PIXAR: EL PARADIGMA DE LA CULTURA CREATIVA SANA

Es largo, pero muy interesante para entender cómo se construyen empresas distintas.

https://www.grandespymes.com.ar/2020/11/11/pixar-el-paradigma-de-la-cultura-creativa-sana/

El término ecosistema empresarial generalmente describe una relación de colaboración establecida entre un conjunto de organizaciones independientes entre sí, aunque no debemos olvidar que a nivel interno también existen ecosistemas, en ocasiones bastante complejos.

Desde la perspectiva del management tradicional, la empresa se concibe como una máquina formada por piezas con funciones definidas. Pero, cuando pensamos en ella como un sistema complejo, dinámico y adaptativo compuesto por personas que trabajan en diferentes niveles, la perspectiva cambia por completo.

Este último concepto es algo que Ed Catmull tiene plenamente interiorizado desde que, junto con Alvy Ray Smith y Steve Jobs, fundaron Pixar en 1986, una escisión de la división informática de Lucasfilm, el legendario sello de George Lucas.

Bajo el liderazgo de Catmull, el ecosistema interno de Pixar ha crecido rompiendo paradigmas no sólo del cine, sino también del ámbito empresarial, todo ello creando las películas más premiadas, taquilleras y exitosas de los últimos tiempos. El primer largometraje del estudio, ‘Toy Story’ representó el mayor salto dado en animación desde ‘Blancanieves y los Siete Enanitos’. La tecnología empleada marcó un hito en la industria, al ser capaces de editar imágenes en movimiento y garantizar una calidad de animación superior, mucho más compleja y en continua evolución.

Pero la cinta no sólo fue un paradigma técnico; también revolucionó los métodos de trabajo. Las continuas reuniones entre creadores durante el desarrollo del proyecto dieron como resultado el famoso ‘Pixar Braintrust’. Esta técnica se realiza al inicio del desarrollo creativo y consiste en reunir a los directores, guionistas y dibujantes de diferentes películas para que intercambien ideas sobre un nuevo proyecto.

“Una característica distintiva de una cultura creativa saludable es la libertad, de la que se disfruta a la hora de compartir ideas, opiniones y críticas. Nuestra toma de decisiones mejora cuando recurrimos al conocimiento colectivo y a las opiniones de grupo sin adornos”, afirma el cofundador del famoso estudio.

Durante la celebración del 11th Peter Drucker Forum, Ed Catmull compartió esa filosofía que permite a la empresa mantenerse en la cúspide del cine de animación, y detalló las razones que le llevaron a mantener como organizaciones independientes a Disney y Pixar tras su fusión en 2006.

JULIA KIRBY: En el libro Creativity, Inc., usted explica cómo superar las fuerzas invisibles que se interponen en el camino de la verdadera inspiración. ¿Podría detallar cuáles son esas fuerzas? ¿Ha encontrado alguna de ellas en Pixar?

ED CATMULL: En primer lugar, concibo la creatividad como aquello que aporta una solución a un problema y esto, en gran medida, es un trabajo de equipo. Las personas son la base de cualquier compañía, y nuestra labor como líderes consiste en hacer florecer lo mejor de ellas.

En Pixar hemos desarrollado algunos conceptos que, aunque nos ha costado tiempo comprender, aportan un gran valor. Uno es removing the power. Descubrimos que era más fácil, cuando celebrábamos una reunión para solucionar un problema, que removiésemos el poder de los presentes. Parte del concepto removing the power se basa en dejar hacer, con total libertad, a los empleados de menor nivel jerárquico. Así eliminamos esa sensación de inferioridad que tienen los integrantes de menor nivel en las reuniones, y damos libertad a que las buenas ideas fluyan.

A través de removing the power ponemos remedio a esas situaciones y, haciendo que la persona con menor poder en la reunión se siente segura y adquiera la suficiente confianza para hablar y expresar su opinión, conseguimos que el resto de las personas consideradas de “segundo nivel” y conceptualmente menos importantes se sientan libres para dialogar. Transmitimos un mensaje de confianza que se extiende a todos los presentes y así cualquiera puede contribuir en libertad.

La segunda barrera crítica es conseguir el compromiso pleno de la gente, y para ello hay que eliminar el miedo. Lo ideal, cuando una persona entra a trabajar en una empresa (y especialmente si esta es una compañía de éxito), sería que se centrase en los valores y expectativas asociados a la empresa y al trabajo que va a desempeñar, pero lo que realmente ocurre es que encuentran las claves de su conducta mirando a su alrededor. Por eso es tan importante que eliminemos el miedo. Sólo así generaremos compromiso y conseguiremos que, cuando nuevas personas se incorporen y se fijen en las conductas que les rodean, lo que adquieran sean nuestros valores.

El verdadero problema es que somos incapaces de reconocer lo importe que es lo que no vemos. La mayoría de las personas con reservas o miedos no hablan de ellos. Casi todos nuestros problemas están escondidos, permanecen ocultos; por tanto, ¿cómo nos enfrentamos a algo que no podemos ver?

