Mujeres emprendedoras: cuál es su participación en las pymes

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Una de cada tres micro, pequeñas y medianas empresas contaron con liderazgo femenino en el país. Y, a su vez, las mujeres llevan adelante emprendimientos y empresas más jóvenes, detalla el Ministerio de Desarrollo Productivo en el informe “MiPyMEs lideradas por mujeres”.

Asimismo, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) lideradas por mujeres presentaron un porcentaje más elevado de participación entre los empresarios y empresarias de menos de 30 años (37,1%), que en las franjas etarias más avanzadas.

El trabajo presentado, refleja que el porcentaje de participación femenina en la conducción de las firmas fue del 35,3% en el caso de las empresas registradas como personas jurídicas (es decir, 85.500 empresas) y, en las empresas constituidas como personas físicas (94.700), del 31,7%.

Según los resultados del informe, las mujeres llevan adelante empresas más jóvenes. El liderazgo de mujeres fue mayor entre los emprendimientos y empresas con menos de 7 años de antigüedad (39% de las de ese segmento) y entre las empresas jóvenes de entre 7 y 15 años (37%), que entre las de más de 15 años de existencia (30%).

Asimismo, las MiPymes lideradas por mujeres presentaron un porcentaje más elevado de participación entre los empresarios y empresarias de menos de 30 años (37,1%), que en las franjas etarias más avanzadas, donde va decreciendo hasta llegar a la menor proporción (26%) entre las mayores de 60 años.

Si bien estos resultados reflejan un impulso creciente de la participación de las mujeres en las MiPymes, también implican mayor vulnerabilidad, ya que las empresas jóvenes son, generalmente, de menor tamaño y presentan mayores dificultades para consolidarse en los mercados y crecer.

Sectores y crecimiento de pymes lideradas por mujeres

Otra característica de la presencia de mujeres en la conducción de MiPymes es la mayor participación se dio en los sectores tradicionalmente feminizados como educación (73%), salud (42%), actividades inmobiliarias (40%), servicios personales (39%), hoteles y restaurantes (38%), comercio y servicios de entretenimiento (37%).

En consonancia, las pequeñas y medianas firmas con liderazgo femenino exportan menos y proveen en menor medida a las grandes empresas, detalla el informe.

Desde el año 2007 hubo un gradual, pero sostenido crecimiento del liderazgo de las mujeres en las empresas físicas, proceso que se truncó a partir de 2017.

De esta forma, luego de atravesar la crisis de 2018-2019 y la de la pandemia, la participación de las empresas lideradas por mujeres, explicado en gran parte por la caída en el comercio minorista, donde las empresarias pasaron del 39,5% en 2016 al 38,7% en 2019 y 37,9% en 2020.

Las provincias con mayores tasas de liderazgo femenino fueron San Luis (39%), Santa Cruz (37%), Neuquén (38%), Formosa (37%), Santiago del Estero (36%), Salta (36%), La Rioja (36%), Chubut (35%), Corrientes (35%) y Jujuy (35%).

Las que presentaron valores cercanos al promedio fueron Ciudad de Buenos Aires (34%), Catamarca (34%), Tucumán (34%), Río Negro (34%), Buenos Aires (33%), Mendoza (33%), Santa Fe (32%), Tierra del Fuego (32%) y Misiones (32%).

Por último, las que tienen tasas más bajas fueron Entre Ríos (29%), Chaco (30%), La Pampa (31%), San Juan (31%) y Córdoba (31%).

DIFERENCIARSE, ¿DE QUIÉN?

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Hemos hablado mucho de diferenciación, de cómo ser más atractivos que otras opciones. Sin embargo, en algunos casos no es tan claro versus quién o versus qué deberíamos diferenciarnos.

¿Por qué es importante saberlo? Porque de eso depende los argumentos que utilice. En otras palabras, para saber de quién diferenciarse, debe saber contra quién lo comparan.

Tres escenarios posibles

Dependiendo de su tipo de producto y del mercado al cual se dirija, los referentes para armar sus argumentos pueden variar. Hay tres alternativas con las que lo pueden comparar: versus competidores directos, versus sustitutos o versus no tenerlo (abstenerse de comprar).

