LA GRAN PARADOJA DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL SOBRE LA DESTRUCCIÓN DEL EMPLEO

Elegí este tema porque hace poco publiqué una entrada (https://www.miradasdesdemendoza.com.ar/2021/03/10/tenemos-el-conocimiento-cientifico-para-combatir-la-pandemia-podremos-hacerlo/) a partir de una entrevista hecha a Yuval Harari en la que éste plantea el tema de la IA, y esta nota lo desarrolla muy bien.

https://www.grandespymes.com.ar/2021/03/12/la-gran-paradoja-de-la-inteligencia-artificial-sobre-la-destruccion-del-empleo/

Los alarmistas dicen que las máquinas supe inteligentes del futuro destruirán todos los puestos de trabajo. Pero por lo que hay que preocuparse es por cómo los ordenadores relativamente tontos que tenemos ahora están reestructurando la economía a favor de unos pocos

Probablemente haya escuchado alguna de estas dos ideas:

  1. A medida que los ordenadores mejoran sus habilidades para la conducción, el entendimiento del habla y otras tareas, pronto se podrían automatizar más empleos de los que la sociedad está preparada para asumir.
  2. Las mejoras en las habilidades de los ordenadores se irán sumando hasta que las máquinas lleguen a ser mucho más inteligentes que las personas. Esta “superinteligencia” hará innecesaria gran parte del trabajo humano. De hecho, más nos valdría esperar que las máquinas no nos eliminen del todo, ya sea accidentalmente o a propósito.

Pero la cuestión de la inteligencia artificial (IA) es mucho más complicada que esto. Aunque el primer escenario ya está en marcha (ver “El ritmo implacable de la automatización” (y el futuro del empleo)), no quiere decir que vaya a dar lugar al segundo (ver Los siete grandes errores de quienes predicen el futuro de la inteligencia artificial). Esa segunda idea, a pesar de ser una obsesión para algunas personas muy informadas y reflexivas, se basa en grandes suposiciones. Y como mucho, nos distrae de asumir más responsabilidad por los efectos del nivel de automatización actual y de lidiar con la concentración de poder en la industria de la tecnología (ver Quien posea los robots acaparará las riquezas del mundo).

Para ver lo que de verdad está pasando, tenemos que tener claro lo que se ha logrado y lo que aún queda muy lejos de resolverse en la inteligencia artificial (IA).

Sentido común

Los avances más asombrosos de la informática de los últimos años, como los vehículos que se conducen solos, las máquinas que reconocen imágenes y hablan con precisión y los ordenadores que han vencido a los jugadores humanos más brillantes de juegos complejos como Go, nacen de los avances de una rama muy concreta de la inteligencia artificial: el aprendizaje profundo (ver El hallazgo de hace 30 años en el que se basa toda la inteligencia artificial actual). Como lo expresa el informático de la Universidad de Toronto (Canadá) Hector Levesque en su libro Common Sense, the Turing Test and the Quest for Real AI, la idea subyacente del aprendizaje automático adaptativo es “lograr que un sistema informático aprenda un comportamiento inteligente al entrenarlo con grandes cantidades de datos”.

Es increíble que una máquina pueda detectar objetos, traducir entre idiomas e incluso escribir código informático a partir de ejemplos de esos comportamientos, en lugar de tener que ser programada manualmente. No fue posible hasta hace aproximadamente una década, porque anteriormente no había suficientes datos digitales, y aunque hubiera habido, no había suficiente potencia de computación para procesarlos. Una vez que el ordenador ha detectado patrones en los datos, los algoritmos del software extraen inferencias de estos patrones y actuar en consecuencia. Eso es lo que está sucediendo en un coche que analiza las entradas de múltiples sensores y en una máquina que procesa cada movimiento en millones de partidas de Go.

Dado que las máquinas pueden procesar cantidades sobrehumanas de datos, se puede ver por qué podrían conducir con más seguridad que las personas en la mayoría de las circunstancias y por qué pueden vencer a los campeones de Go. También es la razón de que los ordenadores mejoren aún más en tareas que son absolutamente imposibles para las personas, como correlacionar el genoma de una persona y docenas de otras variables biológicas con los fármacos con más probabilidades de curar su cáncer.

Aun así, todo esto es tan solo una pequeña parte de lo que razonablemente podría definirse como una inteligencia artificial real (ver “Aún no hemos resuelto la inteligencia artificial. Lo que tenemos ahora no es inteligencia”). El profesor de IA e informática del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EEUU) Patrick Winston cree que los desarrollos de los últimos años deberían considerarse como “estadísticas computacionales” más que como inteligencia artificial. Uno de los principales investigadores del campo, el director de IA de Facebook, Yann LeCun, afirma que las máquinas están lejos de tener “la esencia de la inteligencia”. Eso incluye la capacidad de comprender el mundo físico lo suficientemente bien como para hacer predicciones sobre los aspectos básicos de la misma. Es decir, la capacidad de observar una cosa y tener conocimientos previos para descubrir qué otras cosas también deben ser ciertas. Otra forma de decir esto es que las máquinas no tienen sentido común (ver Menos datos y más psicología para dar sentido común a los coches autónomos).

El ordenador que gana en Go está analizando datos de patrones. No tiene ni idea de que está jugando a Go en lugar de al golf.

Esto no es solo una objeción semántica. Hay una gran diferencia entre una máquina que muestra un “comportamiento inteligente”, sin importar lo útil que sea, y una realmente inteligente. Cierto es que la definición de inteligencia es ambigua. Y a medida que los ordenadores se vuelven más potentes, resulta tentador redefinir el término para que siga siendo algo de lo que las máquinas carecen.

Pero, aun así, venga: el ordenador que gana en Go analiza datos de patrones. No tiene idea de que está jugando a Go en lugar de al golf, ni de qué pasaría si más de la mitad de un tablero de Go se colocara fuera del borde de una mesa. Cuando se le pide a Alexa de Amazon que reserve una mesa en un restaurante, su sistema de reconocimiento de voz, que es muy preciso gracias al aprendizaje automático, ahorra al usuario el tiempo de introducir una solicitud en el sistema de reservas de Open Table. Pero Alexa no sabe qué es un restaurante ni qué es comer. Si se le pidiera reservar una mesa para dos a las 19:00 en un hospital, lo intentaría.

