GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN: 10 IDEAS PARA DISEÑAR MEJORES NEGOCIOS

¿Qué diferencia la innovación que funciona de la que no funciona? Lamento comunicarte que aquí tampoco vas a encontrar la fórmula magistral de equilibrio que convierta tu idea en éxito seguro, pero si continúas leyendo, podrás identificar diez claves para diseñar más y mejores negocios.

Con el cambio del año, desde Igeneris nos proponen detectar “qué cosas se están haciendo bien en tu empresa y cuáles deberían empezar a cambiar”. Para lograrlo, la consultora especializada en innovación ha redactado un decálogo que cuenta con la gran virtud de ser aplicable a casi cualquier empresa, con el único requisito de tener un mínimo de inquietud innovadora.

Decálogo para triunfar innovando

  1. Deja de obsesionarte con la solución y céntrate en el problema

En el actual contexto de ‘clientecentrismo’, el desastre llama a nuestra puerta cada vez que diseñamos una solución – ¡qué desesperación! – que no le convence. Para limitar al mínimo esta situación, la propuesta de Igeneris es recordar desde la primera fase de innovación “que lo importante no es nuestra solución, sino el problema”.

  1. No diseñes como si el usuario fueses tú

Un error reiterado es el de decidir en función de las preferencias personales, lo que en muchas ocasiones encubrimos apelando a nuestro instinto empresarial. Para no equivocar nuestra preferencia con la del público objetivo al que nuestro modelo de negocio se dirige, debemos ofrecer siempre la mejor solución pensando exclusivamente en el cliente final.

  1. Deja de buscar la perfección

Y no es un consejo baladí, la quimera de la perfección paraliza y baja la persiana de muchas empresas. “Good enough is usually good enough” (“lo suficientemente bueno es por lo general suficientemente bueno”) recuerdan los expertos de Igeneris, para seguidamente insistir en que no se trata de lanzar productos chapuza, sino de “no esperar a que el producto esté completamente terminado para pedir a los clientes su feedback”. Recuerda que en ocasiones es mucho más importante sacar el producto a tiempo que perfecto.

  1. No infravalores los ‘juguetes’

¿En cuántas ocasiones el desdén con que has analizado el impacto de una nueva tecnología en tu sector te ha alejado de una oportunidad? ‘Es solo para friquis de la tecnología’, ‘que lo prueben otros, y luego vemos’, ‘los experimentos en esta empresa son solo con gaseosa’… peligrosas frases hechas que olvidan que algunas de esas tecnologías han dado la vuelta al status quo del sector: “Así que abre los ojos y la mente en 2019 y apuesta por la proactividad a la hora de diseñar tu modelo de negocio en torno a esos juguetitos”.

  1. Practica la autocrítica: puede que el enemigo seas tú

Una nueva invitación para acabar con los fantasmas que nos impiden gestionar desde la innovación. Y para lograrlo, hay que perder primero el miedo a la equivocación y en segundo lugar dejar de pensar en que el margen de actuación de nuestra empresa es mínimo: “Solemos tachar a gigantes empresariales e incluso a cualquier startup como el enemigo, sin darnos cuenta de que en la mayoría de las ocasiones el peligro viene de dentro”.

  1. No te obsesiones con ser el primero

“No importa si no eres el primero, lo que importa es que seas el mejor”. Recuérdalo la próxima vez que en el consejo de administración de tu empresa se oiga esa letanía de ‘eso ya existe’.

  1. Ofrece alternativas más sostenibles: “servitización”

El fabricante que solo hace cosas no sobrevivirá, si no ofrece, además, servicio. En opinión de Igeneris, la “servitización” de cualquier modelo de negocio pasa por “ofrecer una experiencia completa, de manera que el cliente acceda a los productos de forma completamente diferente”. Se trata de un proceso que además persigue avanzar hacia un consumo más responsable y sostenible.

  1. Di no a los clientes si es necesario

Los que sigan esta bitácora sabrán que la gestión del no es uno de nuestros clásicos, pues a la hora de trabajar los modelos de negocio, también: “La realidad es que a veces el cliente no tiene razón, y decir no pone en valor nuestro trabajo, y además nos permite ofrecer soluciones que de verdad sean factibles”. Una negativa que -se recomienda- siempre debe ir acompañada de nuestros mejores encantos.

  1. No confíes en la suerte

Tal cual nos lo cuentan desde Igeneris: “Dicen que la suerte es lo que pasa cuando la preparación se encuentra con la oportunidad, así que no lo olvides, confía un poquito menos en la suerte y más en tu capacidad para dar respuesta a las necesidades de tu cliente”.

  1. Concede al diseño la importancia que merece

En un país con genio creativo y gusto por la improvisación, insistir en la importancia de las metodologías de diseño puede parecer más una debilidad que una virtud. Sin embargo, puede que ya debamos tomar conciencia de que las bondades del diseño no solo se plasman en la idea de belleza y utilidad, sino que “es una habilidad indispensable en cualquier profesional, que te ayudará, y mucho, a crecer”.