  1. Versus competidores directos

Estas son las marcas con las que compite vis a vis. Es el reemplazo directo de su producto o servicio. Por ejemplo, para un repuesto automotriz, un competidor directo será otra marca que ofrece el mismo producto. Los competidores son otras empresas de repuestos.

Si comercializa etiquetas autoadhesivas para identificación de productos, la competencia directa son otros proveedores y marcas que ofrecen etiquetas autoadhesivas.

Cuando la comparación es versus un competidor directo, sus argumentos deben explicar por qué su marca y su propuesta de valor es más atractiva que la de sus competidores.

  1. Versus sustitutos

Un sustituto es un competidor indirecto. Otro producto que, sin ser igual, cumple con la misma función o resuelve la misma necesidad del cliente.

En el caso de los repuestos automotrices, difícilmente existe un sustituto para una pieza en particular que al ser diferente cumpla la misma función. Hay otras marcas de la misma pieza como hablamos anteriormente, pero no necesariamente un sustituto. Puede cambiar de marca, pero no de tipo de pieza.

Por otro lado, los sustitutos de las etiquetas autoadhesivas son otros sistemas de identificación. Por ejemplo, screen (impresión directa sobre el envase) o manga (termoencogible que rodea el envase). Estos sustitutos cumplen con la misma función de identificar el producto, solo que de forma diferente.

En este caso, los argumentos deben sustentar los beneficios del sistema de marcación con etiquetas autoadhesivas versus los otros sistemas. Y acto seguido, por qué su marca específica de etiquetas autoadhesivas es una mejor alternativa que las demás. Argumentos diferentes para comparaciones o referentes distintos.

  1. Versus no tenerlo

Otro escenario es que no compita con otra marca o con un sustituto sino con la indiferencia, el desinterés o la negativa a adquirir lo que vende.

Podríamos decir que algunos clientes potenciales los ven como productos o servicios “opcionales”. Es decir, no lo consideran necesario. Es cuando la compañía quiere atraer “no usuarios” o “no clientes” de su tipo de producto o categoría.

Por ejemplo, si comercializa alarmas y sistemas de monitoreo y quiere venderle a quienes no las usan, los argumentos son diferentes. Aquí la pregunta que se hará el prospecto es, ¿por qué debería tener monitoreo versus quedarme como estoy? Aquí hablará de los beneficios de tener un sistema de monitoreo y luego, de por qué tener su sistema de monitoreo y no el de su competencia.

Otro caso puede ser la promoción de un posgrado. Aquí la pregunta que el argumento debería responder es, ¿por qué estudiar un posgrado versus no hacerlo? Y una vez más, luego explicará por qué su posgrado es una mejor opción que otros posgrados.

Escenarios diferentes, argumentos diferentes

En resumen, la importancia de entender frente a qué debe diferenciarse es que dependiendo de contra qué lo comparen, asimismo serán sus argumentos.

Cada referente o punto de comparación requiere argumentos distintos para que sean relevantes para el tipo de prospecto. No es lo mismo venderle a alguien que ya conoce y usa o consume lo que usted vende, que a quien no lo hace.

 

por David Gomez

Fuente https://bienpensado.com/diferenciarse-de-quien/

LA FÓRMULA DE 3 PUNTOS DE STEVE JOBS PARA DIRIGIR REUNIONES EFICACES ERA BRILLANTE

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Steve Jobs lo tenía claro. Sabía cómo tener reuniones eficaces mantener y cuáles eliminar. Y sabía cómo llevarlas a cabo de forma eficiente. Es hora de que volvamos a ello.

La gestión moderna sufre crónicamente de demasiadas reuniones, y no tiene suficiente tiempo para hacer el trabajo. Jobs sabía cómo arreglar esto, y su solución es extraordinariamente sencilla.

Los mandos intermedios llevan años sufriendo una pesada carga. Y no, no es demasiado trabajo. No son demasiadas reuniones. Son demasiadas reuniones Y demasiado trabajo. Simplemente no hay suficiente tiempo en el día para encajarlo todo.

