CÓMO CALCULAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE SU NEGOCIO (QUÉ SIGNIFICA PARA LA GESTIÓN DE SU NEGOCIO)

por Kevin Hagen

 

https://www.grandespymes.com.ar/2012/12/26/como-calcular-el-punto-de-equilibrio-de-su-negocio-que-significa-para-la-gestion-de-su-negocio/

En el punto de equilibrio de un negocio los ingresos son iguales a los gastos y por lo tanto no hay ni ganancia ni pérdida. Es el punto de partida desde el cual un aumento en las ventas produce una ganancia y una reducción en las ventas genera una pérdida.

¿Para Qué Calcular el Punto de Equilibrio?

El punto de equilibrio es una referencia importante, que influye en la planificación y el desarrollo de las actividades de la empresa. Al entender claramente el nivel de ventas que se necesitan para cubrir todos los costos, se sabe cuántas unidades hay que producir, en el caso de una empresa que fabrica o compra productos para la venta. En una empresa de servicios, el punto de equilibrio indica la cantidad de horas cobrables que hay que trabajar para cubrir los costos.

El Cálculo

En el punto de equilibrio los ingresos = costos fijos + costos variables.

Por lo tanto, para calcular el punto de equilibrio, es necesario determinar todos los costos fijos y variables involucrados en la operación:

  • Los costos fijos son aquellos que son invariables, con cualquier nivel de ventas.
  • Los costos variables se incurren en forma proporcional al nivel de ventas.

Costos Fijos

Algunos ejemplos de los costos fijos incluyen:

  • Arriendo de la oficina, taller, bodega, fábrica u otras instalaciones,
  • Sueldos base del personal contratado,
  • Planes de beneficios para el personal,
  • Planes de mantenimiento contratado,
  • Servicios contratados de aseo y seguridad,
  • Publicidad contratado,
  • Seguros,
  • Los cargos base para los servicios públicos, como la energía eléctrica, gas, agua y alcantarillado,
  • El cargo básico para el servicio de teléfono o el plan básico para un celular,
  • Costo de la conexión a Internet,
  • Costo de un sitio web,
  • Impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles,
  • Licencias y permisos,
  • Depreciación y amortización y
  • Gastos financieros, como los intereses sobre la deuda.

Costos Variables

Ejemplos de costos variables incluyen:

  • Materias primas e insumos,
  • Flete,
  • Arriendo de maquinaria, equipos y herramientas para trabajos específicos,
  • Combustible,
  • Horas extras del personal,
  • Mano de obra contratado en forma temporal,
  • Reparaciones y mantenimiento,
  • Útiles de oficina,
  • Llamadas telefónicas,
  • Gastos de viajes y
  • Comisiones de ventas.

Cabe notar que algunos costos pueden ser parte fijos y parte variables. Por ejemplo, puede haber un costo fijo de energía eléctrica para mantener iluminadas las instalaciones y para que funcionen todos los equipos según un nivel mínimo de actividad. Pero para fabricar los productos, se consume más energía y este exceso constituye un costo variable que depende del nivel de producción.

Otra consideración en el cálculo del punto de equilibrio, en el caso de empresas que fabrican sus productos o compran la mercancía que vende, es que los costos variables corresponden a las unidades vendidas y no las unidades que están en inventario.

La Formula

El punto de equilibrio se puede calcular en términos de ingresos y en unidades físicas.

Es recomendable calcularlo en términos de ingresos totales cuando la actividad no es fácilmente reconocible en unidades físicas, o cuando hay varios productos. Pero incluso cuando hay varios productos, en la medida que se puede separar los costos fijos y variables e imputarlos a los distintos productos, se puede calcular el punto de equilibrio por producto y así contar con una herramienta de gestión más dinámica.

