EMPRESAS FAMILIARES III: LOS CONFLICTOS MÁS FRECUENTES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Y CÓMO PREVENIRLOS

Las empresas familiares tienen muchas ventajas que facilitan alcanzar el éxito personal y económico gracias a su particular idiosincrasia, dotada de flexibilidad, unión y metas comunes. Sin embargo, las cosas no siempre salen según lo planeado y a menudo gana la partida un ambiente laboral hostil que es fuente de desencuentros a nivel personal y profesional. No cabe duda de que formar parte de una empresa y estar siempre envuelto en situaciones de conflicto merma la competitividad de la empresa y constituye un obstáculo para las buenas relaciones entre los miembros de la familia. Es por ello que se hace necesario tomar medidas a fin de generar un entorno sano y más competitivo.

La importancia de anticiparse

Para preservar el normal funcionamiento de un negocio familiar es importante conocer cuáles son los posibles problemas, así como afrontar activamente los conflictos que se presenten con el objeto de proteger tanto a la familia como al negocio. Aunque el conflicto es algo inevitable, también resulta perfectamente prevenible en muchas ocasiones. Un buen manejo de los problemas y enfrentamientos es, de hecho, una forma de prevenir otros en el futuro. Por lo tanto, ver más allá de los conflictos, considerarlos también un síntoma a partir del que hacer un ejercicio crítico a nivel empresarial ayudará a profesionalizar la organización para así minimizarlos. Se trata, en suma, de encontrar estrategias y políticas que consoliden la empresa al tiempo que prevengan los conflictos. De acuerdo con Aldo Schlemenson en su libro “Desarrollo Organizacional de las Pymes y Empresas de Familia, La conducción en épocas de crisis”, será fácil anticiparse y lograr un funcionamiento armónico si se contemplan los problemas como un desafío para mejorar la estructura organizativa. Es decir, modificar el sistema organizativo de la empresa en cuanto a políticas, estructura y principios de funcionamiento es una eficaz herramienta para evitar situaciones problemáticas, con lo que finalmente se fortalece la empresa gracias a una visión del conflicto como oportunidad de crecimiento.

Los conflictos habituales

Entre las problemáticas más frecuentes encontramos los relacionados con la misma relación familiar, el tan frecuente problema de la sucesión como fuente de conflictos de todo tipo y otros propios de una evidente falta de profesionalización en la empresa:

  1. La sucesión: es un momento crítico que implica muy distintos problemas a nivel familiar, patrimonial y empresarial.
  2. Superposición de dos sistemas, familia y empresa: dobles roles y falta de separación entre ambas áreas.
  3. Preferencias personales: no diferenciar entre los afectos y el bien de la empresa en la gestión a la hora de atribuir sueldos o puestos.
  4. Un sistema excesivamente personalizado: falta de flexibilidad y exceso personalismo en la dirección.
  5. La emotividad: trabajar con familiares puede añadir un componente extra emocional en cualquier interacción.
  6. Choque generacional: las ideas de las generaciones más jóvenes chocan con la visión tradicional.
  7. No saber delegar: delegación desdibujada, en ocasiones por la existencia de personas imprescindibles.
  8. La falta de mecanismos: ausencia de reglas y tratamiento de situaciones problemáticas.
  9. Responsabilidades confusas: superposición de roles y funciones sin definición clara o indefinidos.

Cómo prevenirlos

Los expertos indican que conocer cuáles son los conflictos recurrentes constituye una pista fundamental a la hora de buscar soluciones que nos ayuden a prevenirlos. El mismo Schelemenson propone poner en marcha estrategias prácticas como las siguientes:

  • Mantener las líneas de comunicación abiertas: reuniones regulares, tanto dentro como fuera del trabajo y respetar los canales oficiales de la organización.
  • Intentar minimizar el choque generacional: aunque se inevitable, una mente abierta ayudará a dialogar y favorecerá llegar a acuerdos.
  • Contar con un colaborador o consultor experto: su visión independiente en asuntos de finanzas o de cualquier otro campo ayudará a facilitar los procesos.
  • Diseñar una organización profesional: para un funcionamiento racional orientado a la productividad, sobre todo cuando la empresa aumenta su tamaño, para así dirimir problemas y definir los puestos en responsabilidades y salarios.
  • Protocolo familiar: tener acuerdos y reglas de funcionamiento claras sobre roles y responsabilidades será un primer paso para un tratamiento profesional de los conflictos.
  • Establecer un plan sucesorio: hacerlo con suficiente antelación para superar un desafío tan importante, del que dependerá el futuro de la empresa.

