de Hardware de Sony. Esto no podría haber pasado en Apple, porque en su organización no hay divisiones autónomas.

¿LEGADO DURADERO?

Al 4 de abril de 2013, con una valorización de US$ 401 mil millones, Apple rivalizaba con Exxon Mobil la posición de ser la empresa de mayor capitalización del mundo. A esa fecha, el precio de la acción de Apple era 427 dólares, 29 veces el precio que tenía en enero del 1997 cuando Jobs retornó a la compañía.

Todos los productos tecnológicos, incluidos los creados por Jobs, tienen un ciclo de vida relativamente corto. Innumerables analistas se han estado preguntado los últimos 18 meses si Apple va a poder continuar su patrón de decisiones estratégicas creativas, coherentes y acertadas después del fallecimiento de Jobs, el 5 de octubre del 2011.

El incremento del precio de la acción de Apple en un 15% después de la partida de Jobs muestra que estos analistas algo le siguen creyendo a Jobs respecto a lo que consideraba su mayor creación: Apple en sí misma, una organización capaz de trascenderlo.

Todavía está por verse si Jobs construyó una organización creativa, preparada para cambiar permanentemente de acuerdo con los desafíos de largo plazo.

Apple se ha convertido por tercer año consecutivo en la marca más valiosa del mundo, según una lista que publica hoy la revista Forbes cuyo podio de honor completan otros dos colosos, Microsoft y Coca-Cola.

Apple lidera el ránking con un valor estimado de 104.300 millones de dólares, lo que supone un aumento del 20 por ciento respecto al año pasado y casi dos veces más que cualquier otra marca del mundo, detalló la publicación en su página web.

Apple diseña y crea los modelos de iPod e iTunes, los ordenadores portátiles y de sobremesa Mac, el sistema operativo OS X y los revolucionarios iPhone.

Fuentes: http://elcomercio.pe/actualidad/1655184/noticia-apple-se-mantiene-como-marca-mas-valiosa-mundo, http://www.apple.com, http://www.claseejecutiva.cl/blog/2013/04/steve-jobs-como-estratega/

CLAVES PARA TRANQUILIZAR AL EQUIPO CUANDO LAS NOTICIAS SON ALARMANTES

https://www.grandespymes.com.ar/2020/05/09/claves-para-tranquilizar-al-equipo-cuando-las-noticias-son-alarmantes/

Allison Shapira en hbr.org del pasado 5 de marzo plantea que muchos líderes de organizaciones ante situaciones como la que se presenta en la actualidad se están preguntando cómo pueden comunicar la incertidumbre que existe tanto internamente a sus equipos como externamente a sus clientes ya que la comunicación en tiempos de incertidumbre es un reto constante al que se enfrentan los líderes.

La autora ha trabajado en la industria de la aviación y en otras grandes organizaciones que se enfrentan a este tema regularmente y fruto de su experiencia recomienda que a la hora de la comunicación en estas situaciones se sigan los siguientes pasos:

1.- HACER UNA PAUSA Y RESPIRAR ANTES DE COMENZAR A HABLAR

Dedicar un minuto para centrarnos nos permitirá presentar una imagen tranquila y racional a nuestros compañeros y clientes. Se debe utilizar también si la comunicación es por vía telefónica o e- mail. Cuando sentimos ansiedad se la transmitimos a los demás.

2.- PONERNOS EN EL LUGAR DE LA AUDIENCIA

Al hablar en público es esencial conocer previamente a nuestra audiencia. En tiempos de crisis es fundamental independientemente del medio. Debemos realizar un análisis estratégico de las personas a las que nos vamos a dirigir para entender:

  1. a) Cuáles son sus preocupaciones, preguntas e intereses.
  2. b) Sobre qué necesitan una respuesta inmediata.

Podemos utilizar las siguientes palabras: “Sé que muchos de ustedes pueden estar pensando… que.” Cuanto más rápido seamos capaces de abordar lo que está en su mente más pronto podremos tranquilizarles. Si no nos referimos a sus intereses más acuciantes perderemos su atención y no nos escucharán.

3.- INVESTIGAR

En tiempos de estrés la desinformación puede resultar muy destructiva. Debemos buscar fuentes creíbles de información y analizarla concienzudamente antes de exponerla en un lenguaje claro y conciso. Podemos compartir nuestras fuentes con los demás para que tengan acceso a recursos de información veraces.