Punto de Equilibro en Base de Costos Totales

Una vez determinados los totales de los costos fijos y los costos variables, se puede calcular el punto de equilibrio en base de los costos y ventas reales de la siguiente manera:

Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos dividido por [1 – (Costos variables / Ventas reales)]

Punto de Equilibrio en Base del Porcentaje de Margen

El margen bruto es el exceso de los ingresos respecto a los costos variables:

Total de ventas – total de costos variables = Margen bruto

El porcentaje del margen bruto se calcula como:

% de Margen bruto = (Precio de venta – costo variable) / precio de venta

Entonces, otra forma de aplicar la fórmula para calcular el punto de equilibrio es en base del porcentaje del margen bruto:

Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos totales / % de margen

Otra derivación de la fórmula para calcular el punto de equilibrio en base del porcentaje del margen bruto es que se puede determinar el volumen de ventas que tienen que realizarse para lograr un cierto porcentaje de ganancia sobre el punto de equilibrio, según la siguiente formula:

Ventas que tienen que realizarse = Ventas en el punto de equilibrio + Costos variables como un porcentaje de las ventas en el punto de equilibrio + Porcentaje de utilidad deseado sobre el punto de equilibrio.

Punto de Equilibrio en Número de Unidades

Para determinar el número de unidades que tiene que vender para llegar al punto de equilibrio, se usa la siguiente formula:

Número de unidades en el punto de equilibrio = Costos directos totales / (Precio de venta por unidad – Costo variable por unidad)

Ejemplo

En el mes de enero, la empresa ABC tuvo ingresos por ventas de $14.000. Sus costos fijos para el mes fueron $5.000 y sus costos variables fueron $7.000.

El punto de equilibrio calculado en base de los totales de ventas y costos:

Ventas en el punto de equilibrio = 5.000 (costos fijos) dividido por [1 – (7.000 en costos variables/14.000 en ventas reales)] = 5.000 / 0,5 = 10.000

La empresa tiene que cubrir $5.000 en costos fijos todos los meses y la proporción entre los costos variables y las ventas es 50% ($7.000 / $14.000), así cuando tiene ventas de $10.000 al mes, puede cubrir los costos fijos de $5.000 más los costos variables de $5.000 (50% de $10.000).

El margen bruto es 50%: (14.000 en ventas – 7.000 en costos variables) / 14.000 en ventas. Si la empresa vende sus productos en $20 cada uno, su margen bruto por unidad es $10. La empresa tendría que vender 250 unidades por mes para cubrir sus costos fijos ($20 X 250 = $5.000), pero esto no cubre los costos variables.

Al aplicar la fórmula para calcular el punto de equilibrio en base del porcentaje de margen bruto, tenemos lo siguiente:

Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,50 (porcentaje de margen bruto) = $10.000.

El resultado es el mismo; la empresa tiene que vender $10.000 para llegar al punto de equilibrio.

Ahora, para determinar cuántas unidades tiene que vender, podría simplemente dividir las ventas que se requieren para llegar al punto de equilibrio ($10.000) por el precio de venta por unidad ($20 en este ejemplo) para llegar a 500 unidades por mes.

Usando la fórmula para calcular el punto de equilibrio en el número de unidades:

Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / [$20 (precio por unidad) – $10 (costo variable por unidad)] = $5.000 / $10 = 500 unidades

Cuando Cambia el Porcentaje del Margen Bruto

De lo anterior, se puede concluir que con una reducción del % de margen, causado por una rebaja del precio o un aumento de los costos variables, tendría que vender más para llegar al punto de equilibrio. Por ejemplo, si el margen se reduce a 40%:

Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,40 = $12.500

Si la reducción del margen fue debido a mayores costos variables; es decir, el precio se mantiene en $20 por unidad y los costos variables suben de $10 a $12, tendría que vender 625 unidades ($12.500 / $20) para llegar al punto de equilibrio, en vez de los 500 en el ejemplo anterior.

Si la reducción del margen fue debido a una reducción del precio de venta, de $20 a $16,67, y el costo variable se mantiene igual en $10 por unidad, tendría que vender aproximadamente 750 unidades ($12.500 / $16.67) para llegar al punto de equilibrio.