Además de estas estrategias que sirven para consolidar una empresa familiar y prevenir los conflictos, si los mecanismos apuntados fallan, también están los sistemas de resolución de conflictos como el arbitraje, la mediación o la intervención de terceros que pueden ayudar y, en última instancia, evitar acudir a los tribunales.

Evitar los conflictos en empresas familiares

https://www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/los-conflictos-mas-frecuentes-en-las-empresas-familiares-y-como-prevenirlos

EMPRESAS FAMILIARES II: EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Voy a continuar con el tema de las empresas familiares, porque éstas conforman la mayoría de las empresas argentinas (y en otros lugares), y porque estos ciclos se observan en muchas de ellas.

EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES (EF)

Por Santiago Dodero

Se pretende explicar las crisis a las que se ven afectadas las EF.

Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará superar por el sólo hecho de ser EF.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Primera etapa: La del fundador, emprende el negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer– pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. El fundador es emprendedor, asertivo, pasional y tiene gran capacidad para superar dificultades. Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde los demás no la ven”. Su plan de negocio podría estar escrito en una servilleta de papel en la que escribe para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar.

Aquí el fundador juega un rol fundamental, ya que es él quien cumple varias funciones, y no suele tener con quién compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo detrás de ellas.

Primera crisis: por falta de delegación

Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que ya no puede hacer todo como antes porque está teniendo problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. Para superar esta crisis, se debe incorporar gente a quien delegar algunas funciones que antes hacia él. En caso de lograrlo podrá superar esta primera crisis que es la propia del crecimiento por el éxito inicial.

Segunda etapa: Crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador

El fundador debe desarrollar competencias para liderar el nuevo equipo que tiene bajo su mando. La comunicación sigue siendo bastante informal pero más compleja en la nueva estructura funcional.

El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo, consigue el fundador una formidable ventaja competitiva que es sólo pensable para la EF.

Segunda crisis: por el ingreso de los hijos

El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los ‘50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo, no deja de presentarles ciertas dificultades:

  • La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa.
  • El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de lo preparado que puedan estar.
  • La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. El deseo de los hijos de introducir lo aprendido en la universidad, es visto por el fundador como una amenaza a su empresa.
  • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, no saben comunicarse de modo efectivo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio e inculcarles pasión por la empresa y alimentarle sus sueños y aprender a escuchar para comprender los intereses y expectativas de sus hijos. Pero, sobre todo, el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr compromiso por parte de éstos.

Tercera etapa: Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos

Si el fundador consigue superar la crisis anterior, entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios. Que el fundador, hijos y empleados pongan lo mejor de sí por sacar la empresa adelante, tiene una fuerza que se palpa especialmente ante situaciones de crisis.

Tercera crisis: fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre – o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de modo imprevista.

La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, pero debe hacerse en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la siguiente generación. Se deben anticipar los potenciales conflictos sobre intereses, visión, expectativas, y tratar los temas tabú (es decir aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal) como, por ejemplo, el mal desempeño de un hermano o del hijo de un hermano.

Cuarta etapa: El gobierno corporativo profesional

De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola persona a otra donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas al gobierno corporativo de la EF para que les permita superar la crisis de la etapa anterior.

La familia debe concentrarse por mejorar la calidad de gobierno, salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la EF.

Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en conflicto de poder

A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información, debido a que los controles suelen ser débiles; prevalece la gente de confianza por encima de los informes profesionales de control. Además, no es suficiente la información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa.

En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis en respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

De no respetarse estos principios, sería muy probable que surjan conflictos que serán difíciles de resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, de la armonía y unidad familiar.