El trabajo es lo que hace que el negocio funcione, la prioridad número 1, se podría decir. Las reuniones deben apoyar el trabajo; cuando no lo hacen, se convierten en una succión de tiempo que arruina la productividad. Sin embargo, tal y como ha informado Harvard Business Review (entre otras muchas publicaciones), la dirección está cada vez más enterrada en las reuniones. Las razones son variadas, pero generalmente se centran en que la dirección quiere tener más control o cree (erróneamente) que cotorrear en grupo aclara y agiliza.

Steve Jobs lo tenía claro. Sabía qué reuniones mantener y cuáles eliminar. Y sabía cómo llevarlas a cabo de forma eficiente. Es hora de que volvamos a ello.

He aquí la «Regla de las 3 reuniones», inspirada en el enfoque de Jobs sobre las reuniones de liderazgo (con algunos retoques inspirados en otros líderes tecnológicos):

La lista de invitados debe ser pequeña, idealmente de tres a cinco personas

¿Su razonamiento? Cuantas más personas haya en una reunión, menos productiva será. Demasiadas voces se convierten en un mar de ruido y es menos probable que se consiga algo. De hecho, Jobs rechazó una invitación del presidente Obama a una reunión tecnológica porque, bueno, la lista de invitados era demasiado larga.

Además, cuando elabore la lista de invitados, sepa exactamente cuál será el interés o el papel de cada persona en la reunión. Si no pueden o no quieren contribuir, elimínalos. Si se trata de una reunión informativa, se puede enviar una transcripción o una grabación a posteriori.

El orden del día debe ser breve: no más de tres puntos

El objetivo es concentrarse. Con más de tres puntos en el orden del día, es probable que te pierdas en una madriguera de temas no relacionados y conversaciones secundarias. Es difícil saber qué conclusiones hay que sacar y qué acciones hay que emprender al final cuando los puntos del orden del día se desbordan. Sé breve y asegúrate de que los tres puntos del orden del día están claramente relacionados con el objetivo principal de la reunión.

La duración no debe superar los 30 minutos

Puede que pienses que la esencia de una reunión exige un espacio de tiempo mayor, pero la ciencia nos dice que eso acaba siendo una pérdida de tiempo. Nuestra capacidad de atención es más corta que la de un pez de colores y nuestra resistencia mental es incapaz de mantener un debate significativo y analítico durante mucho tiempo. Si las reuniones son breves (no más de 30 minutos) y se reparten las piezas clave de información en trozos digeribles (segmentos de uno o dos minutos), es más probable que se salga de la reunión con una amplia comprensión.

De hecho, Sheryl Sandberg fue un paso más allá: mantuvo muchas de sus reuniones en 10 minutos.

También está la cuestión de la necesidad. ¿Es realmente necesario celebrar una reunión? Hágase las tres preguntas siguientes; si la respuesta es negativa a todas ellas, no programe una.

¿Esta reunión requiere la opinión de otros, o es sólo informativa?

Si necesito una opinión/reacción, ¿es una reunión una forma más eficaz de obtenerla que un mensaje o un correo electrónico?

¿Una reunión aportaría algo que no aportaría un correo electrónico o un mensaje (por ejemplo, información en el momento sobre problemas que evolucionan constantemente)?

Y, por último, como nota general para los directores generales que acaban de establecer una cadencia empresarial, considere la posibilidad de crear una cultura de reuniones minimalista. Siguiendo la «Regla de los 3», tenga en cuenta esta directriz general: La dirección debe procurar no programar más de un minuto de reunión por cada tres minutos de trabajo. En esencia, no se debe dedicar más de un cuarto del día a reuniones.

Por Jeff Steen

 

Fuente: https://emprendedoresnews.com/tips/la-formula-de-3-puntos-de-steve-jobs-para-dirigir-reuniones-eficaces-era-brillante.html

CÓMO CONCILIAR LOS INTERESES DE LOS DISTINTOS ACTORES EN UNA EMPRESA FAMILIAR DIRIGIDA POR SUS DUEÑOS

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Desde siempre interesa el complejo hecho de conocer y comprender al otro, incluso a uno mismo, aunque no seamos tan conscientes de ello.