Si la reducción del margen se debe en parte a un incremento en los costos variables de $10 por unidad a $11 y en parte a una reducción del precio de $20 por unidad a $18,33, tendría que vender 682 unidades ($12.500 / 18,33) para llegar al punto de equilibrio.

Por lo anterior, se puede concluir:

  1. que un margen bruto menor requiere que se vende más para llegar al punto de equilibrio y
  2. la cantidad de unidades adicionales que tiene que vender para llegar al punto de equilibrio es mayor cuando la reducción en el margen se debe a una reducción del precio, con los costos variables iguales.

Hay varios factores que afectan la decisión de rebajar los precios, como las siguientes:

  • Las condiciones generales en el mercado,
  • La posición de la empresa en el mercado,
  • Lo que están haciendo los competidores y
  • La estrategia comercial de la empresa, por ejemplo, si quiere competir en base del precio.

Pero al tener claro el punto de equilibrio y lo que significa en términos de la cantidad de unidades que tiene que vender para ser rentable, se puede tomar decisiones más informadas en cuanto a la determinación de los precios.

El Punto de Equilibrio y la Gestión del Negocio

Cuando el negocio trabaja con varios productos o servicios distintos, el cálculo del punto de equilibrio es más complejo. Se puede usar las formulas antes señaladas en forma general, pero si se puede determinar los costos fijos y variables que corresponden a cada producto o actividad del negocio, se puede determinar el punto de equilibrio por producto o actividad. Esto le proporciona una herramienta para poder asignar los recursos y esfuerzos donde se puede obtener el mayor retorno.

El cálculo del punto de equilibrio representa un aspecto importante en determinar la combinación de productos y servicios que ofrece un negocio. En base solamente del margen que aporta cada producto o servicio, podría tomar la decisión de concentrar más recursos en los productos o servicios más rentables e incluso dejar de lado aquellos que no logran el punto de equilibrio. Pero también es importante considerar el punto de equilibrio dentro del contexto de la estrategia del negocio. Puede haber productos o servicios que aportan poco o nada al margen bruto, pero que son esenciales en ofrecer la calidad y el servicio en su conjunto que el negocio quiere ofrecer a los clientes.

Por ejemplo, puede ser que el producto principal es altamente rentable y en adición se ofrecen productos auxiliares o accesorios que no aportan mucho al margen bruto, pero que son cosas que el cliente necesita o desea y prefiere comprarlos del mismo negocio. También puede ser que el caso sea al inverso, que no se gana mucho con el producto principal, pero los accesorios y los servicios adicionales son muy rentables. Hay que considerar todo el paquete de productos y servicios.

Debido a la variación en los costos con el tiempo, además de los posibles cambios en la eficiencia con que se usan los recursos, es conveniente volver a determinar el punto de equilibrio en forma regular. El punto de equilibrio representa la situación en un momento dado, tomando en cuenta el precio del producto o servicio y los costos fijos y variables que existen en ese momento. Con cualquier cambio en los elementos que lo determinan, el punto de equilibrio también cambia.

LOGÍSTICA, EL ESLABÓN MÁS DÉBIL PARA AFRONTAR EL CRECIMIENTO DEL E-COMMERCE

https://www.grandespymes.com.ar/2020/09/16/logistica-el-eslabon-mas-debil-para-afrontar-el-crecimiento-del-e-commerce/

El e-commerce en cuarentena parece ser la estrella absoluta, y rubros como supermercados y farmacias tuvieron un crecimiento significativo de facturación por venta online. Sin embargo, hay una pieza del proceso que aún le trae dolores de cabeza a empresas y consumidores: la entrega. Las demoras en el delivery y la cancelación de los pedidos pueden jugar en contra.