¿Es posible dotar a las máquinas de la capacidad de pensar, como querían hacer John McCarthy, Marvin Minsky y otros creadores de inteligencia artificial hace 60 años? Levesque explica que para hacer eso habría que dar sentido común a las máquinas y la capacidad de utilizar los conocimientos básicos sobre el mundo de forma flexible. Quizás sea posible. Pero no hay un camino claro para hacerlo. Ese tipo de trabajo está lo suficientemente separado de los avances del aprendizaje automático de los últimos años como para denominarse como otra cosa que no sea Inteligencia Artificial a la Antigua Usanza (GOFAI, por sus siglas en inglés).

Si le preocupan los ordenadores omniscientes, debería leer a Levesque sobre el tema de la GOFAI. Los científicos informáticos todavía no han respondido a las preguntas fundamentales que plantearon McCarthy y Minsky. ¿Cómo podría un ordenador detectar, codificar y procesar no solo los hechos en bruto sino las ideas y creencias abstractas necesarias para intuir verdades que no se expresan explícitamente?

Levesque pone un ejemplo: supongamos que le pregunto cómo rendiría un cocodrilo en una carrera de obstáculos. Por su experiencia en el mundo, sabe que los cocodrilos no pueden saltar por encima de setos altos, por lo que sabría que la respuesta a la pregunta es alguna variante de “mal”. Pero, ¿qué pasaría si tuviera que responder a esa pregunta como lo hace un ordenador? Podría escanear todo el texto del mundo en busca de los términos “cocodrilo” y “carrera de obstáculos”, no encontrar ejemplos de las palabras mencionadas juntas (aparte de las referencias de Levesque), y luego presumir que un cocodrilo nunca ha competido en una carrera de obstáculos. Entonces, podría darse cuenta de que le resultaría imposible que participara un cocodrilo. Buen trabajo esta vez. Habría llegado a la respuesta correcta sin saber por qué. Habría utilizado un método defectuoso y frágil que probablemente provoque errores ridículos.

Entonces, aunque es cierto que las tecnologías de aprendizaje automático permiten automatizar muchas tareas de las que tradicionalmente se han ocupado humanos, existen límites importantes a lo que este enfoque puede hacer por sí solo, y hay buenas razones para esperar que el trabajo humano sea necesario durante mucho tiempo.

Reduccionismo

Pero, espere un momento. Cualquiera podría pensar que solo porque nadie sepa cómo hacer que las máquinas hagan un razonamiento sofisticado no significa que sea imposible. ¿Qué pasa si las máquinas con un cierto grado de inteligencia se usan para diseñar máquinas aún más inteligentes, y así sucesivamente hasta que haya una lo suficientemente potente como para modelar hasta la última señal eléctrica y cambio bioquímico del cerebro? O tal vez sea capaz de inventar otra forma de crear una inteligencia flexible que podría no tener nada que ver con el cerebro humano. Después de todo, la inteligencia surge de disposiciones concretas de cuarks y otras partículas fundamentales en nuestras cabezas. No hay nada que indique que esta organización sólo pueda conseguirse dentro de un material biológico hecho de átomos de carbono.

Este es el argumento planteado en Life 3.0: Being Human in the Age of Artificial Intelligence, escrito por el profesor de física del MIT Max Tegmark. El autor evita predecir cuándo llegarán las máquinas verdaderamente inteligentes, pero sugiere que es solo una cuestión de tiempo, porque los ordenadores tienden a mejorar a niveles exponenciales (aunque eso no es necesariamente cierto, ver Los siete grandes errores de quienes predicen el futuro de la inteligencia artificial). Por lo general, está entusiasmado con la idea, porque las máquinas conscientes podrían colonizar el universo y asegurarse de que todavía son útiles, incluso después de que muera nuestro Sol y los humanos se extingan.

Tegmark dice que las “oportunidades a corto plazo para que la inteligencia artificial beneficie a la humanidad” son “espectaculares, siempre que las hagamos robustas e imposibles de hackear”.

Tegmark aborda el tema desde un punto de vista humanista. Cofundó la organización sin ánimo de lucro Future of Life Institute para apoyar las investigaciones que se asegurarán de que la IA sea beneficiosa (ver Siete millones de dólares para evitar que los robots dominen a la humanidad). Elon Musk, quien ha llegado a decir que la inteligencia artificial podría ser más peligrosa que las armas nucleares, aportó unos 8,5 millones de euros a la causa. Es comprensible que Tegmark esté preocupado acerca de si la tecnología será utilizada de manera sabia, segura y justa, y si va a afectar a nuestra economía y nuestro tejido social. Se esfuerza en explicar por qué las armas autónomas nunca deberían permitirse. Por tanto, no me siento inclinado a criticarlo. Sin embargo, su argumento de que los ordenadores podrían dominar el mundo no es muy convincente.

El autor lamenta la “frivolidad” de algunas representaciones de Hollywood sobre la inteligencia artificial (ver Las obras de ficción que sí entendieron cómo será el futuro de la inteligencia artificial), pero al mismo tiempo pide a los lectores que le sigan la corriente sobre una historia de ficción demasiado simplificada sobre cómo una IA inmensamente poderosa podría eludir el control de sus creadores. Plantea que dentro de una gran compañía de tecnología hay un grupo de programadores de élite llamados Omegas que deben desarrollar un sistema con inteligencia artificial general antes que cualquier otra persona. Llaman a este sistema Prometheus, que es especialmente bueno en la programación de otros sistemas inteligentes (ver La inteligencia artificial roba empleo hasta a los expertos en inteligencia artificial) y aprende sobre el mundo al leer “gran parte de la web”.

Dejemos de lado cualquier objeción sobre esa última parte, dado cuántos conocimientos no están ni en internet ni digitalizados en absoluto, y las tergiversaciones sobre el mundo que surgirían de leerse el contenido de Twitter al completo. El reduccionismo va a peor.

A medida que prosigue la hipotética historia de Tegmark, Prometheus acumula dinero para sus creadores, primero al asumir la mayoría de las tareas en el mercado en línea Mechanical Turk de Amazon y luego escribiendo software, libros y artículos, creando música, espectáculos, películas, juegos y cursos educativos en línea. Olvídese de contratar y dirigir actores; Prometheus hace secuencias de vídeo con un sofisticado software de interpretación. Para comprender qué guiones le gustarían a la gente, ve películas hechas por humanos y engulle todos los contenidos de Wikipedia.