Fuente: https://manuelgross.blogspot.com/2019/01/gestion-de-la-innovacion-10-ideas-para.html

Por Raúl Alonso

https://www.grandespymes.com.ar/2019/05/25/gestion-de-la-innovacion-10-ideas-para-disenar-mejores-negocios/

LOS SECRETOS QUE PUEDES APRENDER DE UN NEGOCIO FAMILIAR DE CASI 400 AÑOS DE ANTIGÜEDAD

Por Kim Gittleson

https://www.grandespymes.com.ar/2019/05/23/los-secretos-que-puedes-aprender-de-un-negocio-familiar-de-casi-400-anos-de-antiguedad-2/

Hace casi 400 años, en 1623, Avedis Zildjian fundó una fábrica de platillos en Estambul.

Administrada en la actualidad por una integrante de la decimocuarta generación de la familia, Craigie Zildjian -junto con su hermana Debbie- la compañía ha durado más tiempo que imperios, sobrevivió una mudanza a Estados Unidos y floreció durante las turbulencias económicas de la Gran Depresión y las dos guerras mundiales.

Hoy en día, la compañía controla el 65% del mercado global de platillos y obtuvo más de US$50 millones en ingresos el año pasado.

Pero para las Zildjian, es más que sólo un negocio.

Caminar por los corredores de la fábrica Zildjian en Norwell, Massachusetts, es como conseguir un asiento en primera fila en la historia de la música.

Los vestíbulos están decorados con fotos de bateristas famosos como Ringo Starr y Roy Haynes. La batería del músico de jazz Buddy Rich está totalmente preservada.

Bateristas de todas las estirpes suelen llegar a probar los nuevos platillos de Zildjian; incluso hay una habitación especial presurizada que puede recrear la acústica de salas de conciertos en todo el país.

Pero los músicos son caprichosos, y la industria musical está en un flujo constante.

¿Cuál es entonces el secreto de Zildjian para mantenerse en el negocio durante casi cuatro siglos?

Un secreto cuidadosamente guardado

En primer lugar, está el secreto literal: la aleación especial de cobre, estaño y plata que da a los platillos de Zildjian ese sonido famoso en todo el mundo.

Es una mezcla patentada que Avedis Zildjian llevó consigo desde Turquía y entregó de generación en generación de Zildjian y sólo a los Zildjian.

En la fábrica de Norwell hay un cuarto especial al que sólo unas cuantas personas tienen acceso, donde la aleación es mezclada por un grupo de confianza; ni siquiera el jefe de investigación y desarrollo de la empresa sabe el contenido de la mezcla.

Craigie y Debbie no recibieron el secreto hasta que cumplieron más de 30 años y fueron consideradas suficientemente comprometidas con la compañía. Ellas mismas también han decidido mantener algunos años más el secreto a sus hijas.

Reglas familiares

Pero más allá de la leyenda, hay otros trucos y buenas prácticas que las Zildjian dicen les ha permitido mantener el negocio dentro de la familia.

Cada Zildjian que desea trabajar en el negocio familiar debe obtener un título universitario, preferiblemente en negocios. También deben hacer una pasantía mientras están en la secundaria o en la universidad, para tener una idea de los estándares de la compañía.

Pero que no esperen que con la graduación tendrán inmediatamente un empleo allí, advierten Craigie y Debbie.

Otra regla requiere que los miembros de la familia trabajen en otro lugar para lograr experiencia fuera de la compañía.

Incluso una vez que entren a la misma, como hizo recientemente la hija de Debbie, Cady, las estrictas reglas garantizan que ningún miembro de la familia reporte a otro. Esto, afirma Craigie, es simplemente la mejor práctica, sea un negocio familiar o no.

Más allá de eso, no obstante, hay unas pocas reglas extravagantes que las hermanas han instituido.

“Una de las cosas que siempre hemos hecho es jamás involucrar a nuestros esposos en el negocio”, señala Debbie Zildjian.

En tono de broma agrega otra regla: “Siempre hemos animado a nuestras hijas a no enredarse con músicos, especialmente con bateristas”.

Fenómeno global

Hay más de 20 millones de negocios familiares en EE.UU., que contribuyen aproximadamente US$5.900 billones al año a la economía del país, y emplean a más de la mitad de la fuerza laboral del mismo.

A nivel global, los negocios familiares son extremadamente prevalentes, y contribuyen un 70% del producto interno bruto global, según el Family Firm Institute.

Aún así, pese a su prevalencia -o tal vez debido a ella- muy pocos negocios familiares duran más de tres generaciones. Los que sí duran, sin embargo, integran la mayoría de algunas de las compañías más antiguas del mundo.

“Solamente un 16% de todas las compañías que empiezan duran una generación completa”, indica el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, John Davis.