El e-commerce parecería ser el único oasis en medio de la pandemia. Según estimaciones de Kantar, la cantidad de personas que realiza sus compras online creció 30% con la crisis del coronavirus y hay 3 de 10 compradores nuevos que volverían a repetir la experiencia. Sin embargo, no todo es color de rosas para los comercios: las entregas pueden significar un verdadero embudo para aquellas empresas que no tengan su sistema de envíos optimizado. A eso se le suma el desafío de una buena experiencia de usuario o UX: cuando no se le deja claro al comprador los costos ocultos de un delivery, la web tarda demasiado en cargar o las opciones de envíos no son claras, el consumidor abandona el carrito. Así, se pone en juego la reputación de la marca, sobre todo en tiempos donde las reseñas en redes sociales juegan fuerte y pueden impulsar un nombre… o desterrarlo completamente.

Según un informe del Baymard Institute, el 50% de los carritos que se abandonan se deben a esos costos ocultos que en muchos casos incluyen impuestos y no son explicados con claridad. “En el marco del CoVid-19 si bien las ventas aumentaron, falla la entrega, que no es inmediata.” señala Federico Aon, Director de Commerce & Industry en Snoop Consulting.

“Si lo pensamos bien, el confinamiento obligatorio ha dado una gran oportunidad para hacer crecer las ventas online, es como si nos hubieran encerrado en un shopping. Por eso, hay que aprovechar este momento, pero teniendo en cuenta que la compra no termina solamente en el carrito, sino cuando lo recibe el cliente. Y es aquí donde suele estar el principal problema. Cuando no se entrega y no se entrega rápido, la gente no quiere comprar; nadie quiere comprar algo ‘por las dudas’.” completa el Director de Commerce & Industry en Snoop Consulting.

Cuando se habla de experiencia 360º y customer journey del cliente, se contempla que se atiendan todos los puntos de proceso, con una integración sin fisuras que aliente a terminar la compra y no abandonar el carrito, el fantasma de muchos retailers. El panorama se agudiza en su gravedad si la logística no cumple con las expectativas – insiste el Director de Commerce & Industry en Snoop Consulting. El problema del ecommerce es la parte de la logística, envíos y entregas: alguien tiene que agarrar una caja y llevarla a algún lado. En el ‘quiero que me llegue’ hay una suma de procesos, y no son solo sistemas. El desafío sin dudas es la integración y la automatización”.

No todos los ecommerce tienen desde el procesamiento de la orden hasta el despacho el circuito 100% automatizado, para lograrlo se necesita más integración: poder vender y que la orden aparezca en el depósito, lista para entregar, sin intermediarios. Lo que resulta más cercano al modelo de Amazon, la experiencia de e-commerce que es el sueño dorado de toda marca.

Para Aon, el contexto exige “ponerse creativos y reconvertirse, en un momento donde están todas las sucursales cerradas, y transformar la fuerza de trabajo tradicional en una que ‘entregue mercadería’.” Volviendo al ejemplo de EEUU, el e-commerce en ese país significa la creación de 500.000 empleos nuevos. “Lógicamente acá es otra escala, pero se trata de un trabajo poco calificado y rápido de ejecutar. Si se crece en el e-commerce, inevitablemente debe trasladarse ese crecimiento al delivery, porque la parte intermedia tiene que ver con los sistemas, que pueden resolverlo. Generar el envío de un mail automático con la confirmación de compra siempre será mucho más rápido que la ejecución de una persona tomando el paquete y despachándolo.” subraya el Director de Commerce & Industry en Snoop Consulting.

Es fácil advertir que los players con más años en el rubro estarán mejor preparados que los nuevos. El problema de la integración no se resuelve de un día para el otro, pero sí es cierto que hoy hay muchísimas más herramientas disponibles que hace 5 o 10 años. El momento es ideal para poner manos a la obra y no perder la cuota de clientes nuevos en un escenario de aislamiento que nadie sabe cuándo concluirá. “El e-commerce es la unidad de negocios que siempre crece. Todos los años vende más que el año anterior, en cantidad y en términos reales, a pesar de la recesión y la inflación. Pero en el porcentaje del total sigue siendo pequeño: los grandes retailers no pueden vivir exclusivamente del e-commerce, deberían reconvertirse por su estructura. Sin embargo, arriesgo que en esos casos la facturación del e-commerce puede llegar a duplicarse.” comenta Aon.

