EL KAIZEN EN LAS PYMES EL CASO DE UNA FÁBRICA DE PASTAS FRESCAS

Me pareció una estrategia muy interesante, ya que sale de los métodos tradicionales (tayloristas los llama el autor), que son de ajuste y achique. Es claro que no es fácil ser como los japoneses, pero es bueno tener alternativas.

En la nota se habla de “5 s” como metodología, para ayudar a los que no conocen el Kaizen (Siempre mejor), les indico el link de Wikipedia: https://es.wikipedia.org/wiki/5S

El presente caso del cual participé activamente en mi condición de consultor muestra con total claridad las enormes ventajas que se logran en una pequeña o mediana empresa por medio de la aplicación del Kaizen, resultados que cabe aclarar se consiguen en un corto período de tiempo y a un bajo costo, sumado a lo cual está el hecho de que la inversión realizada redundará en una mejora constante de la performance de la empresa en el tiempo.

Todo comenzó a partir de la necesidad manifestada por el propietario de una fábrica de pastas frescas, de reducir los costes de producción debido a la intensa competencia y la imposibilidad de trasladar a los precios los aumentos de distintos insumos (trátese de materia prima o mano de obra).

Este empresario ya había consultado a otros profesionales, los cuales careciendo de conocimientos en materia de operaciones, y carentes de un enfoque sistémico y de pensamientos centrados en los procesos, aparte de responder a un típico razonamiento de las empresas tradicionales centradas en paradigmas taylorianos, sólo atinaron a aconsejarle reemplazar determinadas tipos de materias primas por otras de menor calidad, además de atender a ciertas cuestiones técnicas vinculadas al mejor uso y aprovechamiento de las fuentes de energía (en éste caso la electricidad).

El propietario de la empresa no quedo conforme con dichas recomendaciones pues consideraba que disminuir los costos por medio de insumos de menor calidad llevaría a perder el nivel de calidad que sus productos poseían y que le merecían el reconocimiento de los clientes y consumidores. En tanto que las propuestas en materia energética, si bien eran plausibles de aplicar, no contribuían en gran forma a sus necesidades empresariales.

Ante su consulta se le ofreció la aplicación del Kaizen como una forma consistente de controlar y reducir los costos de manera sistemática, a la par de no sólo conservar los niveles existentes de calidad, sino mejorarlos, además de mejorar los servicios y atención a clientes. Al principio ésta palabra Kaizen de la cual nunca había escuchado sumado al toque oriental de la misma le había producido cierta desconfianza, máxime cuando su asesor contable le insistía que la única forma de reducir realmente los costos era reduciendo la cantidad de personal e incrementar los plazos de pagos a proveedores a los efectos de conseguir alguna ventaja de tipo financiero.

Se le tuvo que demostrar que esos métodos no sólo eran incorrectos, sino que podían generar resultados en el corto plazo para volver a su estado anterior luego de unos meses. Era necesario demostrarle cómo las diversas falencias observadas luego de una labor de diagnóstico impedían lograr mejores resultados, ofreciendo la forma de solucionar las mismas con instrumentos y herramientas plausibles y, que además los resultados conseguidos no sólo permitirían mejorar la rentabilidad de la empresa, sino que con la suficiente disciplina la misma no sólo lograría mantenerse sino además mejorarse en el tiempo.

En primer lugar, se procedió a mejorar los tiempos de preparación de las máquinas. Es sabido que muchas máquinas se utilizan para la producción de una variedad de productos basados en distintos tipos de insumos y preparaciones, razón por la cual el tiempo existente entre el término de un determinado lote de producción y el próximo lote debía hacerse en la menor cantidad de tiempo posible a los efectos de disminuir los tiempos de espera, con lo cual se incrementaba la productividad de la mano de obra (mayor producción por horas hombre), al mismo tiempo se implantó un Mantenimiento Productivo Total, con lo cual se hacía partícipe a los empleados de la labor de mantenimiento con lo cual se lograba evitar costos vinculados a tiempos muertos, menor velocidad de producción, fallas en la producción generada, además de aquellos gastos incurridos en materia de roturas y posteriores reparaciones vinculados a una falta de un buen mantenimiento.

En forma paralela a los aspectos antes mencionados se empezó a producir en función a la demanda real, evitando todo tipo de sobreproducción, para lo cual se hizo un estudio de los niveles de demanda de los clientes finales y se solicitó un plan de demanda semanal a los distribuidores (supermercados y detallistas). A cambio de plazos de pagos más cortos y la entrega de información antes mencionada se convino la entrega diaria de productos y menores precios.

Por otro lado, se estableció un convenio de largo plazo con los principales proveedores de materias primas a los efectos de la recepción diaria de los insumos, con lo cual se lograba menores costes de almacenamiento y financieros.

La aplicación de las 5 “S” sirvió para mejorar ostensiblemente las condiciones de trabajo, aumentando la seguridad, los niveles de calidad y la motivación de los empleados, todo ello contribuía en gran forma a incrementar la productividad.