Conclusión

El conocer el ciclo de vida típico de una EF permitirá a la familia propietaria tomar las medidas adecuadas para llegar lo mejor preparado a la crisis propia de su etapa. La elaboración de un protocolo de gobierno de la EF será muy recomendable para acordar sobre cómo va a influir la familia sobre la empresa, dejando definidos las reglas y criterios que la familia empresaria se comprometerá respetar. De este modo, será más factible lograr que la familia siga agregándole valor a la empresa y evitar una influencia perjudicial de la familia hacia los intereses de la empresa. Así, la EF podrá mantener sus ventajas y potencial por ser EF, y reasegurarse para no caer en las crisis fatales propias de cada etapa.

Fuente: http://www.marianoramosmejia.com.ar/el-ciclo-de-vida-de-las-empresas-familiares/

EMPRESAS FAMILIARES I: LA CONVIVENCIA EN UNA EMPRESA FAMILIAR

Hay ciertos consejos de convivencia que pueden ayudarlos a llevarse bien

Marcela trabaja con sus padres, pero no les dice papá ni mamá. Al menos no dentro de la oficina. También trabaja con sus dos hermanas y con su esposo, con los que sucede lo mismo: evita nombrarlos por el parentesco cuando están en horas de trabajo, sobre todo si está enfrente de empleados externos.

No es un comportamiento azaroso, sino que es uno de los esfuerzos por institucionalizar a la empresa que fundó hace casi 10 años y a la que invitó a su familia a formar parte. Es también una forma de manejar el día a día y de prevenir los conflictos.

“Aquí no decimos ‘oye dile a mi papá’, sino que es el señor Edgar, la arquitecta, el licenciado, la señora Lupita, así es en el transcurrir diario. Al principio es difícil, pero luego te acostumbras, sobre todo cuando te relacionas con otro colaborador externo, entre más institucionalizada ve la compañía, es mejor”, explica Marcela. Además, ésta también es una medida de prevenir pleitos.

“Si le dices a tu papá ‘señor’ dentro de la empresa es difícil que te agarres del chongo con él. Le das un trato diferente”, dijo Marcela Velez, directora ejecutiva y fundadora de Forza Transportes, una empresa familiar que desde el inicio estableció reglas claras y que ha crecido sus utilidades cerca de 1000% desde su fundación.

Del universo de las MiPyMEs que existen en el País, el 99% corresponden al modelo familiar, según el estudio “Empresas familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer” realizado por la consultora KPMG.

Y así, el día a día de las empresas familiares se convierte en un reto. Estar metidos todos en una oficina durante ocho horas y enfrentar los problemas comunes que representa el tener un negocio en familia es una prueba de fuego para el conflicto y la supervivencia.

De manera general, los consejos son varios. Pero el primero, y quizá el rey de todos, es el establecimiento de reglas claras. No sólo es decir lo que sí y lo que no se puede hacer y a quién le toca, sino detallarlo y ponerlo por escrito.

Las reglas claras no son otra cosa que lo que de manera más formal se llama gobierno corporativo y consiste en que los integrantes de la familia que trabajan en la empresa se sienten a decidir qué es lo que sí y lo que no se puede hacer al interior.

En este tema, existen toda una serie de mejores prácticas, las cuales dictan que éste se divide en tres órganos, el Consejo de Administración, la Asamblea de Accionistas y la Gerencia. El primero se dedica a definir estrategias y el rumbo, inversiones y en general el futuro de la empresa; la segunda es el “órgano supremo” de la sociedad (son los dueños de la organización), el cual es en sí un órgano de decisión y control de la empresa, según explica el Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial. La tercera figura es la gerencia, la cual se encarga de operar el día a día de la empresa.

Pero mientras que éstas son las mejores prácticas, la realidad de muchas compañías mexicanas es diferente. La gran mayoría son organizaciones pequeñas en las que muchas veces establecer este tipo de órganos al pie de la letra resulta imposible, sin embargo, cada PyME tiene que adaptarlo a su realidad.

En este mismo afán de institucionalizar, un consejo de familia es otra de las recomendaciones.

Éste es un foro, separado de la Gerencia y del Consejo de Administración, en el que se van a tratar temas sí de familia, pero también de la empresa, sostiene el estudio titulado: “Entendiendo las dinámicas y conflictos familiares” de la consultora PWC.

