CÓMO CONSEGUIR AGILIDAD ESTRATÉGICA: CINCO PRINCIPIOS BASICOS

https://www.grandespymes.com.ar/2019/12/10/como-conseguir-agilidad-estrategica-5-principios-basicos/

 

Si, ya nos ha quedado muy claro que nunca hasta ahora la humanidad había vivido en una época de cambios tan rápidos.

Me cuesta explicarle a mis padres que es eso de la digitalización, del internet de las cosas, de la economía colaborativa, que se puede imprimir en 3 dimensiones…. Es como si me hubiera ido de viaje al futuro y regresara explicando las novedades. Ellos perdieron el hilo hace tiempo, se mantienen informados, pero lo entienden a su manera. Todo pasa tan rápido que el mundo se ha vuelto extraño para ellos.

El cambio ha estado presente a lo largo de toda la humanidad, pero ahora se acelera y nos produce una sensación de agobio, de no estar al día y ser incapaces de ponernos al día a tal velocidad, sensación de angustia y estrés por no tenerlo todo controlado.

Y esto no tiene freno, el futuro promete traernos más vértigo. Para hacernos una idea de lo que trae ese futuro-presente podemos leer este resumen del libro “The inevitable” de Kevin Kelly: “Las once fuerzas que definirán la tecnología del futuro”. “Las invenciones más fascinantes de todas aún no han sido inventadas”, afirma.

Cambios que impactan en personas y organizaciones. Las organizaciones con menos capacidad de reacción, flexibilidad y adaptación al cambio, se van a quedar por el camino. Vamos a necesitar empresas rápidas, muy rápidas, cada vez más rápidas. Y para eso vamos a tener que cambiar la forma de organizarse de muchas empresas, las estructuras tendrán que ser mucho más ágiles.

Para desarrollar agilidad estratégica en un mundo que se mueve a una velocidad de vértigo, John Paul Kotter en su libro “Acelerar” propone crear organizaciones duales.

Algunas de las reflexiones del libro de Kotter

Las organizaciones ágiles son aquellas que mantienen sus estructuras jerárquicas y formales para dar respuestas a la actividad del día a día, y las combinan con organizaciones en red, que imprimen velocidad al cambio y trabajan para acelerar la organización y resolver la estrategia de la compañía. Son redes de agentes de cambio: la organización DUAL.

Las jerarquías enfocadas en la gestión están hechas para minimizar riesgos y mantener a la gente encasillada en sus funciones, sin embargo, la organización red como parte del Sistema operativo dual, impulsa esos pasos muy deprisa al permitir que un número mayor de personas se conviertan en agentes de cambio. El sistema dual se enfoca en liderar las iniciativas estratégicas.

Kotter destaca 5 principios básicos que rigen los sistemas duales:

El motor de los cambios importantes debe ser la convergencia de muchas personas y de diversas áreas, no solamente de las pocas designadas siempre. Se necesitan ejércitos de gestores del cambio en las empresas, personas capaces de tener iniciativas y tomar decisiones, no limitarse a cumplir órdenes.

Una mentalidad de “querer llegar” y no de “tener que hacerlo”. En tu organización hay personas con la capacidad y la energía suficiente para actuar como motor del cambio, sin dejar de cumplir sus tareas y objetivos del día a día. Solo tienes que llegar a ellos.

Acción desde la cabeza y el corazón. Es el corazón lo que mueve a las personas. La energía que se puede llegar a conseguir al actuar juntos por una causa superior, no tiene freno.

Mucho más liderazgo y no solo gestión. La clave está en la visión, la oportunidad, la agilidad, la inspiración, la pasión, la innovación y en mayúsculas, la CELEBRACIÓN de los éxitos.

Una alianza inseparable entre la jerarquía y la red, no solamente una jerarquía mejorada. Cuidado, existe el peligro de convertir esta nueva organización en dos “supersilos”, dos grupos dentro de la misma organización que trabajan de forma independiente. Es una forma de trabajar nueva que tiene que ir calando en toda la organización.

La mayoría de empresas, a su inicio, tienen la agilidad, velocidad y creatividad suficiente para aprovechar todas las oportunidades del mercado. Su forma de organizarse es en red. Cuando la empresa empieza a crecer y madurar, acaba convirtiendo su organización en jerárquica, olvidando la energía que le suponía la red inicial.

Aprovechemos esa agilidad de nuestras pymes para movernos más rápidamente en este mundo cada vez más complejo, pero sobretodo, conservemos en nuestra madurez esa potencia que aporta valor competitivo. Conservemos la curiosidad del niño y la valentía de la juventud en nuestra etapa madura.

Post original publicado en Con Tu Negocio

IMPULSAR LA CULTURA DEL COLABORAR Y DEL COMPARTIR

POR MANEL MUNTADA

https://www.grandespymes.com.ar/2019/11/30/impulsar-la-cultura-del-colaborar-y-del-compartir/

 

No hace mucho, en un evento, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento.

En un principio, la inercia de la situación me llevó a dar por válida la afirmación que se da por supuesta en la misma formulación de la pregunta, pero me oí diciendo que quizás no era exactamente así, que, si levantamos la alfombra de los procesos, metodologías y mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y podremos comprobar cómo las personas comparten conocimiento de manera espontánea, continuada, generosa y sin el más mínimo propósito de reconocimiento ni de contribuir expresamente a la gestión del conocimiento de la organización. Que lo que posiblemente está pasando es que las personas se resisten a compartir conocimiento como se les dice que lo tienen que hacer.

Sucede lo mismo con la colaboración y con la comunicación, las personas colaboran abiertamente cuando se sienten interpeladas a hacerlo, esto es, cuando le encuentran un sentido, su propio sentido y, respecto a la comunicación, lo hacen a pesar de los mecanismos que suele disponer la organización, es decir, como pueden.