4.- HABLAR CON CLARIDAD Y CONFIANZA

Podemos hablar con seguridad, aunque no tengamos una certeza del 100%. Podemos expresar dudas o incertidumbre al tiempo que parezca que controlamos la situación. Podemos decir, por ejemplo: “Seguimos recibiendo informes pero lo que entendemos hasta ahora es lo siguiente ….” Tenemos que comunicar con frecuencia con nuestra audiencia, aunque no tengamos nuevas noticias que transmitir, para que ésta sepa que estamos pendientes de la situación y que nos preocupamos por mantener informados a los posibles interesados.

5.- CONTAR CON NUEVOS PASOS ESPECÍFICOS

En tiempos de incertidumbre resulta de utilidad proponer a nuestro equipo acciones tangibles. Discutir con sus miembros cuáles pueden ser las próximas actuaciones a seguir o recomendar nuevos pasos a nuestra audiencia les ofrece una sensación de control con lo que piensan que están contribuyendo a la estabilización. Podemos emplear lenguaje del tipo: “estos son los pasos que vamos a seguir…” o “Esto es lo que podemos hacer …” para demostrar acción.

 

Fuente http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2020/03/claves-para-tranquilizar-al-equipo.html

LA INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

El tema de innovación siempre me interesó porque es clave para que haya proyectos emprendedores de base tecnológica (en realidad, lo es para todo emprendimiento valioso), pero es difícil de describir. Durante el tiempo que estuve a cargo del Área de Vinculación de la UNCuyo que tenía como objetivo central la promoción del emprendedurismo en la Universidad, vi muchos modos innovadores en diferentes proyectos, por lo que no me animaría a una categorización, pero me pareció muy interesante este planteo que describe muy bien las actitudes que favorecen que se manifieste la innovación en las organizaciones empresariales.

Que les sea útil.

NO HAY INNOVACIÓN SIN CONTRATO EMOCIONAL PARA EL FUTURO

Por Juan José Goñi Zabala

https://www.grandespymes.com.ar/2014/10/12/no-hay-innovacion-sin-contrato-emocional-para-el-futuro/

Son muchas las manifestaciones que asocian la innovación aplicada con éxito a una cierta cultura organizacional, que la hace posible. Esta cultura suele estar vinculada a la participación y el compromiso, y ambas características del comportamiento personal se consideran como fundamentos de la capacidad de innovar. Todo esto es cierto, pero quizás muy general y poco descriptivo de por qué la innovación está y estará cada vez más arraigada a los estilos y comportamientos personales.

La aportación personal al trabajo está cambiando de significado progresivamente. Partimos de un concepto que asocia el trabajo a la tarea, siendo ésta una actividad predeterminada y dominada. La calidad del trabajo o el bien hacer se equipara con la calidad de los resultados y la eficiencia de los mismos. Estos términos nos llevan a hablar con frecuencia de la productividad como una variable de medida del trabajo.

Esta visión actualmente dominante en la concepción de lo que significa trabajar está siendo sustituida paulatinamente por otra donde no es la tarea el foco de atención, sino la resolución de problemas y el logro de resultados. Las capacidades que se aplican aquí no son las capacidades de hacer lo conocido, sino las de crear y las de lograr resultados nuevos y excelentes con otros, y esto requiere de una aportación singular de cada persona.

Es aquí en donde entra en juego el sentido de pertenencia que la persona siente y expresa respecto a la organización. Este sentido de pertenencia a un proyecto, a una proyección futura donde ella se ve, es muy variable de unas personas a otras. Puede existir un clima general de pertenencia, pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos «contrato emocional». Lo podríamos definir como el grado de compromiso emocional que vincula los intereses particulares de cada persona con los diferentes espacios de relación interpersonal que encuentra en la empresa.

“Puede existir un clima general de pertenencia, pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos ‘contrato emocional’

El contrato emocional no se suele expresar. Cada persona lo interioriza haciendo un ejercicio de libertad al optar por un nivel bajo, medio o alto de vinculación con el proyecto empresarial o mejor aún con las personas que lo representan. Y dado que quien decide el nivel es siempre el trabajador, puede variar tremendamente en función de las últimas experiencias vividas, del cambio de entorno de trabajo, de la jefatura de la persona, del reconocimiento propio y ajeno, o de nuevos principios y objetivos colectivos.

El contrato emocional se puede expresar en cinco niveles.