En cualquier caso, tanto para grandes retailers como para emprendedores, la oportunidad es única. Evaluar detenidamente los procesos de integración, las expectativas del consumidor, la experiencia de compra y los pros y contras de cada envío para comunicarlos de forma clara y sin letra chica, pueden ser alguna de las claves que funcionen para diferenciarse en eslabón de la cadena que más dificultades presenta.

 

Fuente: https://www.america-retail.com/opinion/opinion-logistica-el-eslabon-mas-debil-para-afrontar-el-crecimiento-del-e-commerce/

CINCO ERRORES A EVITAR EN LA EMPRESA FAMILIAR

CINCO ERRORES A EVITAR EN LA EMPRESA FAMILIAR

https://www.grandespymes.com.ar/2020/09/07/cinco-errores-a-evitar-en-la-empresa-familiar/

Walmart, considerada la mayor empleadora privada del mundo, es una empresa familiar. Pese a que el concepto de empresa familiar suele asociarse a una tipología muy concreta de compañía, no tiene nada que ver con el tamaño ni con el hecho de cotizar en bolsa o no. Depende de la voluntad de la familia propietaria y, por supuesto, de su capacidad de mantener el control de las grandes decisiones.

Esta particularidad da pie a la principal amenaza a la que se enfrentan las empresas familiares: la unidad de la familia propietaria. Saber dónde empieza una y termina la otra, y salvaguardar esos límites, es uno de los grandes cimientos sobre los que se erige la supervivencia de ambas, según el profesor del IESE Josep Tàpies.

Su experiencia al frente de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, con más de 30 años de historia, le ha permitido identificar los cinco deslices que se repiten con más frecuencia en este tipo de compañías. Conocerlos ayuda a prevenirlos, como explica en el libro Empresa familiar: 30 años de preguntas con respuesta, un “manual de bolsillo” para entender y dirigir mejor una empresa familiar.

  1. Padecer el síndrome del ADN

Las capacidades de dirección y de gobierno no se transmiten genéticamente, así que los hijos de un buen empresario no tienen por qué ser buenos empresarios.

Por ello, uno de los errores por excelencia en la empresa familiar es la obstinación del fundador en dejar a toda costa la dirección de la compañía en manos de su descendencia. En ocasiones, el resultado puede ser un CEO menos experimentado y con peores cualificaciones que si fuera externo.

Para un padre, resulta difícil aceptar que sus hijos no son la mejor opción para sucederle, como explicaba Bill Marriott en una entrevista de 2013. En su caso, esperaba que su hijo John tomara el testigo en la dirección de la cadena de hoteles Marriott. Y para ello “se formó durante más de 30 años”. Sin embargo, en este caso el padre fue capaz de darse cuenta de que “no era la opción adecuada, ni para John ni para Marriott”, así que finalmente asumió que lo mejor era escoger un sucesor externo a la familia para dirigir una empresa con unos ingresos de casi 23.000 millones de dólares.

Es fundamental conocer bien a los miembros de la familia, identificar sus vocaciones, respetar sus voluntades, escoger a la persona más preparada para cada cargo (ya sea de la familia o externa) y planificar el proceso de sucesión con mucho tiempo.

  1. Confundir los lazos de afecto con los contractuales

Las relaciones en una familia se rigen por el cariño y el afecto. Los familiares se quieren por lo que son, no por lo que saben hacer. Por el contrario, en una empresa se contrata a los empleados por su experiencia, sus competencias y sus habilidades. Como en la empresa familiar conviven familia y negocio, es esencial saber separar ambos ámbitos.

Por fortuna, cada vez más compañías cuentan con órganos de gobierno para ayudar a articular ambas esferas, como constata un estudio publicado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Atrevia.