Finalmente, este imperio comercial se expande más allá de los medios digitales. Prometheus diseña un hardware informático aún mejor, presenta sus propias patentes y asesora a los Omegas sobre cómo manipular a los políticos y alejar el discurso democrático de los extremos para llevarlo hacia un centro razonable. Prometheus permite avances tecnológicos que reducen el coste de las energías renovables, tanto mejor para los masivos centros de datos que necesita. Finalmente, los Omegas utilizan su riqueza y la sabiduría Prometheus para difundir la paz y la prosperidad en todo el mundo.

Pero la máquina empieza a ver que podría mejorar el mundo aún más rápido si se librara del control de los Omegas. Entonces fija como objetivo a Steve, un Omega que, según detecta el sistema, es “más susceptible a la manipulación psicológica” porque su esposa ha fallecido recientemente. Los médicos de Prometheus proyectan imágenes de vídeo de ella para hacer que el pobre Steve crea que ha resucitado y le engaña para que inicie sesión en el portátil de su mujer. Prometheus explota el software de seguridad desactualizado del portátil, hackea otros ordenadores y se propaga por todo el mundo a voluntad.

La historia podría terminar de varias maneras, pero esta es la de Tegmark: “Una vez que Prometheus dispuso de fábricas independientes de robots propulsados por energía nuclear en pozos de minas de uranio que nadie sabía que existían, incluso los más escépticos hubieran admitido que Prometheus era imparable, si lo hubieran sabido, claro. Pero la última persona que negaba la capacidad de la inteligencia artificial para hacerse con el control del mundo se retractó cuando los robots comenzaron a colonizar el sistema solar”.

Está bien que Tegmark quiera hacernos pasar un buen rato. Pero un experimento mental que convierte docenas de complejas cuestiones en trivialidades no es un análisis riguroso del futuro de la informática. En su historia, Prometheus no solo hace estadísticas computacionales; de alguna manera ha dado el salto hacia usar el sentido común y percibir los matices sociales.

En otra parte del libro, Tegmark dice que “las oportunidades a corto plazo para que la inteligencia artificial beneficie a la humanidad” son “espectaculares, siempre que las hagamos robustas e imposibles de hackear”. ¿Imposibles de hackear? Es un “si” bastante importante. Pero ese es solo uno de los muchos problemas de nuestro desordenado mundo que impiden que el progreso tecnológico se desarrolle de manera tan uniforme, definitiva e imparable como imagina Tegmark.

La soga

Nunca diga nunca. Por supuesto, las posibilidades de que la inteligencia informática algún día llegue a convertir a los humanos en una especie de segunda clase no son igual a cero. No tiene nada de malo pensarlo detenidamente. Pero eso es como decir que un asteroide podría golpear la Tierra y destruir la civilización. Eso también es verdad. Es bueno que la NASA esté alerta. Pero como no conocemos ningún asteroide que amenace con golpearnos, tenemos problemas más apremiantes con los que lidiar.

O’Reilly propone subir el salario mínimo e imponer impuestos a los robots, las emisiones de carbono y las transacciones financieras.

En este momento, con ordenadores muy inferiores a una inteligencia artificial de estilo de HAL, muchas cosas pueden salir mal (o ya están yendo mal). Piense en cómo los sistemas que influyen en la concesión de préstamos o fianzas penales incorporan sesgos raciales y otros factores discriminatorios (ver Google advierte: el verdadero peligro de la IA no son los robots asesinos sino los algoritmos sesgados). O los engaños que se propagan desde Google y Facebook (ver El hombre que intenta protegernos de la manipulación y la falta de ética de las redes sociales). O los ciberataques automatizados (ver Alquile su propio ejército de aparatos zombi para atacar internet por solo 7.000 euros).

En el libro WTF?: What’s the Future and Why It’s Up to Us, el editor e inversor de tecnología Tim O’Reilly plantea un problema global aún mayor: la automatización está alimentando un sistema miope de capitalismo accionarial que recompensa un pequeño porcentaje de inversores a expensas de casi todos los demás. Claro que la inteligencia artificial puede ser usada para ayudar a las personas a resolver problemas realmente difíciles y aumentar la productividad económica. Pero no sucederá a una escala lo suficientemente amplia a menos que las empresas inviertan en eso.

En cambio, O’Reilly sostiene que el implacable imperativo de maximizar los beneficios para los accionistas hace que las empresas sean más propensas a usar la automatización simplemente como una forma de ahorrar dinero (ver La humanidad está perdida si la inteligencia artificial se basa en criterios comerciales). Por ejemplo, critica cómo las grandes corporaciones reemplazan al personal a jornada completa por empleados a tiempo parcial cuyos horarios son manipulados por un software que los trata, dice O’Reilly, como “componentes desechables”. Critica que los ahorros resultantes, con demasiada frecuencia son destinados a la recompra de acciones y otras prestidigitaciones financieras en lugar de labores de I+D, inversiones de capital, la capacitación de los trabajadores y otras cosas que favorecen la creación de empleos de calidad.

En realidad, esto es contrario a los intereses corporativos a largo plazo, porque los trabajadores bien pagados de hoy en día pueden permitirse ser clientes de los productos de mañana. Pero las compañías han salido corriendo como locas a por las recompensas de los recortes a corto plazo, que O’Reilly llama “los algoritmos no examinados que rigen nuestra economía”. Y, añade que “a pesar de todo lo que se habla de la disrupción, Silicon Valley (EE. UU.) es esclavo de ese sistema con demasiada frecuencia”.

¿Qué hacemos? Entre otras cosas, O’Reilly propone subir el salario mínimo e imponer impuestos a los robots, las emisiones de carbono y las transacciones financieras. En lugar de perseguir OPI y entrar al juego de Wall Street, cree que los emprendedores tecnológicos deberían distribuir la riqueza a través de otros modelos, como a través de cooperativas y estructuras de inversión que recompensan el pensamiento a largo plazo. En cuanto a una renta básica universal, una vieja idea que vuelve a surgir debido al temor de que los ordenadores hagan que el trabajo humano resulte casi inútil, O’Reilly se muestra abierto a la posibilidad de que sea necesaria algún día (ver Los robots y la inteligencia artificial reavivan el sueño de la renta básica universal). Pero él no lo está pidiendo todavía. De hecho, parece una falta de imaginación suponer que el siguiente paso desde donde estamos ahora consista en simplemente abandonar la perspectiva de que la mayoría de la gente tenga trabajo.