“En su mayoría las compañías que tienen una buena vida por un tiempo no duran tanto. Pero de aquellas que sobreviven más allá de una generación, casi todas son compañías familiares”.

Desafíos para el futuro

Con todo, los negocios familiares en EE.UU. tienden a ser criticados por no enfocarse en accionistas y sus ganancias trimestrales. Hasta cierto punto, las Zildjian dicen que eso es cierto.

“Es una de las ventajas de un negocio privado, se trate de un negocio familiar o no”, señala Craigie Zildjian. “Se te permite pensar a largo plazo. No tienes que jugar con las reglas del mercado”.

“Es nuestro nombre”, añade Debbie, quien afirma que no la ganancia no es lo único que importa, sino la reputación e identidad del negocio.

Mientras que los platillos de Zildjian han sido adaptados para todo el mundo, desde sultanes otomanos hasta los Beatles, puede que sus tiempos más difíciles estén por venir.

La música electrónica presenta una prueba para la compañía, cuyo modelo de negocio está basado en la música acústica. Para competir, los Zildjian introdujeron recientemente una línea de platillos electrónicos.

Si la medida puede parecer extraña para algunos observadores, Debbie y Craigie citan el historial de riesgos de la compañía.” (El famoso baterista de jazz) Gene Krupa pidió a Avedis que fabricara platillos más delgados”, dice Craigie. “Así fue cómo surgió la batería como la conocemos hoy. Tuvieron que adaptar los platillos a la batería”.

“Nuestro nombre -Zildjian- significa hijo de un fabricante de platillos. Así que eso es lo que hacemos, es nuestro nombre”.

Fuente: http://escuelapararicos.net/los-secretos-que-puedes-aprender-de-un-negocio-familiar-de-casi-400-anos-de-antiguedad/

CINCO LECCIONES DE INNOVACIÓN DE STEVE WOZNIAK

Por Stephanie Lewis

Cuando eres geek, no estás en la vanidad, afirma el cofundador de Apple Steve Wozniak, que con 64 años de edad y una larga trayectoria de emprendimiento y filantropía explica cuáles son las líneas que rigen su liderazgo en innovación.

¿Qué lo hizo diferente de los demás? ¿De dónde obtuvo su lado disruptivo? Todo comenzó en casa, cuando su papá le dijo que un ingeniero tenía la misión de mejorar la vida de las personas a través de las creaciones.

Fue así que guiado por su padre, aprendió matemáticas y electrónica y a los 11 años construyó su primera estación de radio amateur, a lo que seguiría una calculadora de transistores y a los trece años, la construcción de sus primeras computadoras.

Su ruta de vida tenía un objetivo: se convirtió en ingeniero electrónico y, en 1971, Wozniak le comentó a Steve Jobs sobre su intención de inventar un ordenador personal, al tiempo que trabajaba en Hewlett Packard diseñando calculadoras.

Tenía el conocimiento, pero le faltaba dinero. Entonces ahorró para poder fabricar el primer prototipo de computadora que presentó cinco veces a la propia HP, el cual le fue rechazado el mismo número de veces.

El momento que ha inspirado la trama de películas de liderazgo, había llegado: emprender desde el garaje. El resto es historia… Wozniak, Jobs y Ronald Wayne cofundaron Apple Computer en 1976 después de que Jobs presentó el proyecto ante la Universidad de Berkeley; comenzaron armar a mano la computadora Apple I y II; la segunda versión ha sido la más vendida en los años setenta en Estados Unidos.

Luego de una vida de creaciones, fracasos y giros, como emprendedor y empresario, Steve Wozniak define la innovación desde su propio marco de experiencia: es el poder cambiar la vida de las personas de una manera disruptiva, y desde el WOBI On Leadership en León, explica sus 5 lecciones de liderazgo en la innovación:

1.- La vida no tiene que ver con el dinero, sino con la felicidad y la diversión

Interésate por desarrollar tu pasión, no en vender ni hacer dinero, eso te hará una persona muy feliz y el dinero jamás faltará; Wozniak tiene una fórmula para siempre estar feliz: felicidad = sonrisas – enojos.

2.- Sé leal y honesto, no actúes a espaldas

Wozniak asegura que esta es otra de sus fórmulas que no ha fallado: para que un emprendimiento sea duradero, tienes que ser primero leal y honesto contigo, después con tus socios, proveedores y clientes; eso hará que generes credibilidad y relaciones a largo plazo.

3.- Cuando crees que sabes, no sabes

No le cierres la puerta a la innovación, el creer saberlo todo mata las ideas, te encierra en una caja y no te deja pensar más allá; como creador, tienes que estar dispuesto a aprender y asombrarte todos los días para jamás perder la imaginación ni las ganas de crear.

4.- Crea en una hoja en blanco

Es importante conocer a tu competencia, pero no es necesario copiar para innovar, nada es referencia cuando de crear se trata. Toma una hoja en blanco, comienza a imaginar, inspírate y genera ideas a partir de la nada.

5.- ¿Qué sigue?

