DESIGN THINKING Y LOS MANDOS INTERMEDIOS

por Salvador Velázquez Uribe

https://www.grandespymes.com.ar/2019/11/10/design-thinking-y-los-mandos-intermedios/

Para lograr los resultados avanzados que vienen con el pensamiento creativo desde una perspectiva innovadora, es sumamente importante empoderar al equipo de una organización, opina

Alguna vez un Director General de una empresa multinacional dijo: “Nos ha resultado bastante fácil decidir hacia dónde queremos ir. La parte difícil es conseguir que la empresa actúe con prioridades nuevas buscando soluciones innovadoras”. Por ello el auge y popularidad actual del Design Thinking viene por su capacidad para generar en muy poco tiempo estas soluciones, cuya generación y aplicación corresponde de manera fundamental a los mandos intermedios.

Hoy más que nunca está claro que en la naturaleza como en los negocios, y las relaciones humanas, sobrevive el que mejor y más rápido se adapta y fluye con los cambios. En la actualidad, el “monstruo del cambio” ha adoptado el nombre “VUCA” que son las siglas en inglés de “Volatilidad”, “Incertidumbre”, “Complejidad” y “Ambigüedad”, situaciones que enfrentan los líderes con sus equipos y sus negocios dentro de un mundo globalizado, hiperconectado y saturado de información.

Es ahí donde el Design Thinking se suma al arsenal de soluciones proactivas y sustentables para nutrir la mente y el espíritu humano, con energía y métodos creativos para desarrollar la resiliencia y habilidad de adaptación en las personas, las familias, los equipos y las organizaciones.

El Design Thinking es una metodología centrada en el usuario y orientada a la acción. Su principal objetivo es generar soluciones de acuerdo a problemas detectados en un determinado marco de trabajo. Esta metodología se basa en la lógica, la imaginación, la intuición y el razonamiento sistémico para explorar las posibilidades de lo que podría ser y para crear los resultados deseados que benefician al usuario final.

Los resultados de un proceso de Design Thinking adaptan las necesidades de las personas a lo que es tecnológicamente viable y a lo que una estrategia de negocio realista puede convertir en valor para el cliente y oportunidad de mercado.

Dada su versatilidad y capacidad para llevar rápidamente a la acción ideas, puede ser utilizado por cualquier grupo de personas que quieran afrontar un reto y por ello, para los mandos intermedios, se convierte en una metodología que le ayudará para impulsar el cambio.

El Design Thinking es la arquitectura sobre la que se establecen los procesos de pensamiento que apuntan a la innovación y al desarrollo de nuevas ideas, siempre en un marco de actuación que persigue la satisfacción del cliente por la vía más directa, la entrega de valor.

Un ciclo de Design Thinking se caracteriza por:

  1. La búsqueda de la innovación centrada en la persona.
  2. La necesidad de la observación para descubrir las necesidades no satisfechas dentro de un contexto y las limitaciones de una situación particular.
  3. La interacción de las soluciones, que se van completando con nuevas ideas, probando y ajustando.
  4. La involucración de clientes o usuarios finales, que minimiza la incertidumbre y el riesgo de la innovación.
  5. El uso de las percepciones, en las que se confía, entendiéndose que complementan a los datos objetivos.

Para lograr los resultados avanzados que vienen con el pensamiento creativo desde una perspectiva innovadora, es sumamente importante empoderar al equipo de una organización. Esto significa que los líderes deben facilitar una cultura de inventiva e ideas audaces.

Es por ello que la clave para fomentar el Design Thinking en la organización está en el liderazgo, que deberá impulsar un crecimiento significativo y animar a probar soluciones alternativas y nuevas vías, desde la aceptación de que es probable que sea necesario introducir cambios y adaptar los resultados para generar mayor valor.

Solo podremos crear innovaciones y avanzar si nuestros mandos intermedios son capaces de operar por sí mismos. Desarrollar las capacidades de los mandos intermedios es una decisión estratégica para la organización. Son ellos luego los responsables de llevar a cabo con éxito los procesos y/o productos que permiten a la empresa sostenerse y crecer en el mercado.