Es fácil, y de hecho es muy corriente, que infravaloremos lo que no podemos ver porque, además, tampoco hablamos sobre ello. Al mismo tiempo, sobrevaloramos los peligros que sí vemos, y esta es una de las razones por las que con el tiempo muchas empresas acaban transformándose en organizaciones muy conservadoras.

Siempre hay que partir de la base de que todo el mundo quiere hacer las cosas bien y de que a todas las personas les gusta dejar su huella, su rastro, en la vida. Hay determinadas personas que no son así, y lo más probable es que nos encontremos con algunas de ellas a lo largo de nuestra carrera profesional. Son personas que no necesitan demostrar lo buenas que son para crecer, aunque quieran crecer, como todo el mundo.

En Pixar hemos trabajado durante años sobre estas ideas y hemos querido ir más allá intentando entender incluso aquellos retos que representaban las ideas que teníamos en el pasado. Buscamos constantemente aquello que desconocemos porque creemos que es algo esencial, aunque difuso y muy sutil.

Personalmente soy consciente de que no podré tener otro género ni otra etnia; tampoco podré criarme en otra cultura y, por tanto, nunca podré vivir cierto tipo de experiencias plenas generadas en determinadas circunstancias. Lo que sí puedo hacer es confiar en las experiencias de otros, poniendo en valor sus ideas y perspectivas. Cuando abrimos la mente a aquellas cosas que no podemos ver y las ponemos en práctica dentro de nuestras organizaciones nos transformamos en profesionales mejores y más creativos.

J.K.: La idea que todos tenemos de Hollywood es la de un ecosistema gigantesco en el que las personas cambian continuamente de proyecto, de estructura y de empresa… hay mucho talento freelance, y normalmente los grupos se generan alrededor de una película para luego disgregarse. El modelo de Pixar, en cambio, es diametralmente opuesto al ecosistema hollywoodiense. No tienen rotación en la compañía. Hay una increíble continuidad. ¿Por qué y para qué?

E.C.: Este aspecto es de una importancia crítica. Lo que ocurre en Pixar es que todos los empleados tienen un interés personal en el éxito de sus compañeros y de la empresa.

La mayoría son amigos, pero, además, entienden que el éxito de otra persona también es suyo; hemos creado una cultura donde lo importante es ayudarse unos a otros. Todos somos conscientes de que esta forma de actuar acabará impactando positivamente al conjunto.

Por otro lado, queremos que todo el mundo que forma parte de la compañía se sienta propietario de ella, tanto de lo que hace personalmente como de lo que es Pixar a nivel global.

Por ejemplo, en los créditos de nuestras películas están los cocineros, camareros, pinches, vigilantes de seguridad… ¡incluso los bebés que han nacido mientras se desarrollaba ese proyecto!

Sólo las películas de Pixar hacen este tipo de cosas. Para nosotros todo el mundo es parte de la empresa y la empresa es de todos. Cuando las personas tienen ese sentido de propiedad no se limitan a buscar al líder para que solucione sus problemas. Los hacen suyos, se consideran responsables de ellos y sienten de verdad que parte de su trabajo consiste en contribuir a buscar soluciones, sin pasar el problema a sus compañeros o intentar que sean los líderes quienes los solucionen.

J.K.: Pixar ha desarrollado una especie de brainstorming actualizado, el famoso Braintrust. ¿Podría explicarnos en qué consiste esta iniciativa y por qué requiere de esa longevidad relacional y de la permanencia de los valores?

E.C.: Aunque el Braintrust ha evolucionado a lo largo del tiempo, esencialmente se trata de la forma en la que gestionamos las reuniones. La principal característica de estos encuentros es que en ellos incluimos a los pares de quienes están realizando la película. El objetivo es crear lazos entre los mismos pares que han participado en diferentes cintas: directores, ayudantes de realización, productores… sin que exista una estructura jerárquica.

Las personas encargadas de coordinar una película la presentan a los pares; éstos, por su parte, se dedican a poner a los protagonistas en situaciones complicadas, ya que tienen ideas muy claras de lo que puede funcionar y de lo que no. Todas las personas que participan tienen experiencia porque ya han hecho películas y participado en proyectos. Por eso, entienden que son situaciones delicadas, y se aproximan a ellas con voluntad de ayudar y contribuir.

No es una reunión pensada para juzgar. Nadie sale de ese encuentro diciendo: “esto no va a funcionar, tenemos que parar este proyecto”. De hecho, eso está prohibido. En estas reuniones, los cargos de responsabilidad deben permanecer callados durante los 10 o 15 primeros minutos para no influenciar el tono de la conversación que se va a desarrollar. Tienen que escuchar primero a los de abajo.

Habitualmente esta técnica funciona muy bien y prueba de ello son las películas. De vez en cuando no se desarrolla convenientemente, y la reunión explota. Entonces, nuestra obligación es averiguar por qué no ha funcionado, qué ha motivado la aparición de esas dinámicas negativas, e intentar solucionarlo.

Pero también ocurren eventos mágicos cuando el ego desaparece de la habitación y da paso a un flujo de ideas que no pertenecen a nadie en concreto. Si se alcanza ese nivel, el avance de las ideas y la calidad de lo que se genera crece a un ritmo increíble. Ese es el objetivo real. No es algo que siempre alcancemos, pero es a lo que siempre aspiramos.