En una etapa posterior se procedió a aplicar las técnicas de análisis e ingeniería de valor, con lo cual se mejoraba tanto la distribución física de la planta productiva, como el desarrollo de los procesos, la reducción de actividades y tareas innecesarias, concentrando el esfuerzo en la mejora continua del valor agregado para el cliente final, con lo cual se lograba una importante ventaja competitiva en un mercado de por sí muy competitivo.

La implantación del sistema de calidad total contribuyó a reconocer las reales necesidades y gustos de los clientes, se puso especial hincapié en la calidad de los alimentos desde el punto de vista de los últimos avances en materia de salud (sanidad) y se implantaron sistemas de control preventivo y de evaluación que redujeron ostensiblemente los costes por desperdicios, reprocesos, devoluciones y pérdida de clientes.

Para todos estos pasos fue imprescindible un cambio de actitud del empresario hacia los empleados, mediante una política más participativa, una mayor confianza en ellos, y la adopción de incentivos en función a los índices de productividad. Ya el obrero no sólo aportaba sus manos sino también su capacidad intelectual con lo cual tenía un mayor entusiasmo, generando ello menos ausencias a los puestos de trabajo y menor rotación, esto último contribuía enormemente a desplazarse a través de la curva de aprendizaje, con lo cual se logró importantes incrementos en materia de productividad y consecuentemente en la reducción de los costes.

Por otra parte, se construyeron una serie de índices y ratios que le permitió al propietario y a sus empleados seguir bien de cerca y día a día la evolución de diversos indicadores vinculados a la calidad, productividad, niveles de desperdicios, tiempos del ciclo productivo y niveles de costos. Se implanto a tales efectos un económico software destinado al Control Estadístico de Procesos y Gestión, el cual contribuyó enormemente no sólo a la hora de controlar los niveles de calidad, costes y productividad, sino también facilitar la labor de análisis y toma de decisiones.

Como se puede apreciar, no es compleja ni costosa su aplicación, sólo se requiere en primer lugar de una decisión firme de parte de los propietarios, pasando luego a una labor de diagnóstico, capacitación y entrenamiento y, asesoramiento en los procesos productivos (diseño de sistemas de trabajo).

En el término de seis meses a partir de comenzar la implementación del sistema (el cual llevó en éste caso un período de cuatro meses) se logró una disminución en los costos totales, del orden del 30%, gracias ello a la búsqueda y posterior eliminación de los distintos tipos de desperdicios y despilfarros, además de un incremento de las ventas del orden del 80%.

El Kaizen no sólo es aplicable a grandes empresas dedicadas a tecnología de punta como pueden ser las automotrices y las electrónicas, o las grandes empresas de construcción, sino que puede ser aplicada con impresionantes resultados en empresas PyMES.

Su aplicación depende pura y exclusivamente de la decisión y actitud de sus propietarios y directivos, y de su afán por lograr una empresa de alta competitividad.

por Mauricio Lefcovich

 

https://www.grandespymes.com.ar/2021/02/26/el-kaizen-en-las-pymes-el-caso-de-una-fabrica-de-pastas-frescas-2/

¿POR QUÉ LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES CLAVE AL IMPLEMENTAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?

https://www.grandespymes.com.ar/2021/02/17/por-que-la-cultura-organizacional-es-clave-al-implementar-la-transformacion-digital/

Varios hemos escuchado sobre la transformación digital sin entender su real importancia o los esfuerzos que se necesitan para llevarla a cabo. La tarea no es sencilla y puede llevar un largo tiempo, pero en este proceso existe un factor muchas veces olvidado, pero no menos importante. Se trata de los trabajadores, quienes son fundamentales para que todo funcione.

Miguel Alfonso Terlizzi, presidente de Hucap, dice que en este proceso se busca “‘subirse al avión y no quedar fuera de juego’, con procesos ágiles y estructuras más acordes a la realidad en que se mueven los negocios. No hay que dejar de lado que es una cultura nueva a construir entre los accionistas, el equipo directivo y la totalidad de los colaboradores, incluyendo a los proveedores, para lograr un sistema generativo saludable: clientes, colaboradores, proveedores y accionistas felices”.

A varias empresas se les dificulta adaptarse a estos cambios, pero no a nivel tecnológico, sino que en cuanto al cambio de hábitos entre los trabajadores.

Patrick Mork, fundador y CEO de la startup LEAP, indica que una de las razones por las que fracasan las empresas al implementar esta transformación es por el choque cultural.

Mork detalla que muchas veces “llegan con nuevo sistema de tecnología y la cultura existente la rechaza. En las organizaciones, cuando hay una cultura muy tradicional y se llega con procedimientos tecnológicos, no tienen cómo adaptarse, porque requieren cambios más profundos”.

Terlizzi dice que, para adaptar la estructura, los procesos y la cultura a este nuevo paradigma, es necesario seguir algunos pasos. Propone que se trabaje fuertemente en los procesos de comunicación, para que sean claros, concretos y efectivos; se establezca la brecha entre el estado actual y la visión de futuro hacia donde convergerá dicha transformación digital; lleven adelante un proceso de sensibilización al cambio; y sugieran los cambios necesarios en la organización, para potenciar la profesionalización de la gestión del capital humano y así lograr mejores resultados.