Nivel 1: Obediencia: «Hago lo que me dicen a cambio de un precio, el salario». La implicación para una aportación más allá de la tarea exigida no existe. El conjunto de personas que se sitúan en este nivel apenas emplean la inteligencia creativa y la inteligencia promotora en busca de cosas nuevas.

Nivel 2: Incentivo: «Lo hago porque me interesa; ahora mismo o muy pronto, me premian». Esta forma de contrato emocional es débil y se fragmenta con facilidad cuando no se alcanzan los logros. Sólo la existencia continua de resultados garantiza que este nivel no se rompa.

Nivel 3: «Lo hago bien porque yo soy el responsable de algo y he de rendir cuentas a otra persona de rango superior». Así las cadenas de responsabilidades y estructuras construyen esa pirámide con la que frecuentemente representamos a las organizaciones y los objetivos.

Nivel 4: Crear valor: «Busco el logro y la acción propia orientados a los que me rodean». Esta posición genera una elevación del contrato emocional ya que éste sólo existe si se construye en relación de confianza con personas. La carga emocional de apoyo hacia el exterior se retorna en un balance muy gratificante para quien lo ejerce cuando se cierra el círculo del reconocimiento. Estamos hablando de un nivel de contrato emocional donde el equipo es la fórmula idónea para vehicular la densidad emocional de los vínculos entre sus miembros. Una buena estructura operativa de equipos de alto rendimiento almacena contenidos relacionales gratificantes que dan lugar a potentes contratos emocionales; responden con estabilidad a la incertidumbre y permiten compartir éxitos y fracasos, frutos ambos de actuar decidiendo frente a lo nuevo.

Nivel 5: Alineamiento: «El proyecto me compromete porque está alineado con mi futuro». Este alineamiento tiene que ser visible externamente y vivido a través de evidencias por quien adopta esta última modalidad de contrato emocional.

Estos cinco niveles pueden existir en cualquier organización y deberíamos evaluar qué cantidad porcentual de personas se sitúan en los cinco niveles. El resultado es lo que podemos llamar nivel de participación.

Sólo existe motivación si se comprende y se comparte el deseo de algo atractivo para el futuro.

Es muy importante comprender que la adhesión a un nivel o a otro es un acto de la voluntad de cada persona. Cada cual realiza un balance y se posiciona en un nivel, pero su permanencia es temporal. Puede que ascienda en la escala encontrando más oportunidades de alineamiento con la organización, o puede que descienda, normalmente tras una desilusión frente a unas expectativas o esfuerzos no recompensados o no reconocidos. Y este nivel de compromiso es variable de un día a otro y se ve muy impactado por la gestión que se ejerce sobre las personas.

Y decimos, afirmando, que no hay innovación sin contrato emocional para el futuro porque, si no se visualiza el futuro como un espacio deseable, se nubla el horizonte por el que vale la pena comprometerse. La innovación reclama aceptar apostar por lo que no se ve o no existe hoy. Esta condición nos lleva a que el contrato emocional se construye sobre intereses colectivos a partir de intereses personales en los que se expresan las personas.

Valor generado continuamente y visión de futuro que oriente el rumbo son dos ingredientes vitales de la innovación. El tercero, y principal, es la riqueza y cualidad de los contratos emocionales que los empleados adoptan respecto al proyecto empresarial y a las oportunidades profesionales que deseen alcanzar a través de dicho proyecto.

 

Juan José Goñi es Director del Instituto Ibermática de Innovación

EMPEZAR EL DÍA CON LAS IDEAS CLARAS

https://www.grandespymes.com.ar/2020/04/14/empezar-el-dia-con-las-ideas-claras/

LA CLARIDAD TRANQUILIZA, AYUDA CON LOS ÁNIMOS Y PREVIENE LA PROCRASTINACIÓN.

¿Qué haces tú para empezar el día con las ideas claras?

TRES PREGUNTAS PARA EMPEZAR EL DÍA CON LAS IDEAS CLARAS: QUÉ, POR QUÉ Y CÓMO

El día arranca y te plantea misiones variadas. Unas son más importantes que otras.

Quieres elegir bien. Así aparece la primera pregunta, la que va a decidir qué entra y qué se queda fuera de este día.

  1. Decide qué

Algunos “qués” están decididos de antemano. Vas a trabajar, a estudiar o a atender otros menesteres cruciales que has elegido antes.