En cualquier caso, el objetivo es asegurarnos de que dejamos el poder fuera de la habitación, que seamos honestos a la hora de expresar lo que pensamos y que escuchemos con atención lo que que dicen los demás.

J.K.: Como líder de Disney y de Pixar, ¿cómo ha conseguido exportar las características y los elementos exitosos de un ecosistema a otro? ¿Qué aprendizajes ha obtenido presidiendo ambas compañías?

E.C.: La primera decisión que tomé cuando llegué a ser presidente de Disney y de Pixar fue mantener ambos estudios separados. Cuando llegué, Disney no estaba haciendo grandes películas y todos pensaron que mantener las dos compañías separadas era un error. Tenían buenas razones para pensar así, porque esta estructura hacía que nuestros recursos estuvieran demasiado extendidos. Yo no estaba de acuerdo, y tampoco creía que fuera un gran riesgo, porque tenía mucha confianza en la profesionalidad y capacidad de los managers de Pixar.

Sabíamos, sin embargo, que Disney estaba haciendo varias cosas de forma equivocada. Evidentemente, no conocíamos todo lo que ocurría, porque como he dicho antes, no vemos mucho de lo que tiene lugar dentro de las empresas. Por eso decidimos establecer un par de reglas. La primera fue que una compañía no podía realizar trabajos de producción para la otra, pero sí se podían compartir y utilizar ideas de la otra organización, aunque no era obligatorio hacerlo.

Esta forma de actuar no conllevaba ningún riesgo existencial y para llevarlo a cabo no era necesario utilizar canales específicos. Los empleados podían llamar a cualquier compañero de la otra empresa y hablar con él de cualquier tema.

El resultado de incentivar la libertad de transmisión de ideas fue que ambas compañías crecieron de forma diferente. Personalmente aprendí mucho durante esta etapa y me di cuenta de que este intercambio intelectual ayudaba a las dos empresas a crecer y a proyectarse en aquello en lo que cada una de ellas era buena.

En ocasiones pensaba que la decisión era equivocada, pero la regla era que cada uno de los estudios tenía libertad para elegir, así que tenía que callarme y aguantarme. La noción de obligar a las personas a adoptar las mejores prácticas, desde mi perspectiva, es un craso error.

Otro aspecto a tener en cuenta es que este sector está cambiando tan de prisa que una fusión de las dos organizaciones sólo habría conseguido ralentizarlas. Estamos en una situación mucho mejor con dos grupos que, si bien se aprecian, también compiten entre ellos, propulsándose el uno al otro hacia delante para avanzar más rápidamente.

Muchos cuestionan el hecho de que tengamos dos equipos de marketing, dos grupos de investigación, dos departamentos financieros… pero estoy convencido de que el coste de estas duplicidades es mucho menor que la tremenda ventaja que nos proporciona este entorno de ebullición creativa, y este hecho sigue siendo válido y cierto a día de hoy.

Julia Kirby

Fuente http://www.eexcellence.es/index.php/entrevistas/con-talento/pixar-el-paradigma-de-la-cultura-creativa-sana

EL ERROR DE CONFUNDIR TECNOLOGÍA CON EFECTIVIDAD

https://www.grandespymes.com.ar/2020/11/03/el-error-de-confundir-tecnologia-con-efectividad-2/

Un error frecuente y generalizado en la actualidad es dar por sentado que cualquier mejora tecnológica va necesariamente asociada a una mejora de la efectividad. Esto no solo no es así, sino que —en muchas ocasiones— ocurre justo lo contrario.

El motivo de este error es que gran parte de la sociedad —y lo que es peor, gran parte de las personas que dirigen las organizaciones— siguen viendo el mundo a través del paradigma caduco de la era industrial.

En un entorno de producción industrial la aportación de valor procede mayoritariamente de «hacer bien las cosas» —que diría Peter Drucker—, es decir, de optimizar el uso de recursos para maximizar la producción.

En este tipo de entornos, el valor que procede de pensar y decidir para «hacer las cosas correctas» es marginal. Al ser entornos estables y predecibles, lo que hay que hacer ya suele estar definido y simplemente hay que hacerlo bien.

Por eso, las mejoras tecnológicas que tradicionalmente se han venido aplicando a entornos de producción industrial han servido principalmente para acelerar procesos.

Acelerar procesos significa, o bien tardar menos en obtener una determinada producción, o bien obtener una mayor producción en el mismo tiempo. Sea lo que sea, en ambos casos lo que estamos haciendo al acelerarlo es mejorar la eficiencia del proceso.

Un proceso es —por definición— una descripción de «cómo hago las cosas». Esto nos lleva a que la tecnología en entornos industriales ha ido principalmente destinada a mejorar los «cómos».

Tecnología sin pensar no es efectividad

Ahora bien, ¿qué pasa en el trabajo del conocimiento? Porque aquí el tema va principalmente de mejorar los «qués».

En este nuevo tipo de trabajo, «hacer bien las cosas» ya no es suficiente para aportar valor. Al haber más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, siempre quedan cosas sin hacer, por lo que también es necesario «hacer las cosas correctas» —y dejar sin hacer las incorrectas—.