De manera adicional, la elaboración de un protocolo familiar es también importante. Es necesario que se sienten y que delimiten cuáles serán las funciones de cada uno, la forma en la que los socios van a separar los bienes con sus respectivas parejas, el retiro de utilidades, mecanismo de préstamo, utilización de tarjetas empresariales, etcétera.

También es importante que en este camino establezcan una filosofía de empresa que les permita caminar juntos hacia el mismo objetivo, explica Ricardo Fainsilber, director de Fainsilber Asesores para la empresa familiar.

El gran reto

Así como evitar llamar a los miembros de la familia por el parentesco es una medida para mejorar la convivencia día a día, hay otros aspectos que pueden llevarse a cabo con la finalidad de llevar la operación del día a día de la mejor manera.

Si pueden, tengan sus oficinas por separado. “Cada quién tiene su espacio y nos separamos por mamparas, cada quién su lugar”, explica Marcela. Darse espacios va a permitir que cada uno se desempeñe con cierta independencia del resto y se sienta cómodo con sus propias responsabilidades.

Verse ocho horas (o más) cinco días a la semana, más los fines de semana cuando hay reuniones familiares, puede volverse extenuante.

Otra cosa que ha funcionado dentro de esta empresa es la de rotar la dirección, porque esto le da una especie de aire fresco al liderazgo de la familia. Hacer esto, por supuesto, exigió una decisión que tuvo consenso entre todos los socios con anticipación dentro del consejo de familia. Esto ofrecía la oportunidad de experimentar un nuevo estilo de liderazgo: “Todos nos tenemos que acatar a la dirección del nuevo líder, él dice cómo se van a desarrollar las cosas”, explica la empresaria.

La preparación es otra parte que hace que todos estén en la misma sintonía tanto profesional como personalmente. En este sentido, ellos establecieron la obligatoriedad de una serie de cursos que los ayudan en temas de liderazgo y de crecimiento personal.

Al final del mes, la familia se reúne para comer en algún lugar que todos escogen y Forza Transportes invita. A ellos les gusta sentir que de esta manera su empresa les agradece el trabajo tan duro que hacen día con día.

Enfrentando los conflictos

En las empresas familiares siempre habrá peleas y desacuerdos y la forma de abordarlos puede ser la diferencia entre sobrevivir o extinguirse. Por desgracia en las compañías de familia, los conflictos no resueltos entre los miembros usualmente dan pie a la destrucción del negocio, lo que hace que se desintegren en unidades pequeñas y menos efectivas, de acuerdo con el estudio “Entendiendo las dinámicas y conflictos familiares” de la consultoría PWC.

En sí, los desacuerdos son sanos pero el meollo está en cómo enfrentarlos. “El conflicto es sano, pero lo importante es la forma de resolverlo y el que haya la apertura suficiente”, explica Arturo Chávez, coach de la Business Coaching Firm, una aceleradora de empresas reconocida por la Secretaría de Economía.

Cuando los problemas surgen dentro de la empresa, lo mejor es no tomárselo en forma personal. “Primero lo primero y el negocio y su éxito es de suma importancia, independientemente de sus lazos familiares”, explica la Small Business Administration de EU en un documento sobre el tema. Por supuesto, lograrlo no es tarea fácil.

Pero más allá de quién sea el director, el que exista otra figura mediadora puede funcionar a resolver problemas. Dentro de Forza existe un “líder moral” que les ayuda a resolver los conflictos cuando éstos se presentan. El padre de Marcela es el que se encarga de mediar cuando se pelean por negocios dentro de la familia. “Nos podemos arrancar el cabello entre mis hermanas, por ejemplo, pero mi papá es el conciliador y el mediador. No sé si es adecuado nombrarlo pero es muy útil. Él no nos deja salir sin antes darnos un abrazo”, explica.

Otro consejo para solucionar problemas es el de contratar a alguien externo que pueda fungir de este mediador.

“Cuando las dos posiciones son muy similares, el que dos hermanos tengan 50% y 50% de la empresa, o cuando son esposos, por ejemplo, es necesario encontrar a un mediador”, explica Chávez.