Pero también hay misiones que te salen al paso. Algunas no las conoces al momento de levantarte de la cama. Otras, sí. Y esas puedes escogerlas conforme te arreglas para pasar a la acción.

Decide el rumbo del día. Además de atender tus misiones intocables, ¿qué vas a hacer hoy?

  • Empezar el día con las ideas claras
  1. Date un porqué

Las misiones de tu día están ahí por una (buena) razón. ¿Cuál es?

¿Por qué vas a ir a trabajar?

¿Por qué quieres ir a esa reunión familiar?

¿Cuál es la razón por la que quieres leer un rato esta tarde?

Si te pasa como a mí, preguntarte el porqué será un buen filtro.

Pondrá en relieve las misiones cruciales, quitará de en medio actividades que te aportan poco y te ayudará a decidir si te ocupas (o no) de lo que surja espontáneamente mientras navegas el día.

Además, es una pregunta muy motivadora. Recordarás el motivo por el que un día decidiste hacer determinadas tareas de continuo. Y eso influirá en tu buena disposición para encararlas.

  1. Dite el cómo

Esta pregunta también sirve de filtro. Te fuerza a adaptarte a las circunstancias y a ceñirte a los recursos con los que cuentas: tu tiempo, tu energía… Son limitados y habrás de repartirlos entre lo que elijas.

La mayoría de las veces, no existe una sola manera de hacer las cosas. Huye de lo perfecto y encuentra una opción que te permita avanzar en lo que tú has decidido que es importante.

Poniéndonos en lo peor, quizás no salga bien. Puede que hoy no encuentres el cómo hacerlo, que no tengas los recursos o que los imprevistos te desbaraten los planes.

Pero, si sigues pensando en cómo hacerlo, darás antes con una opción, que si no piensas en ello o lo descartas refugiándote en la comodidad de la queja.

Y ahora… empieza el día

Decidir qué vas a hacer hoy, por qué y de qué manera, es empezar el día con las ideas más claras. Es empezarlo más consciente y más motivado.

Te da claridad, incluso si solo dedicas unos instantes a dibujar el día en la cabeza mientras te tomas un café.

Lo opuesto, no pensar en nada y dejarte llevar por lo que surja en el día, suena espontáneo o romántico. Pero, persistiendo en esa actitud, no conectas lo que haces que suceda con lo que más te importa.

Ahí tienes la idea, por si la consideras.

Fuente https://tusbuenosmomentos.com/empezar-dia-ideas-claras

SER APRENDICES CONSTANTES EN TIEMPO DE PANDEMIA

Por Alejandra Marcote

https://www.grandespymes.com.ar/2020/04/09/ser-aprendices-constantes-en-tiempo-de-pandemia/

 

Elegí esta nota porque plantea un tema que se visualiza claramente: cómo se ha modificado nuestra vida por influencia de la pandemia, pero, sobre todo, porque sirve de introducción a una pregunta que debemos hacernos, y, fundamentalmente, a plantearnos cómo debemos encarar el mundo post pandemia, qué sirve de lo veníamos haciendo, y qué hay que descartar o modificar.

NO DEJEMOS QUE NO ESTA ETAPA TAN DURA PASE EN VANO. TENEMOS LA OPORTUNIDAD, COMO LA ESTÁ APROVECHANDO LA NATURALEZA QUE TIENE UN RESPIRO.

QUE LAS AVES VUELEN EN NUESTRO CIELO PARA SIEMPRE.

 

Cuando éramos chicos y nuestro día a día era puro descubrimiento y aprendizaje, y repetíamos una y otra vez:

“No sé” / “No entiendo” / “Me equivoqué” / “¿Me podrías ayudar?”

Sin embargo, en determinado momento algo cambió, y cuando en la escuela nos equivocábamos -respecto de la respuesta respecto de lo que decía nuestro manual Kapelusz-o en los exámenes nos sacábamos una nota más baja de la que esperamos, esas sonrisas y el aliento continuo deja paso a una birome roja que nos marcaba que eso estaba mal y punto.

En esa misma época, empezamos a internalizar que el decir “no sé”, no sólo no estaba bien visto, sino que hasta nos generaba mucha vergüenza decirlo, cómo si hubiera algo malo en nosotr@s. Cualquier parecido con la tan recordada canción “no sabe, no sabe, tiene que aprender, orejas de burro le van a crecer” es pura coincidencia. Es más, quien era el/la más cancher@: era quién copiaba, no quién más se esforzaba en intentar comprender, aun a riesgo de una nota más baja.