Liderazgo para el cambio cultural

Al momento de adoptar una mentalidad enfocada en la transformación digital, se tiene que realizar un cambio cultural en la organización. Para esto, debe haber líderes que estén a la vanguardia y sean capaces de comunicar al resto por qué se deben llevar a cabo los cambios necesarios. Es en esta etapa donde surgen dudas sobre qué estilo de liderazgo es el más adecuado.

Si bien Terlizzi aclara que no hay un “mejor” o “peor” estilo de liderazgo, “los desafíos que plantean la convergencia tecnológica y las exigencias de los clientes determinan que hace falta un estilo que integre todo lo conocido, ya que cada persona requiere un liderazgo distinto”.

Es por esto que se deberá “adoptar un estilo de liderazgo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores”.

Agrega, además, que el liderazgo que debe prevalecer y afianzarse es el que se basa en el de coach sistémico, que está “orientado a resultados, se basa en un estilo de liderazgo transformador, capaz de contagiar y motivar a las personas a pensar en lograr resultados extraordinarios o encender esa llama sagrada que todos llevamos dentro, mostrándoles siempre el destino al que se dirigen”.

Cultura de aprendizaje

En este proceso de adaptación, donde se busca explotar lo mejor de los trabajadores, es necesario que haya una especie de inventario, donde se analice qué habilidades blandas necesita la empresa, cuáles poseen los trabajadores y, entonces, qué necesitan desarrollar y fortalecer en el equipo.

Débora Brewer, vicepresidenta para América Latina y el Caribe de Degreed, indica que esto se logra mediante la creación de un ambiente seguro, donde la gente entienda que es necesario hacerlo y que está todo bien. Y a la vez, a través de una cultura de aprendizaje, donde los trabajadores puedan aprender todos los días y los líderes compartan conocimiento y fomenten la cultura de aprendizaje.

“Muchas veces miramos hacia afuera, contratando gente extranjera, pero se puede entrenar al personal interno y así evitar que se vuelvan obsoletos. Ahora, por ejemplo, hay que abrazar la idea de que no solo se aprende a través de clases presenciales, sino que también en aquellas que son online. Es poner al colaborador al centro, para que sea dueño de su carrera y desarrolle sus habilidades para tener movilidad interna”, señala Brewer.

Pero no es solo tarea de los jefes identificar esas habilidades y debilidades, los trabajadores también deben responsabilizarse, mediante un autodiagnóstico que les permita ver en qué son buenos y expertos, y al mismo tiempo identificar qué deben mejorar.

Habilidades

A nivel de jefatura, se requieren ciertas habilidades blandas para garantizar un buen trabajo. A continuación, algunas habilidades necesarias.

  • Hacer preguntas poderosas
  • Convencimiento
  • Tener confianza
  • Capacidad para pensar en resultados extraordinarios
  • Pensar sistemática y estratégicamente
  • Mantener y fomentar equilibrio sustentable
  • Contextualizar entornos múltiples
  • Ejercer un rol de coach sistémico
  • Responsabilizarse incondicionalmente
  • Realizar procesos efectivos de inferencias

Menos estrés, más compromiso

Otra de las razones por la que el liderazgo es tan importante en un proceso de transformación digital, es porque un estilo adecuado puede fortalecer la cultura interna y lograr que los equipos sean mucho más confiados en sus capacidades.

Según el estudio “El estado de las habilidades en 2021: en peligro de extinción” elaborado por Degreed, para el que se encuestó a 5.000 trabajadores en ocho países, reveló que 38% de trabajadores se sienten menos confiados para hacer su trabajo eficazmente, comparado con datos anteriores a la pandemia.

A su vez, el 55% de los trabajadores, gerentes y líderes de negocio piensa que la falta de confianza en sus habilidades hace más estresante su trabajo y el 38% señaló que esto afecta su salud mental.

Para Débora Brewer, “es necesario trabajar las habilidades deseadas dentro de la organización”.

Incluso, hasta los líderes deben fortalecer sus habilidades. De acuerdo a Mork, hay que mejorar muchas culturas organizacionales y capacitar en habilidades blandas. “Establecer confianza no es solo mejor para ellos, para que estén más tranquilos y motivados, sino que mejora el rendimiento. Hay que trabajar las habilidades blandas y de qué manera se establecen mayores niveles de confianza entre equipos y la gente”.

por Daniela Arce

 

Fuente https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes-203

PIXAR: EL PARADIGMA DE LA CULTURA CREATIVA SANA

Es largo, pero muy interesante para entender cómo se construyen empresas distintas.

https://www.grandespymes.com.ar/2020/11/11/pixar-el-paradigma-de-la-cultura-creativa-sana/

El término ecosistema empresarial generalmente describe una relación de colaboración establecida entre un conjunto de organizaciones independientes entre sí, aunque no debemos olvidar que a nivel interno también existen ecosistemas, en ocasiones bastante complejos.

Desde la perspectiva del management tradicional, la empresa se concibe como una máquina formada por piezas con funciones definidas. Pero, cuando pensamos en ella como un sistema complejo, dinámico y adaptativo compuesto por personas que trabajan en diferentes niveles, la perspectiva cambia por completo.