Sumado a eso estamos atravesados por la vorágine de cambios en la operación y el distanciamiento físico que nos trajo la pandemia, lo cual no colabora con poder tener encuentros de calidad y cantidad suficientes. ¿Quién puede decir que el distanciamiento de 2 metros, no abrazar, trabajar remoto, solo le impactó en el plano físico?

Los seres humanos, somos una integridad física, intelectual y emocional, aunque inconscientemente a veces lo neguemos. La distancia física, impactó en todo nuestro ser y en nuestros vínculos es por esto importante hacernos cargo de ello y actuar de manera que esa distancia no sea además social y emocional respecto al otro.

Atento a ello y otros fundamentos que desagregaremos más adelante, es que necesitamos más comunicación abierta y espacios de compresión.

Empleados, dueños-socios y familiares, tienen intereses distintos en lo que se refiere a la empresa. Podemos agrupar esos intereses en grandes conjuntos según el lugar que ocupan en el sistema. Es decir, difieren los intereses según si se ubican en el ámbito de quienes detenta la propiedad, si trabajan en la operación del negocio, o bien si pertenecen a la familia del dueño/a, pudiendo identificarse con uno o más ámbitos.

Pero no termina allí el entender los intereses, hay más particularidades a considerar para definir qué quiere una persona y cómo se vinculan.

En el caso de los colaboradores, sus intereses tallan el “contrato psicológico”. Edgar Schein, profesor en el MIT, autor que acuñó este particular término, lo define como un conjunto de expectativas (intereses) que el trabajador tiene implícitas y que no están dichas ni escritas formalmente. Agrega que muchos de los conflictos se originan por incumplimientos de ese contrato psicológico.

La llave para entender a las personas

Por qué es fundamental conocer los intereses de quienes conforman un equipo de trabajo

Pensemos en el equipo y cuán clave es para el éxito de un negocio, o cuando pierden un colaborador con competencias difíciles de encontrar, o cómo la rotación impacta en: imagen, servicio, calidad, costos, etc.

Si coinciden en alguno o en todos esos puntos, seguro también lo harán respecto a lo fundamental que es conocer sus intereses, cuestión que no siempre es atendida o comprendida.

Porque acertar en este diagnóstico, será esencial para una buena gestión. Necesitamos este input para armar procesos y políticas que hagan simple y satisfactoria la estadía en la organización. Mejor aún, podríamos vincular esos intereses con el propósito de la empresa, hasta lograr tener colaboradores movilizados de una manera más potente con su rol y la organización.

¿Cómo conocer los intereses? Desde la primera entrevista de selección indagan, mediante mapeos de perfiles, en los encuentros de feedback y desarrollo, o bien en una evaluación de potencial. Según la situación de la empresa, se define el mejor modo de abordarlo.

Lo importante es entrenar esa escucha, pedir constantemente a quienes gestionan personas, que tengan esa comprensión y empatía.

En los talleres que realizamos con equipos de trabajo las personas aprenden a reconocerse en sus diferentes estilos de personalidad e intereses y a mejorar gracias a aprovechar la complementariedad de sus diferencias.

En los mapeos de perfiles los participantes, rescatan habitualmente aprender a comunicarse diferente desde un conocimiento mayor del otro y de sí mismos, poniendo en valor lo diferente, cuando antes eran percibido como amenaza. Achicar la distancia, identificando conexiones y distancias entre las personas y entre ellas y la empresa es trabajar en fortalecer la cultura y el compromiso.

Familiares y socios

En cuanto a los socios de las empresas familiares, muchas veces necesitan destrabar algo que aparentemente no tiene una causa, o bien, quieren distender una situación de insatisfacción puntual.