Hoy, en muchas organizaciones, los colaboradores quedan atrapados en fingir que saben cuando no tienen todas las respuestas, y se premia a los líderes sabelotodo, a aquellos que parecen tener todas las respuestas (¿es posible eso?) en un mundo complejo e incierto.

¿Cuántas veces fallamos por no saber decir “no sé” y pedir ayuda?

¿Cuántas veces en una organización un líder o un integrante de un equipo piensa que se pone en juego su imagen si se arriesga a decirlo?

Nos cuesta “levantar la mano” y decir: “no me quedó claro”, “no lo entendí”, “¿podemos volverlo a ver?”, “no se me ocurre cómo encarar este tema que es totalmente nuevo, ¿alguien se suma para que lo hagamos juntos?”. En mi experiencia esto pasa en la mayoría de las empresas: en las reuniones, en el trabajo del día a día en equipo, en los workshops. Hace unos días, una persona me dijo: “antes siempre tenía a alguien al lado al qué podía preguntarle o conversar, ahora me es más difícil porque estamos todos con la notebook de por medio”.

La paradoja es que eso nos hace sentir segur@s porque protegemos nuestra imagen, sin darnos cuenta el costo que tiene no aprender y no superarnos, y el que tiene a nivel personal y organizacional. No darse permiso para aprender puede salir caro. En este caso, la pregunta que más amo para centrarme a mí misma cuando me encuentro en estas situaciones (¿quién no?) es: ¿Con qué estás comprometido: con tu imagen o con el aprendizaje?

Si tomamos distancia, es bastante difícil que como humanos podamos ser perfectos sabelotodo. Eso podría haber funcionado hace 200, 100 o hasta 35 años atrás, con la revolución industrial y los modelos de trabajo y liderazgo que surgieron en esa época. ¿Sigue siendo válido en estos tiempos cada vez más complejos (casi caóticos), cambiante y volátiles? La respuesta -al menos para mí- es un rotundo no.

Parece que esta pandemia del Covid-19 nos está haciendo zambullir de lleno en lo que podría convertirse (¡quién sabe!) en una transformación acelerada en las formas de trabajo que hasta hace poco parecía que podía llevar años!

¿Cuántos de nosotros está en contacto o trabajando con organizaciones que hasta hace 20 días decía que las reuniones no eran reuniones si no eran cara a cara?

¿Cuántos de nosotros escuchamos que los empleados no trabajaban si se quedaban en su casa, y desde hace 15 días, están realizando su trabajo online y manteniendo la operatoria de su negocio?

¿Cuántas de nuestras certezas las vemos caerse a pedazos día a día?

El #coronavirus ha traído una crisis a nivel mundial que nos está dando la oportunidad casi única de reflexionar personal y colectivamente acerca de cuál es la actitud que queremos tener en este mundo que una vez más nos ha dicho que el control y el saber todo son solo ilusiones.

No nos queda otra que aceptar que los tiempos han cambiado, se multiplicaron las preguntas y casi no tenemos respuestas. Si en este contexto no somos capaces de decir “no sé” y de incorporar esta actitud de #aprendiz constante: ¿Qué papel vamos a jugar en estos tiempos?

Y vos, ¿qué estás aprendiendo en esta #cuarentena?

Web de Alejandra: https://aprenderdelerror.com/

CAMBIO Y ESTRATEGIA: EL DESAFÍO EMOCIONAL

https://www.grandespymes.com.ar/2014/09/30/cambio-y-estrategia-el-desafio-emocional-2/

Todo proceso de cambio es, ante todo, un desafío emocional. Eso es algo que he observado tanto en las situaciones de cambio personal como también en las transiciones más complejas que se dan en las organizaciones. Aun cuando a muchos nos pueda parecer, desde un punto de vista intelectual, que los cambios generan retos y que los retos pueden ser en si mismos atractivos, la verdad es que desde la perspectiva de lo que sentimos, hay que reconocer que los cambios nos despiertan emociones contradictorias.

En el fondo todos oponemos cierta resistencia cuando se nos pide que hagamos las cosas de forma distinta. Somos animales de costumbres y nos gusta lo previsible. Pero resulta que la estabilidad es -casi siempre- inestable y efímera.