Es muy importante hacerse esta pregunta constantemente con metas claras, reales y muy tangibles, con la finalidad de tener un reto mayor que perseguir siempre, pero cuidado, debe ser algo con lo que realmente te vas a comprometer con pasión.

¿Tienes una ruta de vida? ¿De qué lema partes para desatar tu propia innovación?

Fuente: https://escuelapararicos.net/5-lecciones-de-innovacion-de-steve-wozniak/

LAS 7 FUERZAS DE PORTER

Por Xavier Ferrás

https://www.grandespymes.com.ar/2019/05/20/las-7-fuerzas-de-porter-2/

En 1979, Michael Porter publicó en Harvard Business Review su famoso modelo de las 5 fuerzas competitivas (How Competitive Forces Shape Strategy). Millones de estudiantes de Estrategia Competitiva han usado durante las últimas tres décadas dicho modelo para analizar si una determinada industria es o no atractiva.

Un sector o negocio atractivo (con elevada rentabilidad media) será aquel en que dichas fuerzas sean, en general, positivas. Sintetizando, competir en un determinado sector o industria sumerge a una empresa en una dinámica que puede ser analizada bajo la óptica de las siguientes fuerzas:

  1. Amenaza de nuevos entrantes

¿Puede entrar algún nuevo player en mi sector, que me haga la competencia? ¿O, por el contrario, existen fuertes barreras de entrada (de capital, de conocimiento, regulatorias…) que impiden que otros jugadores entren en mi negocio?

La existencia de economías de escala, de economías de aprendizaje por parte de los consumidores, o de costes de cambio a otros productos o estándares por parte de los mismos, hace mi sector atractivo, pues dificulta la entrada de nuevos competidores.

  1. Amenaza de productos substitutivos

¿Alguien puede desarrollar algo (un nuevo servicio o producto) que substituya mis servicios o productos? ¿Puede, por ejemplo, el automóvil ser sustituido por un nuevo paradigma, servicio o dispositivo (un producto substitutivo podría ser el transporte público, pero también bicicletas voladoras -no estamos tan lejos, ver Flike– o aparatos de teletransporte, si existieran)? ¿Puede serlo el PC? (estamos viendo que sí, por el teléfono inteligente).

Cuanto más susceptible sea de ser substituido mi servicio o producto, tanto menos atractivo es mi sector.

  1. Poder de negociación de los clientes

¿Pueden pedirme mis clientes rebajas de precio? ¿Pueden asociarse para exigirme descuentos en compras? ¿Están atomizados (muchos y pequeños), o por el contrario son pocos y muy grandes (oligopolio)? ¿Marco yo el precio (por déficit de oferta), o lo marcan ellos (por déficit de demanda)?

  1. Poder de negociación de los proveedores

¿Son pocos y muy especializados? ¿Me comprometen financiera y/o tecnológicamente? ¿Qué grado de dependencia tenemos de ellos? ¿Pueden integrarse hacia delante y acceder ellos, directamente, al cliente final?

  1. Grado de rivalidad en la industria

¿Cuántos competidores tenemos? ¿Cómo son? ¿Qué tamaño tienen? ¿Qué economías de escala? ¿Cuál es el crecimiento del mercado? Cuantos más competidores tengamos, y mayores sean éstos, mayores dinámicas de reducción de precios inducirán, y peor comportamiento de nuestros márgenes.

En términos generales, el eje vertical (posibilidad de substitución o de entrada de nuevos competidores) indica si el valor de ese sector está o no protegido. El eje horizontal (poder de negociación de clientes y proveedores) indica quién captura mayoritariamente ese valor.

Para Porter, la situación ideal es la de competir en un sector con pocas posibilidades de entrada o de substitución, con pocos competidores, y con bajo poder de negociación de clientes y proveedores.

Sin embargo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter es estático y conservador. No da pie a pensar en innovación o en crecimiento.

  • Estático, porque los mercados son entidades fluidas y volátiles, y los sectores hoy están en fase de colisión unos contra otros. ¿No será el automóvil un subsector electrónico, en pocos años? ¿No será la televisión un subsector del PC? ¿Un fabricante de química industrial no podría fabricar cosméticos de belleza? ¿No se han mezclado las gasolineras con los supermercados?
  • Y conservador, porque Porter lo enfocó desde la perspectiva de la protección. ¿Y, si, en lugar de pensar en quién nos puede invadir, pensáramos en a quién podemos invadir nosotros?

Propongo ampliar el modelo de las cinco fuerzas de Porter con otras dos fuerzas:

  1. Posibilidad de entrada en nuevos sectores (pivotar hacia nuevos sectores)

Con nuestras tecnologías y nuestras habilidades clave, ¿en cuántos sectores podemos estar?

Un proveedor de ingeniería para el sector del automóvil, ¿no tiene capacidades para desarrollar maquinaria de precisión en otros sectores –por ejemplo, fitness-, patentar sus desarrollos (como producto propio) y exportarlos internacionalmente? Tesla, recientemente, ha expandido su tecnología de batería eléctrica (desarrollada para el automóvil) hacia el mercado doméstico.