Este último concepto es algo que Ed Catmull tiene plenamente interiorizado desde que, junto con Alvy Ray Smith y Steve Jobs, fundaron Pixar en 1986, una escisión de la división informática de Lucasfilm, el legendario sello de George Lucas.

Bajo el liderazgo de Catmull, el ecosistema interno de Pixar ha crecido rompiendo paradigmas no sólo del cine, sino también del ámbito empresarial, todo ello creando las películas más premiadas, taquilleras y exitosas de los últimos tiempos. El primer largometraje del estudio, ‘Toy Story’ representó el mayor salto dado en animación desde ‘Blancanieves y los Siete Enanitos’. La tecnología empleada marcó un hito en la industria, al ser capaces de editar imágenes en movimiento y garantizar una calidad de animación superior, mucho más compleja y en continua evolución.

Pero la cinta no sólo fue un paradigma técnico; también revolucionó los métodos de trabajo. Las continuas reuniones entre creadores durante el desarrollo del proyecto dieron como resultado el famoso ‘Pixar Braintrust’. Esta técnica se realiza al inicio del desarrollo creativo y consiste en reunir a los directores, guionistas y dibujantes de diferentes películas para que intercambien ideas sobre un nuevo proyecto.

“Una característica distintiva de una cultura creativa saludable es la libertad, de la que se disfruta a la hora de compartir ideas, opiniones y críticas. Nuestra toma de decisiones mejora cuando recurrimos al conocimiento colectivo y a las opiniones de grupo sin adornos”, afirma el cofundador del famoso estudio.

Durante la celebración del 11th Peter Drucker Forum, Ed Catmull compartió esa filosofía que permite a la empresa mantenerse en la cúspide del cine de animación, y detalló las razones que le llevaron a mantener como organizaciones independientes a Disney y Pixar tras su fusión en 2006.

JULIA KIRBY: En el libro Creativity, Inc., usted explica cómo superar las fuerzas invisibles que se interponen en el camino de la verdadera inspiración. ¿Podría detallar cuáles son esas fuerzas? ¿Ha encontrado alguna de ellas en Pixar?

ED CATMULL: En primer lugar, concibo la creatividad como aquello que aporta una solución a un problema y esto, en gran medida, es un trabajo de equipo. Las personas son la base de cualquier compañía, y nuestra labor como líderes consiste en hacer florecer lo mejor de ellas.

En Pixar hemos desarrollado algunos conceptos que, aunque nos ha costado tiempo comprender, aportan un gran valor. Uno es removing the power. Descubrimos que era más fácil, cuando celebrábamos una reunión para solucionar un problema, que removiésemos el poder de los presentes. Parte del concepto removing the power se basa en dejar hacer, con total libertad, a los empleados de menor nivel jerárquico. Así eliminamos esa sensación de inferioridad que tienen los integrantes de menor nivel en las reuniones, y damos libertad a que las buenas ideas fluyan.

A través de removing the power ponemos remedio a esas situaciones y, haciendo que la persona con menor poder en la reunión se siente segura y adquiera la suficiente confianza para hablar y expresar su opinión, conseguimos que el resto de las personas consideradas de “segundo nivel” y conceptualmente menos importantes se sientan libres para dialogar. Transmitimos un mensaje de confianza que se extiende a todos los presentes y así cualquiera puede contribuir en libertad.

La segunda barrera crítica es conseguir el compromiso pleno de la gente, y para ello hay que eliminar el miedo. Lo ideal, cuando una persona entra a trabajar en una empresa (y especialmente si esta es una compañía de éxito), sería que se centrase en los valores y expectativas asociados a la empresa y al trabajo que va a desempeñar, pero lo que realmente ocurre es que encuentran las claves de su conducta mirando a su alrededor. Por eso es tan importante que eliminemos el miedo. Sólo así generaremos compromiso y conseguiremos que, cuando nuevas personas se incorporen y se fijen en las conductas que les rodean, lo que adquieran sean nuestros valores.

El verdadero problema es que somos incapaces de reconocer lo importe que es lo que no vemos. La mayoría de las personas con reservas o miedos no hablan de ellos. Casi todos nuestros problemas están escondidos, permanecen ocultos; por tanto, ¿cómo nos enfrentamos a algo que no podemos ver?

Es fácil, y de hecho es muy corriente, que infravaloremos lo que no podemos ver porque, además, tampoco hablamos sobre ello. Al mismo tiempo, sobrevaloramos los peligros que sí vemos, y esta es una de las razones por las que con el tiempo muchas empresas acaban transformándose en organizaciones muy conservadoras.

Siempre hay que partir de la base de que todo el mundo quiere hacer las cosas bien y de que a todas las personas les gusta dejar su huella, su rastro, en la vida. Hay determinadas personas que no son así, y lo más probable es que nos encontremos con algunas de ellas a lo largo de nuestra carrera profesional. Son personas que no necesitan demostrar lo buenas que son para crecer, aunque quieran crecer, como todo el mundo.

En Pixar hemos trabajado durante años sobre estas ideas y hemos querido ir más allá intentando entender incluso aquellos retos que representaban las ideas que teníamos en el pasado. Buscamos constantemente aquello que desconocemos porque creemos que es algo esencial, aunque difuso y muy sutil.