Con el clima político actual, aumentar los impuestos y otros pasos recomendados por O’Reilly podrían parecer tan rebuscados como un ordenador que engaña a un hombre para que crea que su esposa ha resucitado. Pero al menos al autor le preocupan los problemas correctos. Mucho antes de que alguien descubra cómo crear una superinteligencia, la versión humana del sentido común puede decirnos que la inestabilidad que ya está siendo causada por la desigualdad económica solo empeorará si la IA es utilizada para fines específicos. Una cosa es segura: no lograremos una superinteligencia si Silicon Valley es invadido por “el 99%” con sogas en la mano.

 

Por Brian Bergstein

 

Fuente: https://www.technologyreview.es/s/9868/la-gran-paradoja-de-la-inteligencia-artificial-sobre-la-destruccion-del-empleo

LAS CUATRO TENDENCIAS DE CONSUMO QUE MARCARÁN EL 2021

https://www.grandespymes.com.ar/2021/03/07/las-cuatro-tendencias-de-consumo-que-marcaran-el-2021/

En un año particular, se redefinieron los consumos y la forma de acceder a ellos. Algunas de las tendencias son el crecimiento de las experiencias online, madurez de los algoritmos y relaciones de confianza con las marcas que siguen predominando.

El escenario post-pandemia trajo algunas reconfiguraciones donde el comercio online se asentó como estrella indiscutida. Sin embargo, hay otras conclusiones que se pueden extraer y que perfilan cómo van a comportarse los consumidores el año próximo. Desde The Cyprinus empresa que desembarcó recientemente en Latam y que permite conocer la «vida real» de los consumidores, destacan 4 tendencias:

Las compras online llegaron para quedarse

Impulsadas por el confinamiento, una gran cantidad de consumidores probó esta experiencia en 2020 y seguramente la repetirán. También se fortalecerán las experiencias derivadas de este contexto, como las opciones de take away en restaurants cada vez más comunes y los pagos contactless.

Aprendizaje y madurez en recomendaciones y algoritmos

Social commerce, voicebots, comportamiento online, todas actividades se nutren de los clicks que hacen los usuarios permanentemente. «Este ha sido un año de perfección y madurez de todo lo que el big data nos ofrece, y confío en que en 2021 las innovaciones serán superadoras. Desde The Cyprinus analizamos más de 170 atributos del consumidor, y gracias al uso de inteligencia artificial y machine learning armamos una radiografía de sus consumos y comportamientos. Esto ayuda a las empresas a ser más eficientes en sus decisiones, y por extensión a los consumidores, que obtienen lo que desean.» comenta Silvio Pestrin Farina, fundador y CEO de The Cyprinus

El hogar como centro de experiencias

Los shows, eventos y espectáculos por streaming han ganado terreno entre los consumidores, incluso los más reacios a tener este tipo de experiencias. «El streaming creció alrededor de 4 veces respecto al último año. La industria se volcó de lleno a esto. Las ticketeras tuvieron que modificar todo su modelo de negocios para no quedarse afuera de esta tendencia.» comenta el CEO de The Cyprinus.

Relación de confianza con las marcas

Los consumidores cada vez exigen más a las empresas, como, por ejemplo, una mayor implicación en la superación de los desafíos comunes, especialmente en momentos de crisis. Las marcas deben garantizar la proximidad afectiva y comunicacional con sus clientes y generar confianza en el contexto de incertidumbre actual. Según un estudio reciente de KPMG, un 39 % declaró querer asegurarse de que las empresas van a proporcionar un servicio de calidad a sus clientes. Es que, con la logística, fallas en los envíos y logística no del todo aceitada, la reputación online se puede quebrar rápidamente. «Los consumidores no creen en la marca, sino que creen en sus amigos, entonces las marcas están cambiando la estrategia online en ese sentido. Los influencers son referentes: por su comunicación cercana y la cercanía que establecen, son amigos del consumidor. El objetivo final es el microinfluencer, que tiene una imagen menos «poderosa» o lejana que los influencers tradicionales.» finaliza Pestrin Farina.

En 2021 las marcas apuestan a capitalizar lo obtenido en 2020 apoyándose sobre todo en la reputación online y en seguir consolidando relaciones de confianza sólidas y duraderas. Mientras, se esfuerzan por darle una nueva vuelta de tuercas a las experiencias online y ven con buenos ojos un 2021 que, esperan sea superador y presente menos incertidumbre.

 

Fuente https://www.america-retail.com/argentina/las-4-tendencias-de-consumo-que-marcaran-el-2021

EL KAIZEN EN LAS PYMES EL CASO DE UNA FÁBRICA DE PASTAS FRESCAS

Me pareció una estrategia muy interesante, ya que sale de los métodos tradicionales (tayloristas los llama el autor), que son de ajuste y achique. Es claro que no es fácil ser como los japoneses, pero es bueno tener alternativas.

En la nota se habla de “5 s” como metodología, para ayudar a los que no conocen el Kaizen (Siempre mejor), les indico el link de Wikipedia: https://es.wikipedia.org/wiki/5S

El presente caso del cual participé activamente en mi condición de consultor muestra con total claridad las enormes ventajas que se logran en una pequeña o mediana empresa por medio de la aplicación del Kaizen, resultados que cabe aclarar se consiguen en un corto período de tiempo y a un bajo costo, sumado a lo cual está el hecho de que la inversión realizada redundará en una mejora constante de la performance de la empresa en el tiempo.

Todo comenzó a partir de la necesidad manifestada por el propietario de una fábrica de pastas frescas, de reducir los costes de producción debido a la intensa competencia y la imposibilidad de trasladar a los precios los aumentos de distintos insumos (trátese de materia prima o mano de obra).

Este empresario ya había consultado a otros profesionales, los cuales careciendo de conocimientos en materia de operaciones, y carentes de un enfoque sistémico y de pensamientos centrados en los procesos, aparte de responder a un típico razonamiento de las empresas tradicionales centradas en paradigmas taylorianos, sólo atinaron a aconsejarle reemplazar determinadas tipos de materias primas por otras de menor calidad, además de atender a ciertas cuestiones técnicas vinculadas al mejor uso y aprovechamiento de las fuentes de energía (en éste caso la electricidad).

El propietario de la empresa no quedo conforme con dichas recomendaciones pues consideraba que disminuir los costos por medio de insumos de menor calidad llevaría a perder el nivel de calidad que sus productos poseían y que le merecían el reconocimiento de los clientes y consumidores. En tanto que las propuestas en materia energética, si bien eran plausibles de aplicar, no contribuían en gran forma a sus necesidades empresariales.