En entornos organizativos se suelen invertir muchos más recursos en los aspectos estructurales del cambio que en la gestión de sus implicaciones humanas. Y con mejores resultados, claro está. Porque es más fácil diseñar procesos empresariales o implementar nuevos programas informáticos para desarrollar una transformación organizativa, que cambiar las actitudes y comportamientos de las personas que la han de llevar a cabo. Es más sencillo gestionar el cambio hard que el soft .

La parte racional y estructural de un cambio puede medirse, se pueden elaborar pronósticos de éxito o fracaso y realizar un seguimiento. Pero ¿cómo podemos prever el tiempo que una persona necesitará para superar su sentimiento de pérdida o de frustración, o el deterioro de su confianza o de su voluntad de aprendizaje? Eso es más complicado, pero no por ello menos importante, porque todos estos factores son esenciales para conseguir la complicidad de las personas implicadas en el cambio. Sin esa complicidad no se generará ni compromiso ni confianza en la bondad o conveniencia del mismo y éste nacerá falto de la credibilidad inicial necesaria para su éxito.

En la práctica, resulta además que sólo la mera posibilidad de una alteración más o menos importante en la rutina diaria de una organización (nuevos compañeros de trabajo, un cambio de despacho, o la marcha de algún miembro de nuestro equipo) puede generar una avalancha de rumores y conversaciones off the record.

Cuando además resulta que lo que se pretende es introducir modificaciones de mayor enjundia (trasladar el lugar de trabajo o realizar transformaciones estructurales en producción, por no hablar de situaciones más traumáticas como puedan ser un ERE (Expediente de Regulación de Empleo) o una fusión), entonces hay además el riesgo de que ese tumulto de rumores y emociones genere una dinámica que afecte a la productividad de la empresa, como de hecho suele ocurrir. Los ánimos se alteran, las conversaciones de pasillo suben de tono y todos nos mostramos más intolerantes. Y hasta pueden producirse episodios esporádicos de agresividad y violencia. De ahí que sea tan importante gestionar el cambio de forma anticipada, antes de que se produzca, preparando la fase de transición con detalle e invirtiendo en ella el tiempo y los recursos suficientes.

Y en esa fase de transición hay algunos puntos cuya importancia estratégica me gustaría resaltar:

– Todo cambio debe justificarse: el cambio por el cambio no lleva a nada, más que al desgaste de la organización. Hay que identificar las mejoras, del tipo de que sean, que el cambio va a representar y también las dificultades previstas y en esa suma de pros y contras el resultado debe ser positivo. Eso, que puede parecer una perogrullada, no siempre se da.

– Hay que llegar a un consenso en la necesidad del cambio en el seno del grupo que lo lidera, y después ese mismo grupo debe preocuparse de transmitir la propiedad del cambio al resto de la organización. El éxito del proceso no puede ser patrimonio de unos pocos elegidos, sino que hay que buscar que toda la organización lo sienta como algo propio. Conseguir eso, que todos y cada uno de los miembros de la empresa no se vean a si mismos como meros objetos/víctimas del cambio sino como motores del mismo, es lo más difícil de todo el proceso, pero es el único modo de avanzar en él.

– No ser esclavos del calendario: se trata de gestionar el éxito de un proyecto no de una agenda. El calendario es una herramienta necesaria, pero es eso, una herramienta, no un fin en sí mismo. No todos avanzamos de la misma forma ni al mismo ritmo y en último extremo, es más importante hacer las cosas bien que hacerlas deprisa.

– Informar de los avances y celebrar los éxitos colectivos y en la medida que sea posible, también los individuales. Abrir para ello, canales de feed-back vertical y horizontal.

– Proporcionar formación para suplir las carencias que de forma natural se van a producir en algunas personas. No olvidemos que nadie nace enseñado.

Qué duda cabe de que una adecuada política de comunicación interna es clave para que todo lo anterior funcione. Y en ese sentido, no deja de ser relevante que siga siendo precisamente la falta de comunicación uno de los problemas tradicionales en nuestras organizaciones.

La semana pasada publicaba el Centro de Estudios Financieros un nuevo estudio sobre los principales factores de ineficiencia laboral (“Las 10 toxinas empresariales”) y la mala comunicación interna aparecía como la primera causa (62%) seguida de la desmotivación de los empleados (51%) y la mala organización del trabajo (49%). Como vemos, nada nuevo bajo el sol. Parece, por lo tanto, que en este campo todavía nos queda mucho camino por recorrer.

Autora Astrid Moix