Para elegir las cosas correctas, hay que pensar y decidir, lo que nos lleva a que —en el trabajo del conocimiento— el valor ya no proceda exclusivamente de «hacer» sino —sobre todo— de esta nueva actividad que consiste en «pensar y decidir».

¿Cuál es el problema? Que las tecnologías ni piensan ni deciden. La consecuencia de ello es que, en la práctica, todas estas tecnologías están aportando poco valor, hasta el punto de que —a menudo— incluso resultan contraproducentes.

Por eso es tan importante entender que la tecnología es fundamentalmente un «acelerador», es decir, ayuda a hacer las cosas más rápido, pero se limita a hacer lo que tú le dices que haga.

La tecnología nunca elige qué hacer —y por tanto tampoco elige «las cosas correctas»— por sí sola.

Cuando la tecnología se convierte en tu enemiga

Y esta realidad se ha convertido en un problema enorme que están padeciendo hoy día la mayoría de las organizaciones.

Si usamos mal la tecnología nos vamos a encontrar —como ya nos previno Drucker— haciendo muy eficientemente cosas que nunca deberían hacerse.

El resultado de usar mal la tecnología —es decir, de usarla para «hacer cosas incorrectas»— es que permite hacer mal más cosas en el mismo tiempo, con lo que el daño causado es aún mayor de lo que sería sin tecnología.

Tomemos por ejemplo el email. Desde un punto de vista objetivo, es una tecnología con un enorme potencial para mejorar la eficiencia de múltiples procesos. Ahora bien, en la práctica —debido a su pésimo uso—, se ha convertido en un agujero negro productivo en la mayoría de las organizaciones.

Es cierto que el email permite agilizar la comunicación y facilita el almacenamiento de determinada información. Sin embargo, ¿compensan realmente estos beneficios la pérdida de eficiencia y eficacia generalizada que su mal uso conlleva en las organizaciones?

La respuesta es no. Muchas personas usan tan mal el email que su efectividad neta es negativa, es decir, son menos efectivas de lo que serían si no usaran el email.

Y lo mismo puede aplicarse a otras muchas tecnologías que se implantan constantemente en las organizaciones.

Lo que la tecnología todavía no puede hacer por ti

El problema de fondo es seguir sin entender que —en el trabajo del conocimiento— la principal generación de valor procede de pensar y decidir, y que ninguna tecnología es capaz de hacer eso por nosotros todavía.

Para poder aprovechar realmente el potencial de la tecnología, las personas tienen primero que aprender a pensar.

Por ejemplo, si no te paras a pensar si algo de lo que haces actualmente se podría hacer mejor —o incluso lo podrías no hacer, porque se podría automatizar—, muy difícilmente te vas a plantear si la tecnología de la que ya dispones te puede ayudar a ello.

En las organizaciones sobra tecnología y falta efectividad.

Y esto ha quedado patente en la situación provocada por el coronavirus. Lo que está ocurriendo es simplemente que la falta de efectividad que imperaba en las organizaciones se ha trasladado de un entorno presencial a uno virtual.

El problema con la traída y llevada digitalización es que no va a mejorar la efectividad por sí sola. Y no lo va a hacer porque la solución no está en la tecnología, sino en desarrollar la efectividad como competencia.

Una persona efectiva lo es independientemente de las circunstancias, porque la efectividad es un hábito, no un lugar ni una herramienta.

Dominar la tecnología para maximizar la efectividad

Forzar el uso de la tecnología en personas que no han desarrollado previamente la efectividad como competencia es absurdo. Y la prueba es que el porcentaje real que se aprovecha de la tecnología existente es ínfimo.

La mayoría de las personas vive la tecnología como una imposición. No les gusta. En consecuencia, tienden a aprender lo mínimo indispensable para «sobrevivir» a ella, en lugar de invertir los recursos necesarios en aprovechar al máximo su potencial.

Es más, cuando alguien tiene la iniciativa de indagar un poco en qué se puede hacer con la tecnología de la que dispone y lo comparte, automáticamente recibe el calificativo de «friki».

Aún peor, hay quienes —sobre todo personas en posiciones directivas— hacen gala de su anafabetismo tecnológico con un cierto orgullo cateto, como si dominar las tecnologías fuera algo «vulgar» o impropio de una persona directiva «de alto nivel».

Y lo cierto es que la ignorancia tecnológica es incompatible con la efectividad. Es por completo imposible ser una persona realmente efectiva si desconoces —y por tanto desaprovechas— todo lo que la tecnología que tienes a tu alcance puede hacer por ti y por tu efectividad.

Una persona efectiva domina sus herramientas de trabajo y, si es profesional del conocimiento, la mayoría de estas herramientas serán tecnológicas. Y fíjate que no hablo de «tener una cierta idea» sobre cómo funcionan, sino de «dominar» su uso y —sobre todo— de conocer sus posibilidades.

La mejor tecnología es pensar

Por desgracia, la mayoría de las personas no aprovecha la tecnología porque se niega a hacer el esfuerzo intelectual necesario para aprender a usarla.