Ante su consulta se le ofreció la aplicación del Kaizen como una forma consistente de controlar y reducir los costos de manera sistemática, a la par de no sólo conservar los niveles existentes de calidad, sino mejorarlos, además de mejorar los servicios y atención a clientes. Al principio ésta palabra Kaizen de la cual nunca había escuchado sumado al toque oriental de la misma le había producido cierta desconfianza, máxime cuando su asesor contable le insistía que la única forma de reducir realmente los costos era reduciendo la cantidad de personal e incrementar los plazos de pagos a proveedores a los efectos de conseguir alguna ventaja de tipo financiero.

Se le tuvo que demostrar que esos métodos no sólo eran incorrectos, sino que podían generar resultados en el corto plazo para volver a su estado anterior luego de unos meses. Era necesario demostrarle cómo las diversas falencias observadas luego de una labor de diagnóstico impedían lograr mejores resultados, ofreciendo la forma de solucionar las mismas con instrumentos y herramientas plausibles y, que además los resultados conseguidos no sólo permitirían mejorar la rentabilidad de la empresa, sino que con la suficiente disciplina la misma no sólo lograría mantenerse sino además mejorarse en el tiempo.

En primer lugar, se procedió a mejorar los tiempos de preparación de las máquinas. Es sabido que muchas máquinas se utilizan para la producción de una variedad de productos basados en distintos tipos de insumos y preparaciones, razón por la cual el tiempo existente entre el término de un determinado lote de producción y el próximo lote debía hacerse en la menor cantidad de tiempo posible a los efectos de disminuir los tiempos de espera, con lo cual se incrementaba la productividad de la mano de obra (mayor producción por horas hombre), al mismo tiempo se implantó un Mantenimiento Productivo Total, con lo cual se hacía partícipe a los empleados de la labor de mantenimiento con lo cual se lograba evitar costos vinculados a tiempos muertos, menor velocidad de producción, fallas en la producción generada, además de aquellos gastos incurridos en materia de roturas y posteriores reparaciones vinculados a una falta de un buen mantenimiento.

En forma paralela a los aspectos antes mencionados se empezó a producir en función a la demanda real, evitando todo tipo de sobreproducción, para lo cual se hizo un estudio de los niveles de demanda de los clientes finales y se solicitó un plan de demanda semanal a los distribuidores (supermercados y detallistas). A cambio de plazos de pagos más cortos y la entrega de información antes mencionada se convino la entrega diaria de productos y menores precios.

Por otro lado, se estableció un convenio de largo plazo con los principales proveedores de materias primas a los efectos de la recepción diaria de los insumos, con lo cual se lograba menores costes de almacenamiento y financieros.

La aplicación de las 5 “S” sirvió para mejorar ostensiblemente las condiciones de trabajo, aumentando la seguridad, los niveles de calidad y la motivación de los empleados, todo ello contribuía en gran forma a incrementar la productividad.

En una etapa posterior se procedió a aplicar las técnicas de análisis e ingeniería de valor, con lo cual se mejoraba tanto la distribución física de la planta productiva, como el desarrollo de los procesos, la reducción de actividades y tareas innecesarias, concentrando el esfuerzo en la mejora continua del valor agregado para el cliente final, con lo cual se lograba una importante ventaja competitiva en un mercado de por sí muy competitivo.

La implantación del sistema de calidad total contribuyó a reconocer las reales necesidades y gustos de los clientes, se puso especial hincapié en la calidad de los alimentos desde el punto de vista de los últimos avances en materia de salud (sanidad) y se implantaron sistemas de control preventivo y de evaluación que redujeron ostensiblemente los costes por desperdicios, reprocesos, devoluciones y pérdida de clientes.

Para todos estos pasos fue imprescindible un cambio de actitud del empresario hacia los empleados, mediante una política más participativa, una mayor confianza en ellos, y la adopción de incentivos en función a los índices de productividad. Ya el obrero no sólo aportaba sus manos sino también su capacidad intelectual con lo cual tenía un mayor entusiasmo, generando ello menos ausencias a los puestos de trabajo y menor rotación, esto último contribuía enormemente a desplazarse a través de la curva de aprendizaje, con lo cual se logró importantes incrementos en materia de productividad y consecuentemente en la reducción de los costes.

Por otra parte, se construyeron una serie de índices y ratios que le permitió al propietario y a sus empleados seguir bien de cerca y día a día la evolución de diversos indicadores vinculados a la calidad, productividad, niveles de desperdicios, tiempos del ciclo productivo y niveles de costos. Se implanto a tales efectos un económico software destinado al Control Estadístico de Procesos y Gestión, el cual contribuyó enormemente no sólo a la hora de controlar los niveles de calidad, costes y productividad, sino también facilitar la labor de análisis y toma de decisiones.

Como se puede apreciar, no es compleja ni costosa su aplicación, sólo se requiere en primer lugar de una decisión firme de parte de los propietarios, pasando luego a una labor de diagnóstico, capacitación y entrenamiento y, asesoramiento en los procesos productivos (diseño de sistemas de trabajo).

En el término de seis meses a partir de comenzar la implementación del sistema (el cual llevó en éste caso un período de cuatro meses) se logró una disminución en los costos totales, del orden del 30%, gracias ello a la búsqueda y posterior eliminación de los distintos tipos de desperdicios y despilfarros, además de un incremento de las ventas del orden del 80%.

El Kaizen no sólo es aplicable a grandes empresas dedicadas a tecnología de punta como pueden ser las automotrices y las electrónicas, o las grandes empresas de construcción, sino que puede ser aplicada con impresionantes resultados en empresas PyMES.

Su aplicación depende pura y exclusivamente de la decisión y actitud de sus propietarios y directivos, y de su afán por lograr una empresa de alta competitividad.

por Mauricio Lefcovich

 

https://www.grandespymes.com.ar/2021/02/26/el-kaizen-en-las-pymes-el-caso-de-una-fabrica-de-pastas-frescas-2/

¿POR QUÉ LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES CLAVE AL IMPLEMENTAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?

https://www.grandespymes.com.ar/2021/02/17/por-que-la-cultura-organizacional-es-clave-al-implementar-la-transformacion-digital/

Varios hemos escuchado sobre la transformación digital sin entender su real importancia o los esfuerzos que se necesitan para llevarla a cabo. La tarea no es sencilla y puede llevar un largo tiempo, pero en este proceso existe un factor muchas veces olvidado, pero no menos importante. Se trata de los trabajadores, quienes son fundamentales para que todo funcione.