Las juntas semanales son también otra recomendación. Es necesario reunirse para tratar los temas conforme van surgiendo y no dejar espacio a que se acumulen y puedan crear algún desencuentro.

Las reglas claras dentro de la empresa familiar no es otra cosa que lo que de manera más formal se llama gobierno corporativo y consiste en que los integrantes de la familia se sienten a decidir qué es lo que sí y lo que no se puede hacer al interior.

En el establecimiento de reglas existen una serie de mejores prácticas, las cuales dictan que éste se divide en tres órganos:

  1. El Consejo de Administración. – Define estrategias y el rumbo, inversiones y en general el futuro de la empresa.
  2. La Asamblea de Accionistas. – Es el órgano supremo de la sociedad (son los dueños) el cual es en sí deciden el control de la empresa.
  3. La Gerencia. Se encarga de operar el día a día de la empresa.

Fuente: https://vanguardia.com.mx/articulo/la-convivencia-en-una-empresa-familiar

EL EMPRENDEDOR ES EL ARTESANO DEL SIGLO XXI

Casi casualmente, encontré esta magnífica nota,que le haría leer a cualquier aspirante a emprendedor, para que la aplique cada vez que pueda.

 

Llevo bastante tiempo a las vueltas con la forma de encarar cambios en mi labor profesional en entornos cerrados y rígidos (tal y como es la Administración pública). Esto me incita a documentarme sobre experiencias y modificación de conceptos relacionados con la extraña realidad profesional y laboral que estamos viviendo y el cambio de paradigmas que esta realidad está provocando.

Hace unos días comentaba con un amigo su reciente viaje profesional a Indonesia. Me transmitía una fotografía de la situación laboral que se está viviendo en estos países en auge. Me informaba de la política de deslocalización de su empresa y de cómo y por qué traslada sus plantas de producción a estos países.

GLOBALIZACIÓN

La globalización está colaborando con la precarización del trabajo (no descubro nada nuevo). Precarización que se provoca en el primer mundo, ayudando a reducir los costes de producción para conseguir ser competitivos. Se reducen salarios y otras partidas que hasta ahora eran importantes pero que se han convertido en superfluas e innecesarias (seguridad, calidad…). Por su parte, la precarización laboral en el Tercer Mundo es evidente, puesto que estas empresas globalizadas ayudan y promocionan (aunque sea de forma involuntaria) a la esclavitud, legitimando situaciones laborales lamentables.

Todo ello está precipita un cambio conceptual en la forma de entender las relaciones laborales en un mundo que se obstina en mantener estructuras empresariales heredadas de la revolución industrial. Para mí el paradigma de ese cambio es la necesaria actualización del concepto de canje de “tiempo por dinero”, para convertirse en “dinero por conocimiento y experiencia “.

Aquí es donde entra en escena una nueva forma de entender el trabajo, las relaciones entre trabajador y empresario y la forma de desarrollar la actividad laboral. Este nuevo concepto se denomina: “Ética Hacker”. Como un efecto acción-reacción a la situación que estamos viviendo. Como una respuesta digna a las imposiciones de los mercados (financieros, económicos y laborales). Como una respuesta de componente individual, pero colectiva, social (aunque aparentemente marginal).

ETICA HACKER

La ética hacker aplicada a la actividad profesional no es, ni más ni menos que la forma de poner en práctica una forma de entender el trabajo. Se realiza con pasión, con independencia, con libertad, con interés. Busca la adaptabilidad, pero no sólo del trabajador al puesto de trabajo, sino también del puesto de trabajo a las características y circunstancias de la persona que lo realiza. La actitud resilente debe ser aceptada por las dos partes de este contrato social y laboral. Se persigue conseguir una formación adecuada, cómoda y que no se dedique exclusivamente a mejorar los hábitos y aptitudes laborales, sino también que nos mejoren como personas, como seres humanos.

En definitiva, la ética hacker puede definirse como “el trabajo realizado con a] creatividad, b] pasión y c] libertad”.