Este informe, realizado a partir de entrevistas con empresas familiares de Latinoamérica, España y Portugal, muestra que el órgano más implantado en el ámbito de la organización de la empresa es el consejo de administración (66%). En el del gobierno de la familia, los más extendidos son el consejo de familia (56%), un foro donde los miembros de la familia empresaria se reúnen para debatir y consensuar las decisiones que luego se trasladarán a la empresa; la asamblea familiar (39%), un encuentro formal que se realiza como mínimo una vez al año y cuya misión es fomentar la unión y armonía entre los miembros de la familia, y la oficina familiar (30%), un órgano encargado de ordenar y gestionar los patrimonios de la familia.

  1. No respetar las reglas del mercado

Las peculiaridades de las empresas familiares no las eximen de respetar las reglas del mercado por las que se rigen todas las compañías.

Aunque las familiares tienden a priorizar la preservación del legado por encima de los beneficios inmediatos, los accionistas también esperan un reparto de dividendos y un crecimiento del valor de sus acciones en el presente. Además, no todos los miembros de la familia están directamente vinculados a la actividad de la empresa, y ellos también deben tener sus motivaciones e incentivos para sentirse accionistas implicados y responsables.

Por ejemplo, SC Johnson, cuyo amplio catálogo incluye marcas como Raid o Autan, creó un “fideicomiso familiar” (trust) que distribuía de manera discrecional los dividendos entre la familia propietaria para asegurar la unidad y la armonía.

Del mismo modo, hay que respetar las reglas del mercado a la hora de establecer las retribuciones. Ser miembro de la familia propietaria no debería conllevar privilegios salariales de ningún tipo y, para evitarlos, lo mejor es alinearse con los sistemas retributivos del mercado laboral. Aplicar un doble rasero minará la motivación de los empleados.

  1. Retrasar la sucesión

Al máximo responsable de la empresa normalmente le cuesta ceder el testigo a la siguiente generación. Casi siempre encuentra alguna excusa para considerarse imprescindible. Y, por desgracia, retrasar la sucesión es uno de los errores que más problemas conlleva, desde la desmotivación de la siguiente generación hasta la sensación de desconcierto en la organización, que puede llegar a paralizarla.

Llevar a cabo este proceso con anticipación, planificación y eficiencia es una de las mejores formas de velar por la supervivencia de la empresa familiar. Por ello es preocupante que más de la mitad de las empresas familiares todavía carezca de un plan de sucesión, como advierte un estudio realizado por la Cátedra de Empresa Familiar junto a KPMG y Russell Reynolds Associates.

  1. Confiar en que “a nosotros no nos pasará”

Sentirse a salvo de estos errores aumenta la probabilidad de caer en ellos. La humildad, la honestidad y la capacidad de detectar las debilidades de la empresa y de la familia son claves para anticipar los problemas, identificarlos si ya existen y ponerles remedio antes de que sea demasiado tarde.

En caso contrario, la empresa familiar se arriesga a sufrir tensiones internas que la aboquen al fracaso o a la venta. En este sentido, la Cátedra de Empresa Familiar del IESE tiene una investigación en marcha sobre las fusiones y adquisiciones de compañías familiares en los últimos años para comprobar cuáles han sido las causas de la venta de participaciones y si se trata de un fenómeno tan extendido como parecen dar a entender los medios de comunicación.

 

Fuente: https://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2177&idioma=1

CÓMO GANARTE LA PREFERENCIA DE TUS CLIENTES CUANDO ERES UN PEQUEÑO NEGOCIO LOCAL

por Joel Pinto Romero

https://www.grandespymes.com.ar/2020/08/31/como-ganarte-la-preferencia-de-tus-clientes-cuando-eres-un-pequeno-negocio-local/

 

Son muchos los dueños de pequeños comercios y empresas locales que manifiestan su malestar hacia las grandes corporaciones, incluso las empresas que venden por Internet, argumentando que les quitan los clientes, que compiten de forma desleal, que siempre ofrecen los precios más bajos, que así cualquiera se gana a los clientes, etc.