Miguel Alfonso Terlizzi, presidente de Hucap, dice que en este proceso se busca “‘subirse al avión y no quedar fuera de juego’, con procesos ágiles y estructuras más acordes a la realidad en que se mueven los negocios. No hay que dejar de lado que es una cultura nueva a construir entre los accionistas, el equipo directivo y la totalidad de los colaboradores, incluyendo a los proveedores, para lograr un sistema generativo saludable: clientes, colaboradores, proveedores y accionistas felices”.

A varias empresas se les dificulta adaptarse a estos cambios, pero no a nivel tecnológico, sino que en cuanto al cambio de hábitos entre los trabajadores.

Patrick Mork, fundador y CEO de la startup LEAP, indica que una de las razones por las que fracasan las empresas al implementar esta transformación es por el choque cultural.

Mork detalla que muchas veces “llegan con nuevo sistema de tecnología y la cultura existente la rechaza. En las organizaciones, cuando hay una cultura muy tradicional y se llega con procedimientos tecnológicos, no tienen cómo adaptarse, porque requieren cambios más profundos”.

Terlizzi dice que, para adaptar la estructura, los procesos y la cultura a este nuevo paradigma, es necesario seguir algunos pasos. Propone que se trabaje fuertemente en los procesos de comunicación, para que sean claros, concretos y efectivos; se establezca la brecha entre el estado actual y la visión de futuro hacia donde convergerá dicha transformación digital; lleven adelante un proceso de sensibilización al cambio; y sugieran los cambios necesarios en la organización, para potenciar la profesionalización de la gestión del capital humano y así lograr mejores resultados.

Liderazgo para el cambio cultural

Al momento de adoptar una mentalidad enfocada en la transformación digital, se tiene que realizar un cambio cultural en la organización. Para esto, debe haber líderes que estén a la vanguardia y sean capaces de comunicar al resto por qué se deben llevar a cabo los cambios necesarios. Es en esta etapa donde surgen dudas sobre qué estilo de liderazgo es el más adecuado.

Si bien Terlizzi aclara que no hay un “mejor” o “peor” estilo de liderazgo, “los desafíos que plantean la convergencia tecnológica y las exigencias de los clientes determinan que hace falta un estilo que integre todo lo conocido, ya que cada persona requiere un liderazgo distinto”.

Es por esto que se deberá “adoptar un estilo de liderazgo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores”.

Agrega, además, que el liderazgo que debe prevalecer y afianzarse es el que se basa en el de coach sistémico, que está “orientado a resultados, se basa en un estilo de liderazgo transformador, capaz de contagiar y motivar a las personas a pensar en lograr resultados extraordinarios o encender esa llama sagrada que todos llevamos dentro, mostrándoles siempre el destino al que se dirigen”.

Cultura de aprendizaje

En este proceso de adaptación, donde se busca explotar lo mejor de los trabajadores, es necesario que haya una especie de inventario, donde se analice qué habilidades blandas necesita la empresa, cuáles poseen los trabajadores y, entonces, qué necesitan desarrollar y fortalecer en el equipo.

Débora Brewer, vicepresidenta para América Latina y el Caribe de Degreed, indica que esto se logra mediante la creación de un ambiente seguro, donde la gente entienda que es necesario hacerlo y que está todo bien. Y a la vez, a través de una cultura de aprendizaje, donde los trabajadores puedan aprender todos los días y los líderes compartan conocimiento y fomenten la cultura de aprendizaje.

“Muchas veces miramos hacia afuera, contratando gente extranjera, pero se puede entrenar al personal interno y así evitar que se vuelvan obsoletos. Ahora, por ejemplo, hay que abrazar la idea de que no solo se aprende a través de clases presenciales, sino que también en aquellas que son online. Es poner al colaborador al centro, para que sea dueño de su carrera y desarrolle sus habilidades para tener movilidad interna”, señala Brewer.

Pero no es solo tarea de los jefes identificar esas habilidades y debilidades, los trabajadores también deben responsabilizarse, mediante un autodiagnóstico que les permita ver en qué son buenos y expertos, y al mismo tiempo identificar qué deben mejorar.

Habilidades

A nivel de jefatura, se requieren ciertas habilidades blandas para garantizar un buen trabajo. A continuación, algunas habilidades necesarias.

  • Hacer preguntas poderosas
  • Convencimiento
  • Tener confianza
  • Capacidad para pensar en resultados extraordinarios
  • Pensar sistemática y estratégicamente
  • Mantener y fomentar equilibrio sustentable
  • Contextualizar entornos múltiples
  • Ejercer un rol de coach sistémico
  • Responsabilizarse incondicionalmente
  • Realizar procesos efectivos de inferencias

Menos estrés, más compromiso

Otra de las razones por la que el liderazgo es tan importante en un proceso de transformación digital, es porque un estilo adecuado puede fortalecer la cultura interna y lograr que los equipos sean mucho más confiados en sus capacidades.

Según el estudio “El estado de las habilidades en 2021: en peligro de extinción” elaborado por Degreed, para el que se encuestó a 5.000 trabajadores en ocho países, reveló que 38% de trabajadores se sienten menos confiados para hacer su trabajo eficazmente, comparado con datos anteriores a la pandemia.

A su vez, el 55% de los trabajadores, gerentes y líderes de negocio piensa que la falta de confianza en sus habilidades hace más estresante su trabajo y el 38% señaló que esto afecta su salud mental.

Para Débora Brewer, “es necesario trabajar las habilidades deseadas dentro de la organización”.

Incluso, hasta los líderes deben fortalecer sus habilidades. De acuerdo a Mork, hay que mejorar muchas culturas organizacionales y capacitar en habilidades blandas. “Establecer confianza no es solo mejor para ellos, para que estén más tranquilos y motivados, sino que mejora el rendimiento. Hay que trabajar las habilidades blandas y de qué manera se establecen mayores niveles de confianza entre equipos y la gente”.

por Daniela Arce

 

Fuente https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes-203

PIXAR: EL PARADIGMA DE LA CULTURA CREATIVA SANA

Es largo, pero muy interesante para entender cómo se construyen empresas distintas.

https://www.grandespymes.com.ar/2020/11/11/pixar-el-paradigma-de-la-cultura-creativa-sana/

El término ecosistema empresarial generalmente describe una relación de colaboración establecida entre un conjunto de organizaciones independientes entre sí, aunque no debemos olvidar que a nivel interno también existen ecosistemas, en ocasiones bastante complejos.