Una marca de licores de gama alta, ¿no podría utilizar su propia marca –pivotar sobre ella- para vender perfumes?

Un centro de atención especializada para disminuidos, ¿no podría expandirse a la atención especializada de otros colectivos desfavorecidos –ancianos, inmigrantes, excluidos sociales- pivotando sobre su capacidad esencial –atención a las personas-? Y, ¿no podría empezar a diseñar y explotar modelos de negocio asistencial, e incluso productos o tecnología específica para ello?

  1. Posibilidad de substituir otros productos

¿Qué productos o servicios actuales pueden ser substituidos por nuestros productos o servicios? ¿Qué acciones deberemos desarrollar para conseguir esa substitución? Twitter está substituyendo la prensa escrita. La formación on-line no reglada está substituyendo la formación presencial oficial. Google puede engullir la banca comercial tradicional si decide entrar en ese negocio.

Un nuevo modelo de negocio (iTunes) substituyó traumáticamente un producto aún en fase de juventud (el CD). Internet substituye la práctica totalidad de la cadena de valor de las agencias de viajes. ¿A qué productos y servicios tenemos proximidad? ¿Qué podemos substituir con nuestras propuestas de valor?

La incorporación de estas dos nuevas fuerzas al marco teórico de Porter nos permite crear un nuevo marco mucho más dinámico, creativo, y propenso a sintetizar propuestas radicales de innovación y de emprendimiento corporativo.

Fuente: https://escuelapararicos.net/las-7-fuerzas-de-porter/

¿CÓMO TE TIENES QUE ENFRENTAR A TU PRIMERA RONDA DE FINANCIACIÓN?

Este es un tema muy importante, por eso elegí esta nota, que no es tan accesible para los que no están el tema, sobre todo por la cantidad de términos técnicos que se usan, pero, si la leemos en general, es un buen modo de tener un panorama inicial de este proceso complejo.

¿Cómo te tienes que enfrentar a tu primera ronda de financiación?

Te contamos los pasos que debes seguir para alcanzar ese objetivo con éxito

POR JAVIER ESCUDERO CUEVAS

13/05/2019

Tienes un proyecto y necesitas dinero para crecer. Tras la primera inversión de los fundadores, y la de algún familiar o amigo, ahora necesitas que un inversor privado ‘meta’ dinero en él. Te contamos –de la mano de expertos– qué pasos debes dar para conseguirlo.

Lo ideal sería que te financiaras con tus clientes, pero como no estamos en un mundo ideal, no todos los proyectos consiguen clientes desde el minuto uno, porque sus modelos de negocios requieren más tiempo de maduración. Pero, incluso, aunque seas de esos que sí pueden ‘presumir’ de tener clientes desde el principio [y nos referimos a los que pagan por un producto y/o servicio], es muy posible y probable que necesites más dinero para seguir creciendo.

VIABLE Y/O INVERTIBLE

Uno de los mayores errores de los emprendedores “es que no distinguen lo que es un proyecto viable de uno invertible. Muchos proyectos no necesitan un inversor, sino un cliente. Los inversores buscamos proyectos enormemente escalables. Ponemos el dinero donde pensamos que podemos multiplicarlo por mucho. Lo importante, en ese sentido, es que el emprendedor no olvide que los inversores no buscamos buenos proyectos, sino buenos proyectos para ser invertidos, que no es lo mismo”, subraya Luis Martín Cabiedes, que atesora una dilatada experiencia como inversor en decenas de startups, en su libro ¿Tienes una startup? (Gestion 2000).

Lo primero, por tanto, es intentar financiarte con tus clientes. “Es la fuente de financiación más sana que existe, sin lugar a dudas, porque te validan el negocio, no se quedan nada de tu capital y encima te dan dinero”, asegura Javier Megías, inversor y cofundador de Startupxplore.

CALCULA LOS TIEMPOS

Otro de los fallos que más cometen los emprendedores es el de acudir a un inversor demasiado pronto. “Una vez definido e inicialmente testado un determinado modelo de negocio –dice Cabiedes–, es posible que el proyecto necesite más fondos de los que pueden aportar la propia empresa o los propios emprendedores y su entorno más cercano. Entonces, y sólo entonces, puede haber llegado el momento de acudir a inversores profesionales. Pero, ni antes ni después. Y tampoco de forma obligatoria”.

Muchas veces, el emprendedor se presenta ante el inversor “y le dice que quiere contarle una idea a la que le está dando vueltas. Pues si empiezan así, muy mal, porque lo más probable es que no causen una buena impresión”, relata Cabiedes, que recuerda que los inversores no invierten en ideas, sino en empresas, “ni tampoco son consultores a los que requerir ayuda u opinión previa antes de poner en marcha un proyecto empresarial. Para ellos, todas las respuestas y toda la sabiduría provienen del mercado. Así que hay que esperar a que todo esté perfecto –o casi–, todo bien cocinado y bien presentado, para buscar posibles inversores. Esa es la mejor forma de conseguir dar una buena impresión y poder dar cumplida respuesta a las preguntas que el inversor hará”.