Personalmente soy consciente de que no podré tener otro género ni otra etnia; tampoco podré criarme en otra cultura y, por tanto, nunca podré vivir cierto tipo de experiencias plenas generadas en determinadas circunstancias. Lo que sí puedo hacer es confiar en las experiencias de otros, poniendo en valor sus ideas y perspectivas. Cuando abrimos la mente a aquellas cosas que no podemos ver y las ponemos en práctica dentro de nuestras organizaciones nos transformamos en profesionales mejores y más creativos.

J.K.: La idea que todos tenemos de Hollywood es la de un ecosistema gigantesco en el que las personas cambian continuamente de proyecto, de estructura y de empresa… hay mucho talento freelance, y normalmente los grupos se generan alrededor de una película para luego disgregarse. El modelo de Pixar, en cambio, es diametralmente opuesto al ecosistema hollywoodiense. No tienen rotación en la compañía. Hay una increíble continuidad. ¿Por qué y para qué?

E.C.: Este aspecto es de una importancia crítica. Lo que ocurre en Pixar es que todos los empleados tienen un interés personal en el éxito de sus compañeros y de la empresa.

La mayoría son amigos, pero, además, entienden que el éxito de otra persona también es suyo; hemos creado una cultura donde lo importante es ayudarse unos a otros. Todos somos conscientes de que esta forma de actuar acabará impactando positivamente al conjunto.

Por otro lado, queremos que todo el mundo que forma parte de la compañía se sienta propietario de ella, tanto de lo que hace personalmente como de lo que es Pixar a nivel global.

Por ejemplo, en los créditos de nuestras películas están los cocineros, camareros, pinches, vigilantes de seguridad… ¡incluso los bebés que han nacido mientras se desarrollaba ese proyecto!

Sólo las películas de Pixar hacen este tipo de cosas. Para nosotros todo el mundo es parte de la empresa y la empresa es de todos. Cuando las personas tienen ese sentido de propiedad no se limitan a buscar al líder para que solucione sus problemas. Los hacen suyos, se consideran responsables de ellos y sienten de verdad que parte de su trabajo consiste en contribuir a buscar soluciones, sin pasar el problema a sus compañeros o intentar que sean los líderes quienes los solucionen.

J.K.: Pixar ha desarrollado una especie de brainstorming actualizado, el famoso Braintrust. ¿Podría explicarnos en qué consiste esta iniciativa y por qué requiere de esa longevidad relacional y de la permanencia de los valores?

E.C.: Aunque el Braintrust ha evolucionado a lo largo del tiempo, esencialmente se trata de la forma en la que gestionamos las reuniones. La principal característica de estos encuentros es que en ellos incluimos a los pares de quienes están realizando la película. El objetivo es crear lazos entre los mismos pares que han participado en diferentes cintas: directores, ayudantes de realización, productores… sin que exista una estructura jerárquica.

Las personas encargadas de coordinar una película la presentan a los pares; éstos, por su parte, se dedican a poner a los protagonistas en situaciones complicadas, ya que tienen ideas muy claras de lo que puede funcionar y de lo que no. Todas las personas que participan tienen experiencia porque ya han hecho películas y participado en proyectos. Por eso, entienden que son situaciones delicadas, y se aproximan a ellas con voluntad de ayudar y contribuir.

No es una reunión pensada para juzgar. Nadie sale de ese encuentro diciendo: “esto no va a funcionar, tenemos que parar este proyecto”. De hecho, eso está prohibido. En estas reuniones, los cargos de responsabilidad deben permanecer callados durante los 10 o 15 primeros minutos para no influenciar el tono de la conversación que se va a desarrollar. Tienen que escuchar primero a los de abajo.

Habitualmente esta técnica funciona muy bien y prueba de ello son las películas. De vez en cuando no se desarrolla convenientemente, y la reunión explota. Entonces, nuestra obligación es averiguar por qué no ha funcionado, qué ha motivado la aparición de esas dinámicas negativas, e intentar solucionarlo.

Pero también ocurren eventos mágicos cuando el ego desaparece de la habitación y da paso a un flujo de ideas que no pertenecen a nadie en concreto. Si se alcanza ese nivel, el avance de las ideas y la calidad de lo que se genera crece a un ritmo increíble. Ese es el objetivo real. No es algo que siempre alcancemos, pero es a lo que siempre aspiramos.

En cualquier caso, el objetivo es asegurarnos de que dejamos el poder fuera de la habitación, que seamos honestos a la hora de expresar lo que pensamos y que escuchemos con atención lo que que dicen los demás.

J.K.: Como líder de Disney y de Pixar, ¿cómo ha conseguido exportar las características y los elementos exitosos de un ecosistema a otro? ¿Qué aprendizajes ha obtenido presidiendo ambas compañías?

E.C.: La primera decisión que tomé cuando llegué a ser presidente de Disney y de Pixar fue mantener ambos estudios separados. Cuando llegué, Disney no estaba haciendo grandes películas y todos pensaron que mantener las dos compañías separadas era un error. Tenían buenas razones para pensar así, porque esta estructura hacía que nuestros recursos estuvieran demasiado extendidos. Yo no estaba de acuerdo, y tampoco creía que fuera un gran riesgo, porque tenía mucha confianza en la profesionalidad y capacidad de los managers de Pixar.