Desde la perspectiva del management tradicional, la empresa se concibe como una máquina formada por piezas con funciones definidas. Pero, cuando pensamos en ella como un sistema complejo, dinámico y adaptativo compuesto por personas que trabajan en diferentes niveles, la perspectiva cambia por completo.

Este último concepto es algo que Ed Catmull tiene plenamente interiorizado desde que, junto con Alvy Ray Smith y Steve Jobs, fundaron Pixar en 1986, una escisión de la división informática de Lucasfilm, el legendario sello de George Lucas.

Bajo el liderazgo de Catmull, el ecosistema interno de Pixar ha crecido rompiendo paradigmas no sólo del cine, sino también del ámbito empresarial, todo ello creando las películas más premiadas, taquilleras y exitosas de los últimos tiempos. El primer largometraje del estudio, ‘Toy Story’ representó el mayor salto dado en animación desde ‘Blancanieves y los Siete Enanitos’. La tecnología empleada marcó un hito en la industria, al ser capaces de editar imágenes en movimiento y garantizar una calidad de animación superior, mucho más compleja y en continua evolución.

Pero la cinta no sólo fue un paradigma técnico; también revolucionó los métodos de trabajo. Las continuas reuniones entre creadores durante el desarrollo del proyecto dieron como resultado el famoso ‘Pixar Braintrust’. Esta técnica se realiza al inicio del desarrollo creativo y consiste en reunir a los directores, guionistas y dibujantes de diferentes películas para que intercambien ideas sobre un nuevo proyecto.

“Una característica distintiva de una cultura creativa saludable es la libertad, de la que se disfruta a la hora de compartir ideas, opiniones y críticas. Nuestra toma de decisiones mejora cuando recurrimos al conocimiento colectivo y a las opiniones de grupo sin adornos”, afirma el cofundador del famoso estudio.

Durante la celebración del 11th Peter Drucker Forum, Ed Catmull compartió esa filosofía que permite a la empresa mantenerse en la cúspide del cine de animación, y detalló las razones que le llevaron a mantener como organizaciones independientes a Disney y Pixar tras su fusión en 2006.

JULIA KIRBY: En el libro Creativity, Inc., usted explica cómo superar las fuerzas invisibles que se interponen en el camino de la verdadera inspiración. ¿Podría detallar cuáles son esas fuerzas? ¿Ha encontrado alguna de ellas en Pixar?

ED CATMULL: En primer lugar, concibo la creatividad como aquello que aporta una solución a un problema y esto, en gran medida, es un trabajo de equipo. Las personas son la base de cualquier compañía, y nuestra labor como líderes consiste en hacer florecer lo mejor de ellas.

En Pixar hemos desarrollado algunos conceptos que, aunque nos ha costado tiempo comprender, aportan un gran valor. Uno es removing the power. Descubrimos que era más fácil, cuando celebrábamos una reunión para solucionar un problema, que removiésemos el poder de los presentes. Parte del concepto removing the power se basa en dejar hacer, con total libertad, a los empleados de menor nivel jerárquico. Así eliminamos esa sensación de inferioridad que tienen los integrantes de menor nivel en las reuniones, y damos libertad a que las buenas ideas fluyan.

A través de removing the power ponemos remedio a esas situaciones y, haciendo que la persona con menor poder en la reunión se siente segura y adquiera la suficiente confianza para hablar y expresar su opinión, conseguimos que el resto de las personas consideradas de “segundo nivel” y conceptualmente menos importantes se sientan libres para dialogar. Transmitimos un mensaje de confianza que se extiende a todos los presentes y así cualquiera puede contribuir en libertad.

La segunda barrera crítica es conseguir el compromiso pleno de la gente, y para ello hay que eliminar el miedo. Lo ideal, cuando una persona entra a trabajar en una empresa (y especialmente si esta es una compañía de éxito), sería que se centrase en los valores y expectativas asociados a la empresa y al trabajo que va a desempeñar, pero lo que realmente ocurre es que encuentran las claves de su conducta mirando a su alrededor. Por eso es tan importante que eliminemos el miedo. Sólo así generaremos compromiso y conseguiremos que, cuando nuevas personas se incorporen y se fijen en las conductas que les rodean, lo que adquieran sean nuestros valores.

El verdadero problema es que somos incapaces de reconocer lo importe que es lo que no vemos. La mayoría de las personas con reservas o miedos no hablan de ellos. Casi todos nuestros problemas están escondidos, permanecen ocultos; por tanto, ¿cómo nos enfrentamos a algo que no podemos ver?

Es fácil, y de hecho es muy corriente, que infravaloremos lo que no podemos ver porque, además, tampoco hablamos sobre ello. Al mismo tiempo, sobrevaloramos los peligros que sí vemos, y esta es una de las razones por las que con el tiempo muchas empresas acaban transformándose en organizaciones muy conservadoras.

Siempre hay que partir de la base de que todo el mundo quiere hacer las cosas bien y de que a todas las personas les gusta dejar su huella, su rastro, en la vida. Hay determinadas personas que no son así, y lo más probable es que nos encontremos con algunas de ellas a lo largo de nuestra carrera profesional. Son personas que no necesitan demostrar lo buenas que son para crecer, aunque quieran crecer, como todo el mundo.

En Pixar hemos trabajado durante años sobre estas ideas y hemos querido ir más allá intentando entender incluso aquellos retos que representaban las ideas que teníamos en el pasado. Buscamos constantemente aquello que desconocemos porque creemos que es algo esencial, aunque difuso y muy sutil.

Personalmente soy consciente de que no podré tener otro género ni otra etnia; tampoco podré criarme en otra cultura y, por tanto, nunca podré vivir cierto tipo de experiencias plenas generadas en determinadas circunstancias. Lo que sí puedo hacer es confiar en las experiencias de otros, poniendo en valor sus ideas y perspectivas. Cuando abrimos la mente a aquellas cosas que no podemos ver y las ponemos en práctica dentro de nuestras organizaciones nos transformamos en profesionales mejores y más creativos.

J.K.: La idea que todos tenemos de Hollywood es la de un ecosistema gigantesco en el que las personas cambian continuamente de proyecto, de estructura y de empresa… hay mucho talento freelance, y normalmente los grupos se generan alrededor de una película para luego disgregarse. El modelo de Pixar, en cambio, es diametralmente opuesto al ecosistema hollywoodiense. No tienen rotación en la compañía. Hay una increíble continuidad. ¿Por qué y para qué?