TRABAJO ARTESANO

Existe (al menos a mí me lo parece) una relación directa y casi natural entre la ética hacker y el trabajo artesano. Decía C. Wright Mills (al que hace referencia Richard Sennett) en “El artesano” que:

“El trabajador con sentido artesanal se compromete en el trabajo por el trabajo mismo; las satisfacciones derivadas del trabajo constituyen su recompensa.”… “el trabajo se relaciona con la libertad para experimentar” … “en el trabajo artesanal, familia, comunidad y política se miden en función de los patrones de satisfacción interior, de coherencia y de experimentación.”

El artesano es un trabajador que busca la libertad y la autonomía, que se empeña en el desarrollo de habilidades, que dispone de un especial interés por aprender de iguales y maestros. El artesano es, en definitiva, alguien que desea realizar bien una tarea.

“Toda artesanía es trabajo impulsado por la calidad. La aspiración a la calidad impulsará al artesano a progresar, a mejorar antes que a salir del paso con el menor esfuerzo posible”

Richard Sennett

El artesano no sabe (y tampoco quiere) separar su vida de su trabajo. Sus proyectos personal y profesional se funden y confunden.

EMPRENDIMIENTO

El emprendimiento lo define perfectamente la Wikipedia. Incluso el término ya venía recogido en L’Encyclopédie de Diderot a mediados del siglo XVIII como “manufacturador“.

El emprendedor lo es porque en su interior conviven fuerzas que le incitan a pensar, sentir y actuar de forma particular. Identifica ideas y oportunidades de negocios y se lanza a descubrirlos. Busca un mejoramiento en la calidad del trabajo y, por lo tanto, de su vida. Sin duda el emprendimiento es una opción de vida.

Si la consecuencia natural de la ética hacker aplicada a las relaciones laborales daba como consecuencia el trabajo artesanal, igual consecuencia genera el emprendimiento respecto al trabajo artesano.

La paradoja es observar cómo la globalización nos empuja al emprendimiento. Quienes nos sentimos emprendedores nos sentimos artesanos.

“El emprendedor es el artesano del siglo XXI”

Sobre el autor, Juanjo Caba

Juanjo Caba es funcionario. Intraemprendedor. Aprendiz de todo lo relativo al dospuntocerismo. Interesado por averiguar cómo ser cada día un poco más productivo. Practicante de GTD. Convencido de lo mucho que puede aportar el software libre al emprendimiento.

SI EL LÍDER NO CAMBIA, MENOS LO HARÁ LA ORGANIZACIÓN

El cambio exitoso requiere una transformación personal

Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común que el éxito.

En una encuesta con casi 3.000 ejecutivos acerca de sus esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la tasa de fracasos es superior al 60%, mientras que un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación falla.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a velocidades poco realistas, y en todos lados, excepto en sí mismos.

Como Manfred Kets de Vries dice en The Leader on the Couch, “las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales”.

Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.

Un estudio descubrió que cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto conscientes.

Durante un periodo de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican: pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión. Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que la toma de decisiones residía principalmente en la cima.

Él rediseñó la organización de forma que los derechos de toma de decisiones estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización, que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir recursos. Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la organización necesitaba.

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un líder, buscamos la “narrativa operativa”, qué está impulsando el comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo recaerá sobre ti”. Su miedo al fracaso le impedía tomar decisiones.

UN AUTOEXAMEN

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y reescribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar en cuenta.

Conozca quién y qué lo detona: Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia” que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en problemas, una de nuestras clientes se dio cuenta de que su impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando claridad acerca del cambio, las interpretaba como resistencia hacia su visión o como una duda pasivo-agresiva acerca de su habilidad. No era nada de eso, pero sus respuestas agresivas crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.

Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas de su equipo detonaron una transferencia al pasado, que se volvió más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto sobre quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa: La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresan las presiones del cambio.

Por ejemplo, los líderes a quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”. Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga “las personas que me piden hacer cosas por ellos, en realidad quieren que yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente.

Cuando los líderes aceptan la narrativa que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?”, han tomado el poderoso siguiente paso para reescribirla.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

Publicado en El Financiero.

Tomado de http://www.marianoramosmejia.com.ar/si-el-lider-no-cambia-menos-lo-hara-la-organizacion/