Sabíamos, sin embargo, que Disney estaba haciendo varias cosas de forma equivocada. Evidentemente, no conocíamos todo lo que ocurría, porque como he dicho antes, no vemos mucho de lo que tiene lugar dentro de las empresas. Por eso decidimos establecer un par de reglas. La primera fue que una compañía no podía realizar trabajos de producción para la otra, pero sí se podían compartir y utilizar ideas de la otra organización, aunque no era obligatorio hacerlo.

Esta forma de actuar no conllevaba ningún riesgo existencial y para llevarlo a cabo no era necesario utilizar canales específicos. Los empleados podían llamar a cualquier compañero de la otra empresa y hablar con él de cualquier tema.

El resultado de incentivar la libertad de transmisión de ideas fue que ambas compañías crecieron de forma diferente. Personalmente aprendí mucho durante esta etapa y me di cuenta de que este intercambio intelectual ayudaba a las dos empresas a crecer y a proyectarse en aquello en lo que cada una de ellas era buena.

En ocasiones pensaba que la decisión era equivocada, pero la regla era que cada uno de los estudios tenía libertad para elegir, así que tenía que callarme y aguantarme. La noción de obligar a las personas a adoptar las mejores prácticas, desde mi perspectiva, es un craso error.

Otro aspecto a tener en cuenta es que este sector está cambiando tan de prisa que una fusión de las dos organizaciones sólo habría conseguido ralentizarlas. Estamos en una situación mucho mejor con dos grupos que, si bien se aprecian, también compiten entre ellos, propulsándose el uno al otro hacia delante para avanzar más rápidamente.

Muchos cuestionan el hecho de que tengamos dos equipos de marketing, dos grupos de investigación, dos departamentos financieros… pero estoy convencido de que el coste de estas duplicidades es mucho menor que la tremenda ventaja que nos proporciona este entorno de ebullición creativa, y este hecho sigue siendo válido y cierto a día de hoy.

Julia Kirby

Fuente http://www.eexcellence.es/index.php/entrevistas/con-talento/pixar-el-paradigma-de-la-cultura-creativa-sana

EL ERROR DE CONFUNDIR TECNOLOGÍA CON EFECTIVIDAD

https://www.grandespymes.com.ar/2020/11/03/el-error-de-confundir-tecnologia-con-efectividad-2/

Un error frecuente y generalizado en la actualidad es dar por sentado que cualquier mejora tecnológica va necesariamente asociada a una mejora de la efectividad. Esto no solo no es así, sino que —en muchas ocasiones— ocurre justo lo contrario.

El motivo de este error es que gran parte de la sociedad —y lo que es peor, gran parte de las personas que dirigen las organizaciones— siguen viendo el mundo a través del paradigma caduco de la era industrial.

En un entorno de producción industrial la aportación de valor procede mayoritariamente de «hacer bien las cosas» —que diría Peter Drucker—, es decir, de optimizar el uso de recursos para maximizar la producción.

En este tipo de entornos, el valor que procede de pensar y decidir para «hacer las cosas correctas» es marginal. Al ser entornos estables y predecibles, lo que hay que hacer ya suele estar definido y simplemente hay que hacerlo bien.

Por eso, las mejoras tecnológicas que tradicionalmente se han venido aplicando a entornos de producción industrial han servido principalmente para acelerar procesos.

Acelerar procesos significa, o bien tardar menos en obtener una determinada producción, o bien obtener una mayor producción en el mismo tiempo. Sea lo que sea, en ambos casos lo que estamos haciendo al acelerarlo es mejorar la eficiencia del proceso.

Un proceso es —por definición— una descripción de «cómo hago las cosas». Esto nos lleva a que la tecnología en entornos industriales ha ido principalmente destinada a mejorar los «cómos».

Tecnología sin pensar no es efectividad

Ahora bien, ¿qué pasa en el trabajo del conocimiento? Porque aquí el tema va principalmente de mejorar los «qués».

En este nuevo tipo de trabajo, «hacer bien las cosas» ya no es suficiente para aportar valor. Al haber más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, siempre quedan cosas sin hacer, por lo que también es necesario «hacer las cosas correctas» —y dejar sin hacer las incorrectas—.

Para elegir las cosas correctas, hay que pensar y decidir, lo que nos lleva a que —en el trabajo del conocimiento— el valor ya no proceda exclusivamente de «hacer» sino —sobre todo— de esta nueva actividad que consiste en «pensar y decidir».

¿Cuál es el problema? Que las tecnologías ni piensan ni deciden. La consecuencia de ello es que, en la práctica, todas estas tecnologías están aportando poco valor, hasta el punto de que —a menudo— incluso resultan contraproducentes.

Por eso es tan importante entender que la tecnología es fundamentalmente un «acelerador», es decir, ayuda a hacer las cosas más rápido, pero se limita a hacer lo que tú le dices que haga.

La tecnología nunca elige qué hacer —y por tanto tampoco elige «las cosas correctas»— por sí sola.