Esta opinión no nace del sesgo de una determinada manera de querer ver las cosas, a lo largo de mi vida profesional he contribuido a impulsar y he acompañado a centenares de equipos y comunidades profesionales siendo testigo del gran compromiso, implicación, humildad y generosidad genuina (es decir, sin esperar reconocimiento ni nutrientes para engrosar el ego) por parte de multitud de personas que han apostado e invertido mucho tiempo, energía y conocimiento propio en llevar a cabo proyectos colaborativos para la mejora de los servicios que presta la organización para la que trabajan, curiosamente, las más de las veces, capeando las resistencias de la propia organización y, casi siempre, renovando una y otra vez su confianza en el futuro y utilidad que se le va a dar a los resultados de este trabajo.

Pero, como se apuntaba al principio de este artículo, el escaso éxito de los mecanismos formales para colaborar y compartir extiende un velo sobre lo informal (ya de por sí bastante invisible) a la vez que genera regueros de tinta y reflexiones sobre lo de siempre, la conveniencia de desarrollar determinadas competencias en las personas y la necesidad de que aquellas personas con cargos de dirección hagan suyas, se impliquen e impulsen iniciativas relacionadas con potenciar la colaboración y la transferencia de conocimiento experto en sus equipos.

Personalmente no creo que la clave este en el desarrollo de capacidades de las personas ni en elaborar más metodologías o herramientas que faciliten la colaboración o la transferencia de conocimiento, ya que, quien más quien menos, colabora y comparte aunque tan sólo sea dentro de los límites de su entorno más personal, y el problema de las herramientas no está en su diseño ni en la bondad de su propósito, sino en el sentido que tienen para el público al que se dirigen y, por ende, en la voluntad de las personas en utilizarlas.

El quid está en la cultura de la organización y uno de los principales determinantes de la cultura de una organización no es lo que aprueban, proponen o dicen impulsar sus equipos directivos, no, lo realmente determinante es lo que hacen realmente estos directivos, cómo se comportan, hasta qué punto tienen interiorizados y son realmente el modelo de los valores y actitudes que pretenden impulsar y esperan de sus equipos o de las personas que se hallan en su esfera de responsabilidad.

Hace ya unos años, Marjorie Kelly propuso una primera clasificación de las tipologías de personas, políticas o empresas en función de su mentalidad. Así pues, identificaba lo que denominó “mentalidad extractiva”, esto es, aquella que invade y extrae sin medida y para beneficio propio lo máximo del entorno con el que se relaciona. Un tipo de proceder que, visto así, puede parecer alejado, antipático y extraño, pero que se halla más cerca de lo que parece de los valores que nos rodean, no tan sólo a nivel social o político, sino personal.

Por otro lado, Kelly hablaba de la “mentalidad generativa”, un planteamiento personal, social y económico que todavía no tiene entidad pero que asoma aquí y allá a través de enfoques profesionales e iniciativas empresariales orientadas a crear beneficios en lugar de resultados dañinos, que basan la relación en el valor que aportan, que son responsables con el entorno, que enarbolan la justicia social como valor principal y que, en suma, persiguen crear condiciones duraderas y pensadas para las personas y en aquellas generaciones que quedan por venir.

Es obvio que se trata de un punto de vista y que son dos categorías extremas, que no aglutinan a la totalidad de personas, empresas o políticas y que, entre estos dos polos, existe una gradación de grises entre los que nos distribuimos el resto de la Humanidad.

Pero, si tuvieras que clasificar la cultura de tu organización ¿Hacia qué gris la colocarías? ¿Más de la banda extractiva o más del lado de la generativa? ¿Y tú? ¿qué pesa más en ti, en función de tus miedos y de lo que te importa? Tómate tu tiempo y valóralo íntima y ponderadamente, no cedas a lo que te gustaría creer, piensa en lo que se valora en tu entorno profesional o valoras realmente, en lo que se reconoce, en lo que se evidencia a partir de las actuaciones que se llevan a cabo.

Desde mi punto de vista y adoptando la perspectiva de este enfoque como manera rápida para el diagnóstico de culturas corporativas, las nuestras son en gran medida y salvo las omnipresentes excepciones, de un gris tirando a extractivo muy marcado y, por otra parte, muy lógico, debido a los valores que imperan en nuestro sistema social y que son, entre otras cosas, los responsables de la situación a la que hemos llevado al mundo y al planeta.

Pero los valores extractivos son contrarios a colaborar abiertamente o a compartir generosamente, de ahí incluso la falta de genuinidad de algunas colaboraciones o trasferencias de conocimiento que encubren un propósito más centrado en el reconocimiento o en la marca personal, que el deseo o la necesidad de contribuir generosamente al desarrollo del entorno.

Abordar este aspecto de la cultura corporativa es fundamental y, como decía, el papel de los equipos directivos y de aquellos promotores de la colaboración y la transferencia de conocimiento es determinante.

La clave no está en cómo toleran o promueven la participación, la colaboración o la transferencia de conocimiento, lo que es definitivo es hasta qué punto, estas mismas personas que desarrollan un rol de dirección o de promoción de la colaboración, participan, colaboran y comparten su conocimiento entre ellos mismos, entre las propias personas que componen este equipo, siendo el ejemplo de lo que exigen a los otros.

Este es un tema muy importante y, probablemente, la piedra angular de la gestión del cambio en lo que respecta a impulsar la colaboración, la transferencia de conocimiento y, en general, cualquier valor de la organización.

Fuente http://blog.cumclavis.net/2019/09/impulsar-la-cultura-del-colaborar-y-del.html