Cabiedes recomienda hacer un proyecto, unas previsiones, una proyección, un plan razonable, unas variables, unas métricas… “y entonces podrás presentar a evaluación tu proyecto o tu startup. El mejor momento para acudir a un inversor es cuando ya hay un business plan o un canvas bien hecho, cuando ya hay un equipo identificado e incorporado full time al proyecto, y cuando ya se hayan validado algunas de las hipótesis fundamentales”.

CREA VALOR ANTES

Enrique Penichet, inversor y cofundador de Bbooster Ventures, recomienda a los emprendedores salir a buscar dinero, “cuanto más tarde y con mayor valor creado, mejor. Porque mejor vas a proteger tu equity y mejor preparado vas a salir a buscar esos recursos”.

En su opinión, si entre los fundadores han puesto algo de dinero, ya han lanzado el producto, tienen algunos clientes… estarán más preparados que si solo han tenido una idea y salen al mercado. Ahí, lo van a tener más complicado”.

El mejor momento es, entonces, una vez hechos todos esos deberes previos. Y es cuando empiezas a necesitar más dinero para mantener el crecimiento del que los propios fundadores u otras fuentes de financiación te puedan permitir. “Es cuando quieres llevar tu producto al siguiente nivel y para eso te conviene apoyarte en la experiencia de algún inversor profesional y también por el volumen y dimensión del dinero que vas a necesitar”, sostiene Penichet.

Megías añade que uno tiene que plantearse recurrir a buscar financiación privada cuando, “para poder dar el siguiente paso, necesita, por ejemplo, contratar a desarrolladores o comprar una máquina y no tiene forma alguna de pagarlo con sus recursos porque el negocio no genera dinero suficiente y no es capaz de financiarse con deuda a través de un banco o con un préstamo público”.

Pero, también hay casos en los que, aunque no necesites dinero, “hay determinados negocios donde las posibilidades de éxito aumentan enormemente si tienes como socio a determinados profesionales que, por sus conocimientos y experiencias en el mercado, pueden ser transformacionales. En esos casos, aunque no necesites el dinero, el hecho de incorporar a inversores que conocen muy bien tu sector, aportarán mucho valor porque se sentirán muy implicados en el crecimiento de tu negocio”, argumenta Megías.

CUESTIÓN DE RIESGO

Es importante también en este punto que el emprendedor se ponga en el lugar del inversor. “Desde su punto de vista, es una cuestión de riesgo. Realmente, el emprendedor podría ir a buscar dinero en el momento en el que tiene la idea, pero el riesgo en ese punto es muy grande para el inversor. Y si decide invertir en ese momento, aparece la conjunción de riesgo y rentabilidad, es decir, que si invierte asumiendo mucho riesgo es porque espera mucha rentabilidad. Y en ese sentido, el inversor querrá una valoración baja. Por tanto, el momento en el que debes ir a buscar dinero es lo más tarde que puedas. En cualquier caso, dependerá de las circunstancias de cada proyecto”, señala este experto.

VALE, PERO ¿CUÁNTO PIDO?

Si ya has decidido que ahora es el momento, otra cuestión que tendrás que plantearte es cuánto dinero vas a pedir. Y eso, que puede parecer sencillo, tiene sus complicaciones. ¿Pedirás más de lo que necesitas? La clave a resolver no es solo cuánto dinero sino también la variable temporal. “De forma sencilla, se suele decir eso de ¿cuánto tiempo necesitaré para llegar al siguiente eslabón de nivel? Imagina un proyecto que ha facturado 20.000 euros. Que pase a facturar 30.000 o 40.000, no supone mucha diferencia. La pregunta sería: ¿Qué dinero necesito para pasar de facturar 30.000 euros a 200.000? En ese sentido, alguien que ha facturado 200.000 euros sí que ya ha generado mucho valor respecto a alguien que ha facturado 30.000. Entonces, para conseguir ese por 10, ¿cuánto tiempo y dinero necesito? Y la pregunta clave sería: ¿Cómo genero ese valor de diez veces para generar valor a mi inversor y generarme valor a mí mismo? A partir de ahí, construye tu necesidad. Y ahí, habrá unas startups que necesitarán más capital por su modelo de negocio, producción y escalabilidad, y otras, menos capital para conseguir ese por 10”, precisa Penichet.

¿CUÁL SERÁ TU SUPERVIVENCIA?