Cuando la tecnología se convierte en tu enemiga

Y esta realidad se ha convertido en un problema enorme que están padeciendo hoy día la mayoría de las organizaciones.

Si usamos mal la tecnología nos vamos a encontrar —como ya nos previno Drucker— haciendo muy eficientemente cosas que nunca deberían hacerse.

El resultado de usar mal la tecnología —es decir, de usarla para «hacer cosas incorrectas»— es que permite hacer mal más cosas en el mismo tiempo, con lo que el daño causado es aún mayor de lo que sería sin tecnología.

Tomemos por ejemplo el email. Desde un punto de vista objetivo, es una tecnología con un enorme potencial para mejorar la eficiencia de múltiples procesos. Ahora bien, en la práctica —debido a su pésimo uso—, se ha convertido en un agujero negro productivo en la mayoría de las organizaciones.

Es cierto que el email permite agilizar la comunicación y facilita el almacenamiento de determinada información. Sin embargo, ¿compensan realmente estos beneficios la pérdida de eficiencia y eficacia generalizada que su mal uso conlleva en las organizaciones?

La respuesta es no. Muchas personas usan tan mal el email que su efectividad neta es negativa, es decir, son menos efectivas de lo que serían si no usaran el email.

Y lo mismo puede aplicarse a otras muchas tecnologías que se implantan constantemente en las organizaciones.

Lo que la tecnología todavía no puede hacer por ti

El problema de fondo es seguir sin entender que —en el trabajo del conocimiento— la principal generación de valor procede de pensar y decidir, y que ninguna tecnología es capaz de hacer eso por nosotros todavía.

Para poder aprovechar realmente el potencial de la tecnología, las personas tienen primero que aprender a pensar.

Por ejemplo, si no te paras a pensar si algo de lo que haces actualmente se podría hacer mejor —o incluso lo podrías no hacer, porque se podría automatizar—, muy difícilmente te vas a plantear si la tecnología de la que ya dispones te puede ayudar a ello.

En las organizaciones sobra tecnología y falta efectividad.

Y esto ha quedado patente en la situación provocada por el coronavirus. Lo que está ocurriendo es simplemente que la falta de efectividad que imperaba en las organizaciones se ha trasladado de un entorno presencial a uno virtual.

El problema con la traída y llevada digitalización es que no va a mejorar la efectividad por sí sola. Y no lo va a hacer porque la solución no está en la tecnología, sino en desarrollar la efectividad como competencia.

Una persona efectiva lo es independientemente de las circunstancias, porque la efectividad es un hábito, no un lugar ni una herramienta.

Dominar la tecnología para maximizar la efectividad

Forzar el uso de la tecnología en personas que no han desarrollado previamente la efectividad como competencia es absurdo. Y la prueba es que el porcentaje real que se aprovecha de la tecnología existente es ínfimo.

La mayoría de las personas vive la tecnología como una imposición. No les gusta. En consecuencia, tienden a aprender lo mínimo indispensable para «sobrevivir» a ella, en lugar de invertir los recursos necesarios en aprovechar al máximo su potencial.

Es más, cuando alguien tiene la iniciativa de indagar un poco en qué se puede hacer con la tecnología de la que dispone y lo comparte, automáticamente recibe el calificativo de «friki».

Aún peor, hay quienes —sobre todo personas en posiciones directivas— hacen gala de su anafabetismo tecnológico con un cierto orgullo cateto, como si dominar las tecnologías fuera algo «vulgar» o impropio de una persona directiva «de alto nivel».

Y lo cierto es que la ignorancia tecnológica es incompatible con la efectividad. Es por completo imposible ser una persona realmente efectiva si desconoces —y por tanto desaprovechas— todo lo que la tecnología que tienes a tu alcance puede hacer por ti y por tu efectividad.

Una persona efectiva domina sus herramientas de trabajo y, si es profesional del conocimiento, la mayoría de estas herramientas serán tecnológicas. Y fíjate que no hablo de «tener una cierta idea» sobre cómo funcionan, sino de «dominar» su uso y —sobre todo— de conocer sus posibilidades.

La mejor tecnología es pensar

Por desgracia, la mayoría de las personas no aprovecha la tecnología porque se niega a hacer el esfuerzo intelectual necesario para aprender a usarla.

Por eso la solución al problema de fondo no es dar más tecnología. El gran reto sigue siendo ayudar a las personas a desarrollar su efectividad, porque solo así van a entender que tienen que aprender a trabajar, es decir, a usar su herramienta fundamental de trabajo: su cerebro.

Cuando se piensa, la utilidad de la tecnología se vuelve evidente, y también la necesidad de aprender a usarla. Mientras no se enseñe a las personas a pensar, seguirán sin aprender a usar la tecnología.

Da igual cuánta pongas en sus manos. En el mejor de los casos, el beneficio que obtengas de ello será marginal y, en el peor, solo servirá para que hagan todavía más cosas incorrectas.

¿Es esto realmente lo que queremos y necesitamos para nuestras organizaciones y nuestra sociedad?