Y lejos de querer entrar en las razones que están detrás de un lado y del otro, porque cada uno tendrá las suyas, quiero centrar este post en lo que tú, como pequeño comerciante local, puedes hacer para ganarte la preferencia de tus clientes y que estos no se vayan a comprar a otra ciudad, o a otra empresa.

Yo soy partidario de los mercados competitivos, primero porque defiendo ampliamente la libertad que tienen todas las personas de comprar los productos y servicios que necesitan en los lugares que les ofrezcan las mejores condiciones o los lugares que hayan sabido ganarse mejor su preferencia y confianza.

Los mercados competitivos son los que realmente te ayudan a crecer y desarrollarte.

Segundo, porque entiendo que los mercados competitivos te ayudan a crecer, te ayudan a mantenerte en forma, te ayudan a gestionar tu negocio de una forma mucho más proactiva e involucrada, y no solamente a levantar la persiana y esperar que la gente venga a tropel para comprarte, sin mayor esfuerzo de tu parte.

Por supuesto que sí: Los gobiernos tienen la obligación de garantizar entornos legales que promuevan la facilidad de hacer negocios y la competencia leal entre los distintos agentes del mercado.

Por supuesto que sí. Sin embargo, más allá de ello, considero que es responsabilidad y tarea de cada uno labrarse el futuro que mejor le convenga, utilizando todas las herramientas que están disponibles en el mercado e invirtiendo en ellas los recursos que cada uno tenga disponibles.

Porque si una cosa es cierta: Las herramientas están disponibles para todos.

Pero vamos a comenzar por el principio.

Conoce a tu competencia: ¿Qué hacen ellos que tú no haces?

Yo te invito a que después que hayas descargado toda tu frustración hacia las grandes empresas que te quitan clientes de forma desleal, a los que venden por Internet, te detengas por un momento y analices qué es lo que puede estar pasando no solamente del lado de la empresa, sino del lado del cliente.

Primero que nada, no puedes pensar que tus competidores le están poniendo una pistola en la cabeza a tus clientes obligándolos a hacer negocios con ellos.

Eso no es así, nunca ha sido y nunca lo será.

Cada uno de tus clientes es perfectamente libre de hacer negocios con quien le venga en gana. Tu tarea es ganártelo para ti.

Los clientes deciden hacer negocios con aquellas empresas que ellos sienten les están ofreciendo el mayor nivel de satisfacción, la mejor experiencia de uso.

Y préstale mucha atención a esa frase, porque es importante: La preferencia de un cliente no solamente se la gana la empresa que tiene el mejor precio.

Es una creencia muy común, pero errónea.

Entonces, analiza con detenimiento: ¿por qué pudieran mis clientes querer hacer negocios con otra empresa?

  1. ¿Porque les ofrecen mejores precios?
  2. ¿Porque les ofrecen mejores condiciones de pago o de financiación?
  3. ¿Porque venden por Internet?
  4. ¿Porque el servicio post-venta es mejor?
  5. ¿Porque se comunican con el cliente de forma más eficiente?
  6. ¿Porque los tiempos de entrega son más cortos?
  7. ¿Porque el rendimiento de los productos es superior a los tuyos?
  8. ¿Porque las marcas de sus productos son de más confianza?

Y cualquier otra pregunta que puedas hacerte que te arroje más luz acerca del tema.

Si tu análisis es honesto y tus respuestas sinceras, estarás haciendo un profundo descubrimiento: estarás poniéndote en los zapatos de tu cliente y entendiendo cuáles son los criterios que este utiliza para tomar sus decisiones de compra y a quienes premia con su fidelidad.

Con este pequeño ejercicio dejarás de culpar a las grandes empresas, a las grandes superficies y a los que venden por Internet, y comenzarás a tomar las riendas de la gestión de tu mercado local de una forma proactiva.

¿Qué puedes hacer de forma diferente? ¿Qué puedes hacer para diferenciarte?

Y esta es la parte importante de todo este análisis. La simple queja, no te lleva a ningún sitio por sí misma. La acción importante a poner en marcha aquí es decidir ¿qué puedes hacer tú para voltear la tortilla? ¿qué puedes hacer para que tu cliente te prefiera a ti y no a tus competidores?