Megías recalca, en ese sentido, que la forma de medir esto es a través de la métrica runway, es decir, “teniendo en cuenta cuál es tu gasto de caja actual y tu media de ingresos, ¿cuántos meses podrás sobrevivir sin financiación externa adicional? Y teniendo en cuenta que el proceso de buscar una ronda es enormemente largo y complicado y que puede llegar a durar entre 6 y 8 meses, es una mala idea buscar menos de doce meses de dinero”. Por ejemplo, en Startupxplore no invierten en compañías que el dinero que consigan sea inferior a los doce meses de runway, “porque en esos casos estarían uniendo una ronda con la siguiente y el emprendedor no podría estar dedicándose a lo que realmente importa de su negocio”, sostiene este experto, que reconoce que buscar dinero es enormemente pesado y consume mucho tiempo. “Y ya no solo al emprendedor, que se centra en esa tarea, sino en el resto del equipo, porque se generan subidas y bajadas emocionales sobre qué inversores se podrían unir a la empresa. Y eso acaba afectando a la productividad”.

‘NO-LE, SI-LE’

Hay dos formas de enfocar este proceso, según Megías. “Por un lado, te vas a encontrar con inversores que se dedican, más o menos, profesionalmente a invertir y saben cómo es el proceso, o también ex-fundadores, que saben mucho del camino que vas a recorrer. En ambos casos, aportan información muy valiosa. Y, por otro, con personas que tienen experiencia en el sector en el que vas a trabajar y que quizás no son muy reconocidos como inversores, incluso, es posible que no hayan invertido nunca, pero se lo podrían plantear”.

Con esa estructura, este experto recomienda que hagas una lista con los nombres de las personas que te gustaría que invirtieran en tu proyecto. “Y en esta fase –tu primera ronda–, podría ser algún microfondo de capital riesgo, alguna plataforma de crowdfunding o business angels. Y ten en cuenta varios aspectos. Por ejemplo, ¿qué valor real te van a aportar? Y esto, desgraciadamente, excepto en los inversores profesionales, es difícil que un inversor aporte de forma continuada y sostenida en el tiempo valor tangible y claro en el proyecto. Sin embargo, es fácil que el inversor destruya valor. Esto hay que hacerlo con mucha cabeza. Hay que asumir que el que tiene que elegir a quién quiere en su compañía como inversor es el emprendedor”.

Si estás buscando inversores con más experiencia, “además de saber qué valor te aportarán, también debes averiguar qué capacidad de acompañamiento tienen. Si un business angels invierte en tu proyecto 20.000 euros y no vuelve a hacerlo más, podría darte un valor enorme por su experiencia en el mercado, pero su capacidad de ayudarte en próximas rondas de financiación es muy baja”, sostiene Megías.

Otro aspecto a valorar, según este experto, es cómo de hands-off o hands-on es el potencial inversor, es decir, si será un ‘asesor’ pasivo o activo en la empresa. “Y esto dependerá, primero, de lo que esperes y, después, del valor que aporte. Es decir, imagina que un inversor es muy hands-on [muy activo], pero no tiene una buena reputación, porque es excesivamente controlador, y eso puede ser igual de malo”.

También puedes analizar en qué otros proyectos y sectores han invertido o buscar inversores que hayan invertido en tu mercado. También por volumen, “porque imagina que estás buscando 200.000 euros, que se pueden conseguir con 20 tickets de 10.000 euros o cualquier combinación intermedia. Tienes que saber qué es lo que quieres, porque, a lo mejor, un número amplio de inversores te puede generar grandes dolores de cabeza, si no están bien gestionados”, afirma Megías.

Ya has hecho tu selección, y ahora, ¿cómo te ‘acercas’ a ellos? Penichet sostiene que “los inversores no suelen invertir en proyectos sino en personas; invierten en confianza. Y en ese sentido, tienes que generar confianza. La mejor opción inicial es llegar de la mano de alguien que ya le genere confianza al inversor. Si no tendrás que ganarte tú esa confianza desde cero y con el tiempo, a través de varias reuniones, demostrando cómo van evolucionando las cosas. Otra opción es acudir a redes especializadas de business angels o hacerlo ‘en frío’. En cualquiera de los dos casos, vas a necesitar tener muy estructurado tu mensaje y muy ordenada tu mente para poder diferenciarte del resto”.

Y AHORA, TOCA ‘VENDERSE’

Como en muchas facetas de la vida, esto va de ‘venderse’. ¿Cómo debe ser tu mensaje? “Lo más importante –recuerda este experto– es explicar ¿quién eres?, ¿qué has hecho y logrado hasta ahora? ¿con qué recursos? Vender el futuro o la oportunidad o el castillo de arena futuro está bien, pero eso lo hace todo el mundo. Y todo el mundo ve su proyecto como el gran proyecto, la gran oportunidad. Y en lo que realmente invierten los inversores no es en lo que vas a hacer, sino en lo que has hecho hasta ahora. Dentro de esa estructura argumental, es muy importante centrarse en eso, en contar los logros que has conseguido con los pocos recursos que has tenido. Y también, el equipo, ¿con quién te has rodeado para conseguir esos logros? Es importante mostrar tu capacidad de hacer equipo, de rodearte de talento”.