Por eso la solución al problema de fondo no es dar más tecnología. El gran reto sigue siendo ayudar a las personas a desarrollar su efectividad, porque solo así van a entender que tienen que aprender a trabajar, es decir, a usar su herramienta fundamental de trabajo: su cerebro.

Cuando se piensa, la utilidad de la tecnología se vuelve evidente, y también la necesidad de aprender a usarla. Mientras no se enseñe a las personas a pensar, seguirán sin aprender a usar la tecnología.

Da igual cuánta pongas en sus manos. En el mejor de los casos, el beneficio que obtengas de ello será marginal y, en el peor, solo servirá para que hagan todavía más cosas incorrectas.

¿Es esto realmente lo que queremos y necesitamos para nuestras organizaciones y nuestra sociedad?

Por José Miguel Bolívar

 

Fuente: https://optimainfinito.com/2020/03/el-error-de-confundir-tecnologia-con-efectividad.html

¿PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VERSUS IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA? ¡HE AHÍ LA OTRA CARA DEL DILEMA!

por Willem F. Schol

 

https://www.grandespymes.com.ar/2020/10/05/planificacion-estrategica-versus-implementacion-estrategica-he-ahi-la-otra-cara-del-dilema/

Recientemente pude compartir con ustedes un artículo en el cual tratamos el valor y la necesidad de que las empresas cuenten con un plan estratégico. También el hecho de que muchas personas confunden al plan estratégico con un presupuesto de la empresa y de allí el título de nuestro artículo: ¿Plan estratégico o presupuesto anual? ¡He ahí el dilema!

La necesidad hoy en día ya no es solo hacer las cosas correctas bien, a la primera vez, hay que hacerlo así de manera oportuna y consistentemente en el tiempo. Contar con un buen plan estratégico es un primer paso muy importante, pero también lo es el contar con la capacidad para implementar dicho plan estratégico con la excelencia requerida. De allí el título de nuestro artículo de hoy: ¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema!

Existen distintas estimaciones, pero una sola opinión. Según expertos a nivel mundial entre el 70 por ciento y el 90 por ciento de los planes estratégicos bien desarrollados fallan o no entregan los resultados esperados por un problema de ejecución o lo que llamamos implementación estratégica.

Planificación estratégica involucra el proceso de materializar en un buen plan de largo plazo, el entendimiento que una organización debe tener y decisiones que debe tomar en relación a dónde está el negocio y el porqué de ello, dónde se quiere llegar para ganar en el mercado y cómo hacerlo creando una ventaja sostenible y valor superior a la competencia”. Por otro lado la implementación estratégica implica un proceso disciplinado o set lógico de actividades conectadas que le permiten a una organización implementar su estrategia, una fuente de ventaja competitiva en sí.

Como todo en la vida el proceso de implementación estratégica también es un proceso que se mejora año tras año con el adecuado involucramiento de quienes lideran el negocio y de la organización que debe liderar su implementación. No por nada la correcta implementación de los planes estratégicos está entre los tres principales desafíos de los CEO’s en sus empresas.

Pero ¿por qué es que las empresas tienen problemas con el proceso de implementación estratégica si es algo tan importante? Las razones son variadas, pero entre los principales motivos podríamos mencionar los siguientes:

  1. Por lo general los gerentes están entrenados para planificar, no para ejecutar.
  2. Es común encontrar que los gerentes crean que la implementación se debe dejar a empleados de niveles más bajos y no se involucren lo suficiente.
  3. La ejecución usualmente toma más tiempo que el que toma la formulación de la estrategia, algo que para muchos gerentes no les es evidente y, por ende, se cometen errores por la rapidez con que se actúa.
  4. La implementación estratégica siempre involucra a más gente que la formulación estratégica, lo que lo hace un proceso mucho más complicado de administrar y controlar.

¿Y cómo hacer para poder contar con un proceso de ejecución formal que haga la diferencia? Ciertamente que la tarea no es fácil y menos aún poder resumirla en un corto artículo. Sin embargo, intentaremos darles una pauta en las siguientes recomendaciones:

Asegúrese de…

  • Contar con la estructura organizacional adecuada y con las personas adecuadas en cada posición. Crear la correcta estructura organizacional es un gran reto.
  • Que la información necesaria se comparta adecuadamente logrando una buena coordinación a través de las distintas áreas y niveles de la organización. Lograr una buena integración requiere de mucha coordinación y de contar con la información correcta y de manera oportuna.
  • Entregar los incentivos adecuados a la organización: Sean estos materiales o de reconocimiento profesional. Contar con un buen sistema de incentivos facilita mucho la ejecución del plan estratégico.
  • Contar con muy buenos controles para medir el cumplimiento y calidad de ejecución del plan estratégico. Los controles refuerzan los métodos de ejecución y los mecanismos correctivos derivados de ellos facilitan el cambio. Esta recomendación va muy de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el artículo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de contar con sistemas adecuados para formular, refinar y comunicar estrategias así como para medir el logro de objetivos y metas.

Contar con una verdadera y efectiva Cultura de gestión del cambio. El cambio en una organización pasa de muchas formas y debe manejarse como tal. Como se maneje el cambio en la organización hará la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esta recomendación también va de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el artículo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de construir las «capacidades necesarias para servir como pilares del plan estratégico». Las capacidades de una organización le permiten llevar a vida las decisiones de dónde jugar y cómo jugar para ganar y deben fluir desde el corazón del plan estratégico. Una cultura basada en una «real apertura al cambio» hará una gran diferencia.

¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema! Espero que no confundan ambos procesos y que a ambos les den la debida atención.

A quienes les interese conocer un ejemplo de cómo funciona el proceso de planificación estratégica los invito a ingresar al siguiente link con el usuario y clave uchile: http://www.xpgconsultnet.com/OMEA/index.php. Es altamente recomendable navegar por el ejercicio en orden de pantallas y de pasos incluidos en ellos para poder entender el proceso de planificación estratégica seguido para preparar este ejemplo y ver el proceso materializado finalmente en las últimas dos pantallas (Resumen OMEA y Bajada OMEA a Plan).

ROWAN GIBSON: CÓMO SURGEN LAS GRANDES IDEAS

Por Marcelo Berenstein

https://www.grandespymes.com.ar/2017/12/05/rowan-gibson-como-surgen-las-grandes-ideas/

Rowan Gibson, uno de los líderes de opinión más importantes del mundo en materia de innovación, aporta las claves necesarias para la generación de ideas punteras y revolucionarias. Además, ofrece una reflexión de por qué las apuestas en innovación de las empresas no suelen dar resultados.

Con frecuencia las empresas se preguntan por qué sus esfuerzos en innovación no parecen conseguir el tipo de ideas disruptivas que supongan un verdadero impacto en el mercado, y dudan sobre lo que deberían mejorar para generar ideas verdaderamente revolucionarias.

El líder de opinión Rowan Wibson comenta en Innovation Excellence, que, en primer lugar, es necesario entender la forma en que se elaboran las grandes ideas. De hecho, muchos altos ejecutivos todavía confían en esos repentinos flashes de inspiración, y no asocian la generación de ideas con todo un proceso de elaboración. La mayoría de grandes empresas carecen de una teoría de la innovación que se traduzca en una metodología práctica para la producción de grandes ideas.

Durante más de cien años, académicos de diferentes campos como la psicología, la antropología y la neurociencia, así como profesionales creativos del mundo de la publicidad, y destacados estudiosos de la administración, se han dedicado a estudiar la forma en que la mente humana produce descubrimientos. Sin embargo, a pesar de contar con importantes equipos que trabajan la creatividad, lo cierto es que son pocos los líderes corporativos que le prestan atención, prefiriendo centrarse en mejorar la eficiencia operativa dentro de sus organizaciones, al tiempo que albergan la esperanza de que – por algún accidente afortunado – a alguno de sus empleados le llegue un ‘Eureka’ mientras pasea al perro.

Lo que se sabe hasta ahora, es que las ideas creativas no surgen de manera espontánea, sino que son fruto de una cadena de asociaciones y conexiones que se han ido desarrollado en nuestra mente durante un tiempo considerable. En el proceso creativo, el pensamiento innovador por lo general se basa en una visión nueva (o una serie de visiones) que ilumina una determinada situación o problema, el cual ha servido de inspiración para hacer surgir esa idea, fruto de las asociaciones que se dan en la mente y de las ideas previamente existentes. Y esta combinación de pensamientos procedentes de diversos conceptos y dominios y quizás no relacionados, da lugar a una solución totalmente nueva, creativa y conocida como ‘gran idea’.

Cómo reinventó Einstein la física

Cuando Albert Einstein descubrió la revolucionaria teoría de la relatividad, y poco después E = mc2, no fue algo que le surgiera de repente, sentado en su mesa de trabajo. Había estado dándole vueltas durante al menos siete años, desde que comenzó a estudiar matemáticas y física en la Escuela Politécnica de Zurich. Al final del siglo XX, cuando Einstein se graduó, el gran enigma de la física residía en la aparente incompatibilidad entre las leyes de la mecánica newtoniana, por un lado, y la nueva ciencia del electromagnetismo por otro, pues resultaba que la luz no se comportaba como habían previsto todas esas leyes clásicas. Este fue el gran rompecabezas que parecía no tener solución y que, finalmente, terminó resolviendo el joven graduado Albert Einstein.

Durante los siguientes siete años, estudió las obras de sus predecesores y compañeros: Isaac Newton, James Clerk Maxwell, David Hume, Ernst Mach, Hendrik Lorentz, Henri Poincaré, y Max Planck. Exploró nuevos conceptos radicales a través de sus famosos experimentos mentales, como recorrer el universo en un haz de luz, o caer en un ascensor en caída libre. La respuesta se reveló gracias a una visión esclarecedora que cambió el fundamento de su perspectiva. Y esto sucedió al cuestionar los supuestos convencionales sobre tiempo y espacio, y plantear nuevas preguntas extremas sobre la física que pocos se habían atrevido a formular antes: ¿Y si las leyes de la mecánica de Newton no fueran tan inalterables como se había pensado durante siglos?, ¿Y si el tiempo y el espacio no eran absolutos? ¿Y si eran variables, y la única constante universal era la velocidad de la luz? (En el nuevo libro de Rowan Gibson, The Four Lenses of Innovation, esta perspectiva de la innovación se denomina ‘Ortodoxias desafiantes’).