En estos casos trabajamos con un “mapa” de Intereses para los accionistas, lo cual les permite visualizar y comprender qué quieren de manera más completa y profunda. Detectamos cuáles son los puntos de encuentro y cuáles serían los intereses que están en tensión y porqué

Si esa tensión no se aborda, con el tiempo y al ser esos intereses cambiantes y diversos, suele aparecer conflictos, lentitud en los procesos de toma de decisiones, cuesta el consenso y con el tiempo se afecta el mismísimo “afecto societario”.

Javier Dulom, director de aqnitio, ofrece un punto de vista interesante al respecto y dice “el afecto societario es esencialmente la voluntad de asociarse y se funda habitualmente en intereses diversos. Por ejemplo, puede que el interés sea únicamente la complementación financiera -unos necesitan dinero, y los otros lo tienen-, entonces el afecto societario existe, aunque, a mi criterio, de forma débil y con alto potencial de tensión, marcado por el aspecto utilitario de los intereses que configuran el vínculo. En cambio, si el interés se basa en alguna complementación, pero además está fundado en valores, propósitos y una visión en común, suele dar origen a sociedades trascendentes, con mística y mayor potencial de crecimiento”.

Abrir este mapa de intereses permite tener la guía para desbloquear y distender la tensión, y ver las posibilidades de seguir construyendo en base a más puntos en común, o bien trabajar para resolver la tensión ordenada y sanamente.

Por otro lado, nos cruzamos con los intereses de familiares que, en algún rol, se vinculan con la organización, siendo accionistas, empleados, directores o alguna combinación de ellos. Allí encontramos como la misma historia que une al mismo tiempo puede generar desencuentros.

En este sentido, es importante visualizar y destejer las redes de inferencias y preconceptos que las vivencias hayan forjado y conversar desde un lugar más libre y posibilitador.

Los intereses de familiares suelen ser mirados con poco detenimiento, dado que solemos creer conocer al otro y omitimos la existencia de puntos ciegos: cualidades, intereses y problemáticas guardadas. La mirada externa de un especialista puede ser de gran utilidad para guiar esta construcción en contextos de respecto y confianza.

Por Claudia Bianchi

 

Fuente: https://www.iprofesional.com/management/351887-conciliar-intereses-de-distintos-actores-de-la-empresa-familiar

CUATRO ESTRATEGIAS NO CONVENCIONALES PARA EMPRENDER

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Hay algo alentador en el hecho de convertirse en empresario. Muchos alcanzaron el éxito tomando caminos poco convencionales.

El camino hacia el éxito emprendedor suele ser largo y sinuoso. El problema es que, para muchos emprendedores en sus primeras etapas, puede parecer que no se sabe qué pasos dar primero… o en qué dirección. Sin una guía autorizada o instrucciones claras, cualquier esfuerzo -empresarial, personal, relacional- se siente incierto en el mejor de los casos.

Pero hay una cosa alentadora sobre el hecho de convertirse en empresario. Muchas personas han alcanzado el éxito tomando una ruta poco convencional.

Si te encuentras en las primeras etapas de la actividad emprendedora, es posible que te encuentres con obstáculos o adversidades en tu camino hacia el éxito. Esto es normal. No dejes que te detenga.

El empresario del sector de la publicidad Alan Sussman es un ejemplo de alguien que tomó un camino desafiante y poco convencional hacia el éxito. A continuación, se enumeran cuatro de las estrategias que le llevaron a conseguirlo. Cuando emprendas tu camino no convencional, adopta estas estrategias y ten la seguridad de que estás en buena compañía.

  1. Convierte el miedo en combustible

Sussman huyó de un hogar abusivo a los 14 años. Como es de esperar, vivía con miedo. Sin embargo, eligió aprovechar sus miedos. En lugar de ceder, utilizó el miedo como combustible para desarrollar su resistencia, determinación e independencia.

Sussman está en buena compañía cuando se trata de canalizar el miedo como motivador del éxito. La popular autora J.K. Rowling, famosa por Harry Potter, es conocida por su historia de superación de la adversidad. Hoy es una de las autoras más exitosas de la historia. Rowling es una escritora emprendedora, teniendo en cuenta que sus libros han impulsado una franquicia cinematográfica y numerosos productos.