De este lado del análisis, tendrías que plantearte preguntas como:

  • ¿Puedo yo ofrecer mejores precios que mis competidores?
  • ¿Puedo yo ofrecer mejores condiciones de pago o de financiación?
  • ¿Puedo vender mis productos o servicios por Internet?
  • ¿Puedo yo ofrecer un mejor servicio post-venta?
  • ¿Puedo comunicarme con mis clientes de una forma más eficiente?
  • ¿Puedo mejorar los tiempos de entrega de mis productos y servicios?
  • ¿Puedo mejorar la calidad de mis productos o servicios, o incluso ofrecer nuevos productos?
  • ¿Qué puedo hacer para que mis clientes confíen más en mi marca que en otras?

Si te fijas entonces, ya estás hablando de acciones específicas. Ya has dejado de quejarte para poner entonces manos a la obra en puntos específicos.

Cualquier empresa que te quite clientes, debes considerarlo como competencia, independientemente de su tamaño o situación.

Además, este análisis te permitirá construir un punto de vista objetivo: No se trata de que tus competidores la tengan cogida contigo o que te tengan manía, de ninguna manera.

De hecho, a tus competidores les importa muy poco el que tú te quejes o no, y menos les importas aún cuanto más grandes son tus competidores.

Amazon, AlíExpress, Carrefour, El Corte Inglés y todo ellos continuarán estando en el mercado mientras el tiempo y las condiciones así lo permitan.

Lo importante será lo que tú vayas a hacer para manejar esta situación y convertirla en favorable para ti.

Construye una verdadera propuesta de valor diferencial. Diferénciate de los demás.

Como sabes, soy consultor independiente en gestión comercial y de negocios. A través de mis servicios, ayudo a mis clientes a desarrollar estrategias de ventas personalizadas para sus negocios mediante la construcción de procesos comerciales integrales en los cuales consideramos a la venta como una consecuencia natural de la estrategia de comunicación que la empresa pone en marcha.

Mientras mejor y más eficiente sea la comunicación, mejor y más eficiente será el rendimiento de ventas.

Sin embargo, como yo, hay muchos otros consultores.

¿Qué he hecho yo? ¿Quejarme de los que venden sus horas de consultoría a precios muy bajos?

No, todo lo contrario: Me he concentrado en desarrollar una propuesta de valor diferente, gracias a la cual todos mis clientes se queden gratamente sorprendidos al hablar conmigo y darse cuenta de que pongo en sus manos un amplísimo abanico de opciones para ayudarles a resolver problemas que van, muchas veces, mucho más allá del área de ventas.

Y te invito a hacer lo mismo.

¿Que no puedes competir con precios? Concéntrate entonces en las otras áreas en las que si puedes hacer algo diferente y que añada valor. ¿Que no puedes vender tus productos o servicios por Internet? Busca la forma entonces de posicionarte en otras áreas en las que sí puedes ofrecer algo nuevo, rompedor como dicen por allí.

¿Sobre qué criterios has creado tu propuesta diferencial? ¿Sobre los criterios tuyos o tomando como base las opiniones de tus clientes?

La idea es no quedarse de manos cruzadas mientras tus competidores siguen quitándote clientes y tu solamente te quedas de brazos cruzados.

¿Qué vas a hacer para que la situación te favorezca?

En un artículo pasado te decía que el mercado no tiene favoritos. El mercado simplemente pone las condiciones y las reglas del juego. Y le toca a cada uno hacer lo mejor que puede para convertirse en el líder del mercado o simplemente salir adelante.

¿Tú qué estás haciendo hoy? ¿Cuáles van a ser tus próximas acciones para ganarte la confianza de tus clientes y que prefieran hacer negocios contigo?

 

Fuente https://www.emprendices.co/como-ganarte-la-preferencia-de-tus-clientes-cuando-eres-un-pequeno-negocio-local/