Por José Miguel Bolívar

 

Fuente: https://optimainfinito.com/2020/03/el-error-de-confundir-tecnologia-con-efectividad.html

¿PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VERSUS IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA? ¡HE AHÍ LA OTRA CARA DEL DILEMA!

por Willem F. Schol

 

https://www.grandespymes.com.ar/2020/10/05/planificacion-estrategica-versus-implementacion-estrategica-he-ahi-la-otra-cara-del-dilema/

Recientemente pude compartir con ustedes un artículo en el cual tratamos el valor y la necesidad de que las empresas cuenten con un plan estratégico. También el hecho de que muchas personas confunden al plan estratégico con un presupuesto de la empresa y de allí el título de nuestro artículo: ¿Plan estratégico o presupuesto anual? ¡He ahí el dilema!

La necesidad hoy en día ya no es solo hacer las cosas correctas bien, a la primera vez, hay que hacerlo así de manera oportuna y consistentemente en el tiempo. Contar con un buen plan estratégico es un primer paso muy importante, pero también lo es el contar con la capacidad para implementar dicho plan estratégico con la excelencia requerida. De allí el título de nuestro artículo de hoy: ¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema!

Existen distintas estimaciones, pero una sola opinión. Según expertos a nivel mundial entre el 70 por ciento y el 90 por ciento de los planes estratégicos bien desarrollados fallan o no entregan los resultados esperados por un problema de ejecución o lo que llamamos implementación estratégica.

Planificación estratégica involucra el proceso de materializar en un buen plan de largo plazo, el entendimiento que una organización debe tener y decisiones que debe tomar en relación a dónde está el negocio y el porqué de ello, dónde se quiere llegar para ganar en el mercado y cómo hacerlo creando una ventaja sostenible y valor superior a la competencia”. Por otro lado la implementación estratégica implica un proceso disciplinado o set lógico de actividades conectadas que le permiten a una organización implementar su estrategia, una fuente de ventaja competitiva en sí.

Como todo en la vida el proceso de implementación estratégica también es un proceso que se mejora año tras año con el adecuado involucramiento de quienes lideran el negocio y de la organización que debe liderar su implementación. No por nada la correcta implementación de los planes estratégicos está entre los tres principales desafíos de los CEO’s en sus empresas.

Pero ¿por qué es que las empresas tienen problemas con el proceso de implementación estratégica si es algo tan importante? Las razones son variadas, pero entre los principales motivos podríamos mencionar los siguientes:

  1. Por lo general los gerentes están entrenados para planificar, no para ejecutar.
  2. Es común encontrar que los gerentes crean que la implementación se debe dejar a empleados de niveles más bajos y no se involucren lo suficiente.
  3. La ejecución usualmente toma más tiempo que el que toma la formulación de la estrategia, algo que para muchos gerentes no les es evidente y, por ende, se cometen errores por la rapidez con que se actúa.
  4. La implementación estratégica siempre involucra a más gente que la formulación estratégica, lo que lo hace un proceso mucho más complicado de administrar y controlar.

¿Y cómo hacer para poder contar con un proceso de ejecución formal que haga la diferencia? Ciertamente que la tarea no es fácil y menos aún poder resumirla en un corto artículo. Sin embargo, intentaremos darles una pauta en las siguientes recomendaciones:

Asegúrese de…

  • Contar con la estructura organizacional adecuada y con las personas adecuadas en cada posición. Crear la correcta estructura organizacional es un gran reto.
  • Que la información necesaria se comparta adecuadamente logrando una buena coordinación a través de las distintas áreas y niveles de la organización. Lograr una buena integración requiere de mucha coordinación y de contar con la información correcta y de manera oportuna.
  • Entregar los incentivos adecuados a la organización: Sean estos materiales o de reconocimiento profesional. Contar con un buen sistema de incentivos facilita mucho la ejecución del plan estratégico.
  • Contar con muy buenos controles para medir el cumplimiento y calidad de ejecución del plan estratégico. Los controles refuerzan los métodos de ejecución y los mecanismos correctivos derivados de ellos facilitan el cambio. Esta recomendación va muy de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el artículo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de contar con sistemas adecuados para formular, refinar y comunicar estrategias así como para medir el logro de objetivos y metas.

Contar con una verdadera y efectiva Cultura de gestión del cambio. El cambio en una organización pasa de muchas formas y debe manejarse como tal. Como se maneje el cambio en la organización hará la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esta recomendación también va de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el artículo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de construir las «capacidades necesarias para servir como pilares del plan estratégico». Las capacidades de una organización le permiten llevar a vida las decisiones de dónde jugar y cómo jugar para ganar y deben fluir desde el corazón del plan estratégico. Una cultura basada en una «real apertura al cambio» hará una gran diferencia.

¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema! Espero que no confundan ambos procesos y que a ambos les den la debida atención.

A quienes les interese conocer un ejemplo de cómo funciona el proceso de planificación estratégica los invito a ingresar al siguiente link con el usuario y clave uchile: http://www.xpgconsultnet.com/OMEA/index.php. Es altamente recomendable navegar por el ejercicio en orden de pantallas y de pasos incluidos en ellos para poder entender el proceso de planificación estratégica seguido para preparar este ejemplo y ver el proceso materializado finalmente en las últimas dos pantallas (Resumen OMEA y Bajada OMEA a Plan).