Sin embargo, cuando Rowling empezó a escribir sus mundialmente famosos libros, estaba entre trabajos y vivía de la financiación del gobierno. En su discurso en Harvard, Rowling dijo a los oyentes que debía su éxito como escritora al hecho de que se había dado cuenta de sus peores temores y había construido su vida sobre lo que llamó una «base sólida» de tocar fondo.

El miedo suele ser el mejor combustible para la creatividad. Una vez que reconoces que tus miedos no tienen ningún poder, te liberas para impulsar una mayor creatividad e innovación.

  1. La educación no es una talla única

Sussman es también uno de los sorprendentes números de emprendedores que abandonaron la universidad. Mark Zuckerberg, de Facebook, y David Geffen, de Geffen Records y DreamWorks Studios, están en el mismo barco. Ambos empresarios de gran éxito también optaron por abandonar la universidad y renunciar a terminar una carrera. En su lugar, utilizaron sus experiencias personales, su intelecto y su creatividad para crear empresas de gran éxito.

Para algunos, la educación formal es una herramienta maravillosa y conduce al éxito. Sin embargo, si no estás seguro de que la educación sea la decisión correcta para ti, no te pierdas en la preocupación de renunciar a un título.

Tómate tiempo para descubrir tus intereses y tus pasiones. Utilízalos como punto de partida. La tecnología moderna ha hecho posible aprender un oficio sin tener que sentarse en un aula o dedicar miles de dólares a un título universitario. Aprovecha las oportunidades que te parezcan interesantes y crea conexiones por el camino.

  1. Construye tu negocio en torno a tus puntos fuertes e intereses

Mucho antes de que Sussman se abriera camino en el sector de la publicidad, se tomó tiempo para descubrir sus talentos y las cosas que realmente le interesaban. Después de abandonar la universidad, Sussman incluso probó a hacer paracaidismo y a trabajar en la industria musical. Fue mientras trabajaba escribiendo jingles comerciales cuando finalmente se dio cuenta de su pasión por el marketing. El autodescubrimiento es una parte importante y necesaria del desarrollo de todo empresario. Con demasiada frecuencia, nos sumergimos en un campo o avanzamos con una idea que no se ajusta perfectamente a nuestras habilidades o pasiones. Pensar de forma crítica en lo que te gusta hacer y en los aspectos concretos en los que destacas puede ayudarte a orientar tu carrera. Dicho esto, depende de que tengas suficiente autoconciencia y flexibilidad para reconocer cuando algo no encaja perfectamente y estar dispuesto a ajustarlo.

  1. La audacia es lo que manda… lo pasivo no vende

La mayoría de nosotros estamos familiarizados con las icónicas esquinas redondeadas de los productos de Apple. Pero ¿sabías que este ajuste de diseño era una de las muchas preferencias específicas, inteligentes e innovadoras de Steve Jobs? Él impulsó las esquinas redondeadas y hoy en día ese diseño se ha convertido en sinónimo de la marca Apple. Es difícil encontrar un diseño tecnológico más emblemático. Y eso que Jobs también abandonó la universidad. Por supuesto, Jobs era conocido por ser prepotente… por decirlo suavemente.

A la hora de la verdad, al menos una de las prioridades de todo emprendedor debería ser ir más allá de los límites. Esto significa que, invariablemente, encontrarán oposición. Siempre que emprenda un nuevo camino o genere una nueva idea, sepa de antemano que tendrá que ser audaz para alcanzar el éxito. La pasividad no le llevará a ninguna parte.

La creatividad está en la base de cualquier negocio de éxito y también está en la base de la superación de los retos. Si te encuentras con dificultades en tu vida, ya sea en tu carrera o en tu vida personal, afronta los problemas de forma creativa.

Una vez que hayas decidido tomar el camino no convencional, ten en cuenta que la oposición es inevitable, pero la creatividad es integral. Toma nota de los líderes de tu campo, sigue lo que te funciona y recuerda que no hay dos caminos iguales.

 

Por John Hall

Fuente: https://emprendedoresnews.com/emprendedores/4-estrategias-no-convencionales-para-emprender.html