Una vez que esta idea clave le abrió los ojos, pudo ponerse a trabajar de inmediato en los detalles matemáticos, y en tan solo cinco semanas llegó al que probablemente sería el mayor descubrimiento científico del siglo XX: “La electrodinámica de los cuerpos en movimiento”. De aquí se deduce que las grandes ideas necesitan de todo un proceso de pensamiento que no tiene lugar en un momento, y que es un requisito para que surja una idea genial e innovadora.

Todo se basa en los conocimientos

¿Significa esto que para llegar a una gran idea siempre se van a necesitar muchos años de trabajo duro? De ningún modo. A veces puede surgir en tan solo unos minutos, pero el factor constante en la creación de esa gran idea es un conocimiento (o una serie de conocimientos) que cambian fundamentalmente nuestra perspectiva.

¿De dónde le vino la idea a Steve Jobs en 2005 para que Apple desarrollara y lanzara su propio smartphone? Fue fruto de una visión sobre las tendencias tecnológicas que tenían el potencial de hacer el iPod obsoleto. Jobs llegó a la conclusión de que si las compañías de telefonía móvil hicieran que sus dispositivos tuvieran reproductores de música fáciles de usar (lo cual era sencillo), entonces el iPod ya no tendría razón de ser. Después de observar cómo el teléfono móvil reemplazaba a las cámaras digitales, relojes despertadores, asistentes digitales personales y otros dispositivos, solo era una cuestión de tiempo que el iPod siguiera el mismo camino. ¿Quién iba a querer llevar dos dispositivos cuando podían combinarse ambas funciones en uno solo? (Este es un ejemplo de la segunda perspectiva de la innovación, “Explotación de las tendencias”).

La idea de una aspiradora sin bolsa no surgió en la mente de James Dyson inesperadamente mientras tomaba una ducha. Ya había estado reflexionando sobre el tema tras visitar un aserradero local y observar como unos grandes separadores industriales eliminaban el serrín del aire. La visión de Dyson fue que se trataba de una forma mucho más eficiente de recoger la suciedad y el polvo que una bolsa de aspiradora (ya que el aparato pierde potencia de succión al llenarse dicha bolsa). Su gran idea fue intentar reducir un separador industrial para adaptarlo en una aspiradora doméstica. (Esto ilustra otra de las cuatro perspectivas de la innovación – “Aprovechar las nuevas formas obtenidas tras la transformación de recursos”).

Gary y Diane Heavin, fundadores de la franquicia Curves, no se despertaron una mañana y dijeron: “Oye, ¿por qué no abrimos un gimnasio sólo para mujeres?” La idea les vino a raíz de conocer el problema existente en los gimnasios tradicionales. Se dieron cuenta de que muchas mujeres se sentían intimidadas en ambientes dominados por los hombres, y esta percepción – basada en la empatía – les llevó a preguntarse si existiría alguna manera de atender mejor las necesidades de las mujeres. (Esta es la cuarta perspectiva de la innovación – “El conocimiento de las necesidades”).

Todo esto nos lleva a la conclusión de que son los conocimientos o visiones los desencadenantes del pensamiento innovador – son los pasos clave que conducen a nuevas soluciones novedosas. De la misma forma en que una piedra grande y plana (o una serie de piedras) nos permiten cruzar fácilmente de un lado a otro en una corriente de agua, los conocimientos nos permiten avanzar los pasos de asociación necesarios para la elaboración de grandes ideas.

Mejorar la capacidad de innovación

Una vez entendido que los conocimientos son como la materia prima con la que se generan las grandes ideas, es posible plantear una metodología práctica que haga mejorar nuestra capacidad de innovación.

Lo que las empresas tienen que entender es que no pueden surgir grandes y revolucionarias ideas a menos que se generen previamente los tipos de conocimientos o visiones adecuadas. Es como un agricultor con la esperanza de obtener una cosecha abundante sin sembrar primero las semillas necesarias. Tenemos que entender que los resultados dependen de las aportaciones. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en innovación sin crear primero una valiosa cartera de conocimientos, es ante todo un ejercicio inútil.

Se le exige a la gente avances gigantescos en el pensamiento creativo, pero no se les dota de los apoyos intelectuales requeridos para lograrlos. Las compañías esperan ver surgir nuevas ideas sin desarrollar previamente las perspectivas novedosas e inspiradoras que ayuden a los empleados a ver más allá de la propia empresa.

Lo que les falta a las grandes organizaciones es una metodología sistemática y un proceso organizado para generar, captar, compartir y dar uso a sólidos conocimientos, como principal apuesta en sus esfuerzos de innovación. Es posible que se invierta tiempo y dinero en la adquisición de algún tipo de conocimientos, pero cabría preguntarse:

¿Se trata de conocimientos adecuados para disrumpir en el mercado?

¿Proporcionan estos conocimientos retos y nuevas líneas de reflexión para los empleados o se limitan a reiterar lo obvio?

¿Sirven para poner al descubierto las implicaciones más profundas y las oportunidades sin explotar propias de coyunturas emergentes?