E.C.: Este aspecto es de una importancia crítica. Lo que ocurre en Pixar es que todos los empleados tienen un interés personal en el éxito de sus compañeros y de la empresa.

La mayoría son amigos, pero, además, entienden que el éxito de otra persona también es suyo; hemos creado una cultura donde lo importante es ayudarse unos a otros. Todos somos conscientes de que esta forma de actuar acabará impactando positivamente al conjunto.

Por otro lado, queremos que todo el mundo que forma parte de la compañía se sienta propietario de ella, tanto de lo que hace personalmente como de lo que es Pixar a nivel global.

Por ejemplo, en los créditos de nuestras películas están los cocineros, camareros, pinches, vigilantes de seguridad… ¡incluso los bebés que han nacido mientras se desarrollaba ese proyecto!

Sólo las películas de Pixar hacen este tipo de cosas. Para nosotros todo el mundo es parte de la empresa y la empresa es de todos. Cuando las personas tienen ese sentido de propiedad no se limitan a buscar al líder para que solucione sus problemas. Los hacen suyos, se consideran responsables de ellos y sienten de verdad que parte de su trabajo consiste en contribuir a buscar soluciones, sin pasar el problema a sus compañeros o intentar que sean los líderes quienes los solucionen.

J.K.: Pixar ha desarrollado una especie de brainstorming actualizado, el famoso Braintrust. ¿Podría explicarnos en qué consiste esta iniciativa y por qué requiere de esa longevidad relacional y de la permanencia de los valores?

E.C.: Aunque el Braintrust ha evolucionado a lo largo del tiempo, esencialmente se trata de la forma en la que gestionamos las reuniones. La principal característica de estos encuentros es que en ellos incluimos a los pares de quienes están realizando la película. El objetivo es crear lazos entre los mismos pares que han participado en diferentes cintas: directores, ayudantes de realización, productores… sin que exista una estructura jerárquica.

Las personas encargadas de coordinar una película la presentan a los pares; éstos, por su parte, se dedican a poner a los protagonistas en situaciones complicadas, ya que tienen ideas muy claras de lo que puede funcionar y de lo que no. Todas las personas que participan tienen experiencia porque ya han hecho películas y participado en proyectos. Por eso, entienden que son situaciones delicadas, y se aproximan a ellas con voluntad de ayudar y contribuir.

No es una reunión pensada para juzgar. Nadie sale de ese encuentro diciendo: “esto no va a funcionar, tenemos que parar este proyecto”. De hecho, eso está prohibido. En estas reuniones, los cargos de responsabilidad deben permanecer callados durante los 10 o 15 primeros minutos para no influenciar el tono de la conversación que se va a desarrollar. Tienen que escuchar primero a los de abajo.

Habitualmente esta técnica funciona muy bien y prueba de ello son las películas. De vez en cuando no se desarrolla convenientemente, y la reunión explota. Entonces, nuestra obligación es averiguar por qué no ha funcionado, qué ha motivado la aparición de esas dinámicas negativas, e intentar solucionarlo.

Pero también ocurren eventos mágicos cuando el ego desaparece de la habitación y da paso a un flujo de ideas que no pertenecen a nadie en concreto. Si se alcanza ese nivel, el avance de las ideas y la calidad de lo que se genera crece a un ritmo increíble. Ese es el objetivo real. No es algo que siempre alcancemos, pero es a lo que siempre aspiramos.

En cualquier caso, el objetivo es asegurarnos de que dejamos el poder fuera de la habitación, que seamos honestos a la hora de expresar lo que pensamos y que escuchemos con atención lo que que dicen los demás.

J.K.: Como líder de Disney y de Pixar, ¿cómo ha conseguido exportar las características y los elementos exitosos de un ecosistema a otro? ¿Qué aprendizajes ha obtenido presidiendo ambas compañías?

E.C.: La primera decisión que tomé cuando llegué a ser presidente de Disney y de Pixar fue mantener ambos estudios separados. Cuando llegué, Disney no estaba haciendo grandes películas y todos pensaron que mantener las dos compañías separadas era un error. Tenían buenas razones para pensar así, porque esta estructura hacía que nuestros recursos estuvieran demasiado extendidos. Yo no estaba de acuerdo, y tampoco creía que fuera un gran riesgo, porque tenía mucha confianza en la profesionalidad y capacidad de los managers de Pixar.

Sabíamos, sin embargo, que Disney estaba haciendo varias cosas de forma equivocada. Evidentemente, no conocíamos todo lo que ocurría, porque como he dicho antes, no vemos mucho de lo que tiene lugar dentro de las empresas. Por eso decidimos establecer un par de reglas. La primera fue que una compañía no podía realizar trabajos de producción para la otra, pero sí se podían compartir y utilizar ideas de la otra organización, aunque no era obligatorio hacerlo.

Esta forma de actuar no conllevaba ningún riesgo existencial y para llevarlo a cabo no era necesario utilizar canales específicos. Los empleados podían llamar a cualquier compañero de la otra empresa y hablar con él de cualquier tema.

El resultado de incentivar la libertad de transmisión de ideas fue que ambas compañías crecieron de forma diferente. Personalmente aprendí mucho durante esta etapa y me di cuenta de que este intercambio intelectual ayudaba a las dos empresas a crecer y a proyectarse en aquello en lo que cada una de ellas era buena.

En ocasiones pensaba que la decisión era equivocada, pero la regla era que cada uno de los estudios tenía libertad para elegir, así que tenía que callarme y aguantarme. La noción de obligar a las personas a adoptar las mejores prácticas, desde mi perspectiva, es un craso error.

Otro aspecto a tener en cuenta es que este sector está cambiando tan de prisa que una fusión de las dos organizaciones sólo habría conseguido ralentizarlas. Estamos en una situación mucho mejor con dos grupos que, si bien se aprecian, también compiten entre ellos, propulsándose el uno al otro hacia delante para avanzar más rápidamente.

Muchos cuestionan el hecho de que tengamos dos equipos de marketing, dos grupos de investigación, dos departamentos financieros… pero estoy convencido de que el coste de estas duplicidades es mucho menor que la tremenda ventaja que nos proporciona este entorno de ebullición creativa, y este hecho sigue siendo válido y cierto a día de hoy.

Julia Kirby

Fuente http://www.eexcellence.es/index.php/entrevistas/con-talento/pixar-el-paradigma-de-la-cultura-creativa-sana