Megías recomienda que las comunicaciones con los potenciales inversores sean enormemente personalizadas y pensadas para despertar su interés. “A los inversores nos encanta descubrir cosas que no sabemos. Si en ese correo de acercamiento, pones un dato que el inversor no conoce de un determinado mercado, le puede resultar muy interesante. En cambio, correos del tipo de somos una joven startup con mucha ambición, que queremos crecer y… no funcionan, porque los inversores reciben decenas de propuestas a la semana”.

Este experto sostiene que, dependiendo del momento en el que esté tu proyecto, tus argumentos de ‘venta’ cambian. “Si es muy pronto, y no tienes todavía clientes, puedes hablarle del mercado al que te diriges. Porque un inversor se fija en el equipo, el producto y/o la tecnología y el mercado. Y en ese sentido, puedes decir que tenemos en el equipo alguien que es muy relevante y/o muy reconocido o vamos atacar un mercado muy interesante y disruptivo que no está bien cubierto o que no es un mercado típico o tenemos un producto rompedor… Ten en cuenta que el inversor ve muchas compañías al cabo de la semana y necesitas engancharle con algo que le sorprenda”.

PERO, ¿QUÉ ES LO QUE HACES?

Uno de los grandes problemas al que se enfrentan muchos emprendedores es la dificultad de transmitir lo que hacen sus empresas. “Porque, aunque lo tengas muy claro, no necesariamente el inversor tiene que saber del mercado en el que estás. Lo importante no es tanto la presentación, porque hay muchas plantillas en Internet para hacerlas, sino el relato que vas a contar en el sentido de en este mercado concreto hemos detectado este problema y hemos creado esta solución. Pensamos que vamos a ganar dinero de esta forma. El mercado tiene tantos clientes. Queremos captarlos de esta forma. Hasta ahora, nos ha ido así. Esta es la competencia que hay. Este es el equipo que tenemos. Y necesitamos esto para hacer esto. Esa es una línea argumental a la que sí están acostumbrados los inversores”, asegura Megías.

EN MANOS EXPERTAS

Es importante que toda la parte documental la pongas en manos de un abogado experto en este tipo de negociaciones. “Porque –dice este experto– puede haber enormes riesgos ‘ocultos’ dentro de un pacto que el emprendedor puede no tener en cuenta: las cláusulas de permanencia o la obligación de mantenerte X tiempo en la compañía, qué criterios se utilizan para definir tu salario, qué cosas puedes hacer y cuáles no, qué hitos tienen los inversores, etc.”.

Penichet recuerda que “con todas las participadas que hemos tenido y todas las rondas que hemos hecho, nunca he visto que se haya ejecutado una cláusula de arrastre (drag along). Sin embargo, fundadores que abandonan el proyecto, que se pelean entre ellos o que despiden a otro de los socios ocurre muchas veces. Por eso, la cláusula good leaver / bad leaver es crítica, porque si un fundador deja de estar en la empresa, y si no se ha acordado correctamente qué pasará si se va, cómo les cede las acciones a los fundadores restantes, en qué condiciones, etc., puede destrozar la estructura de capital de la empresa y matarla”.

EL ‘DICHOSO’, PERO NECESARIO PAPELEO

Esta es la documentación básica asociada a un proceso de inversión, según Luis Gozálbez, fundador de Metricson. En la toma de contacto entre emprendedor e inversor, “lo habitual es que el primero haga una presentación esquemática (deck o one-pager), para explicar sus principales cualidades para generar interés en el inversor y conseguir otra reunión o que le pida información adicional”.

Después, “suele entregar un investor deck, una presentación de 6 -12 páginas, que detalla las métricas del negocio, el equipo y la oportunidad, para explicar qué quieren conseguir y por qué creen que el equipo podrá hacerlo”.

Una vez que ambas partes muestran interés, llega la carta de intenciones, “un documento que recibe nombres como LOI (letter of intent), MOU (memorandum of understanding) o term sheet. Es un resumen ejecutivo de las condiciones asociadas con la ejecución de la inversión: importes, valoración de la empresa y cláusulas que, después, formarán parte del pacto de socios. También se regula el reparto de los gastos de estudio de la operación o los gastos legales del inversor”.

Una vez firmado este documento, se inicia la due diligence, “un proceso de análisis en el que un tercero revisa los puntos críticos de cumplimiento legal: contratos con clientes, empleados y proveedores, obligaciones fiscales y laborales, protección de datos… Finalizada la due diligence, negociarán el pacto de socios, que regula su relación, la forma de tomar decisiones y el proceso de transmisión de las acciones o participaciones sociales, entre otras”.

Una vez acordado el contenido del pacto, “que puede firmarse en documento público o ante notario, se hará la operación de inversión, en la que habrá acuerdos de junta general y/o de consejo de administración. En ocasiones, se firman side letters o anexos, para regular relaciones particulares entre socios”.

 

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