¿Enseñan acerca de las tendencias que hayan sido ignoradas o pasadas por alto por parte de la competencia?

¿Persiguen nuevas formas de aprovechar las habilidades y activos de una empresa, u otros recursos que se encuentran fuera de la organización?

¿Ofrecen nuevas perspectivas sobre las necesidades del cliente a un nivel que desemboquen en soluciones innovadoras para transformar la experiencia del cliente?

Estos son los tipos de fundamentos empresariales que se deberían estar reuniendo activamente y como parte principal del proceso de innovación. La única manera de generar ideas lo suficientemente revolucionarias como para impulsar enérgicamente el desarrollo, descubrir mercados sin explotar, y disrumpir en los modelos empresariales de las industrias actuales, es generando previamente una materia prima de alta calidad: los sólidos conocimientos que sirvan para hacer surgir esas ideas.

CINCO CLAVES DE LA INNOVACIÓN ABIERTA

Por Juan Carlos Lucas

https://www.grandespymes.com.ar/2020/08/16/cinco-claves-de-la-innovacion-abierta/

Qué oportunidades implica la innovación abierta para empresas interesadas en aumentar su competitividad. Algunas ideas que considero relevantes para tener en cuenta.

Hace varios años me entrevistó mi amigo Martín Mendez para un trabajo de investigación que estaba desarrollando sobre innovación abierta. Martín grabó la entrevista y a continuación comparto los videos. Se trató de una conversación muy informal, pero creo que todavía es interesante para poner sobre la mesa algunas ideas.

Las prácticas colaborativas aplicadas al management (Management 2.0), prometen cambios revolucionarios en la forma en la que concebimos el trabajo humano colectivo. En mi práctica de consultoría es un objetivo ayudar a las empresas con este desafío.

La innovación abierta, en particular, es una práctica en la que capitalizamos la colaboración entre pares (P2P) para generar innovaciones, generalmente incrementales, en las ofertas de una empresa.

Quiero señalar cinco aspectos que considero los más relevantes de la conversación:

  1. Los clientes pueden saber cómo mejorar el producto mejor que la misma empresa que lo creó.

Hoy la web social nos permite conversar con miles de personas sobre cualquier tema. En particular, nos permite generar un espacio de conversación con nuestros clientes para explorar necesidades, inquietudes, pedidos, ideas de mejoras, etc. En muchos casos los clientes tienen, como usuarios familiarizados que son, más claridad respecto de cómo mejorar un producto.

La posibilidad de llevar adelante conversaciones con los clientes para recibir su feedback respecto de los productos siempre fue muy valioso, la novedad es que hoy se pueden escalar esas conversaciones entre pares (P2P) de una manera que no tiene antecedente histórico gracias a los escenarios sociales actuales que hace posibles la web. Este es el espíritu de la innovación abierta.

  1. Las prácticas colaborativas basadas en la capitalización de la inteligencia colectiva funcionan si la red de pares tiene cierta masa crítica.

Obviamente no es lo mismo generar un espacio colaborativo con decenas de miles que con cientos. Las redes generan más inteligencia colectiva cuanto mayor es su masa crítica. Una intranet colaborativa funcionará en la medida de que reúna al número suficiente de personas. De la misma forma, un espacio de innovación abierta con los clientes funcionará en la medida en que pueda reunir a una comunidad de clientes lo suficientemente grande.

  1. La innovación desafía el sentido común, por lo cual no se puede entender cabalmente desde el sentido común viejo.

La innovación implica desafiar lo obvio, lo considerado razonable. Por esto, una posibilidad de innovación no suele ser bien evaluada en su potencial desde el sentido común viejo, simplemente porque lo trasciende.

  1. Para innovar en cualquier ámbito y en particular en las prácticas de management necesitamos espacios de libertad responsable.

Innovar implica poder jugar, experimentar y explorar sin miedo al castigo por cometer errores. Donde se estigmatiza el error no florece la innovación. Movilizar innovación es un tema relacionado con la creación de espacios fértiles para el cambio. Espacios donde se acepte el error como parte del proceso de aprender.

Al mismo tiempo, podemos decir que no todos los errores son iguales. No es lo mismo cometer un error por explorar nuevas posibilidades, que por negligencia o irresponsabilidad. La innovación, para realizarse de manera exitosa, requiere del cultivo de una libertad responsable.

  1. Innovar implica cultivar el foco en la potencialidad más que el foco en los defectos.

En Argentina como en otros países latinoamericanos, vivimos una cultura muy orientada a evitar el riesgo. Solemos ser mucho mejores para encontrar defectos que para evaluar potencialidades. En líneas generales eso nos hace mucho más lentos. Compramos la innovación cuando ya está hecha. Nos marginamos de la creación del futuro.

Les dejo estas preguntas:

¿Para qué objetivos de mi empresa o proyecto las prácticas colaborativas pueden implicar una oportunidad?

¿Tengo hoy en día espacios cultivados sistemáticamente para conversar con mis clientes? ¿Podría aplicar alguna forma de innovación abierta a mi actividad actual?

 

Juan Carlos Lucas

Director de Transformar, Centro de Aprendizaje para el Cambio, y del Programa Liderazgo y Coaching Profesional at ESEADE

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