Otra de las grandes ventajas de esta metodología es que puede usarse con éxito en cualquier industria, no sólo en tecnología o diseño.

Por eso, este marco de pensamiento y de trabajo se aplica en el gobierno, la atención médica, los servicios financieros o las organizaciones sin fines de lucro. Cualquier campo es potencialmente maduro para este tipo de innovación.

Y como dijo el autor del libro “Design Thinking para la Innovación Estratégica”, Idris Mootee: “Design Thinking es la búsqueda de un equilibrio mágico entre los negocios y el arte, la estructura y el caos, la intuición y la lógica, el concepto y la ejecución, el juego y la formalidad, el control y la autonomía”.

 

Nota del editor: Salvador Velázquez Uribe es Director Nacional de Marketing en el Centro de Formación y Perfeccionamiento Directivo ICAMI. Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

CUATRO CLAVES A TENER EN CUENTA PARA ELEGIR A TU PROVEEDOR DE EMAIL MARKETING

https://www.emprenderalia.com/claves-elegir-proveedor-email-marketing/?utm_medium=email&utm_source=newsletter&utm_campaign=2019-11-23

La elección de las herramientas que utilizamos en nuestro día a día a veces pasa a un segundo plano, y acabamos utilizando lo que ya conocemos de siempre, lo que vemos anunciado o lo que nos recomienda alguien.

Lo que nosotros recomendamos a la hora de escoger o revaluar una herramienta es listar nuestras necesidades y buscar la opción que mejor se adapta a nuestro negocio.

A veces la búsqueda puede ser larga y es difícil dar con un proveedor que cumple todo lo que necesitamos y a veces puede ser tan fácil como encontrar una herramienta como Mailrelay en el sector del email marketing.

Para que tú mismo puedas definir lo que necesitas en tus campañas de email marketing hemos elaborado la siguiente lista con 4 de las claves más importantes.

  1. Que tenga una cuenta gratuita potente

Aunque se trate de amor a primera vista siempre es importante poder probar una herramienta a fondo para acabar de decidir si es lo que necesitamos.

De nada sirve que sobre el papel sea una maravilla si luego al probarla te da problemas, es difícil hacer cualquier cosa un poco avanzada…

Así que mejor huye de las cuentas gratuitas que están muy limitadas y que no te permiten probar casi nada.

Y si encuentras unas herramientas como Mailrelay que dispone de una cuenta gratuita superior a muchas de pago, además podrás seguir utilizándola una vez que la hayas probado a conciencia.

  1. Que ofrezca soporte técnico

El soporte técnico parece que no hace falta hasta que te encuentras un problema y no hay nadie que te ayude a resolverlo.

Otras veces pasa que sí que hay alguien, pero no habla tu mismo idioma, así que estamos en la mismas.

Y también puedes encontrar que tienes que pagar extra por un soporte de calidad.

Lo que ya es más difícil de encontrar es una herramienta con la que cuentes con soporte técnico incluso en su cuenta gratuita como pasa en Mailrelay.

  1. Flexibilidad en el envío de mails y número de contactos

Al comparar este tipo de herramientas me he encontrado con comparaciones imposibles y difíciles de calcular según mis necesidades.

Empresas que cobran por número de mails enviados, empresas que cobran por número de contactos, saltos de precio bestiales cuando superas unos límites…

Al final sale a cuenta ir holgado y con flexibilidad, por eso es interesante la opción de 75.000 emails gratis y hasta 15.000 contactos de Mailrelay, va a ser difícil que superes esos límites, y si lo haces te doy la enhorabuena porque tu negocio mueve muchos suscriptores.

  1. Sin publicidad en los emails

Resulta muy difícil encontrar una herramienta de email marketing que en su cuenta gratuita no te obligue a poner su publicidad, también hay algunas que lo hacen incluso en cuentas de pago, o por lo menos tienes que saber desactivarla manualmente.

La imagen que ofreces si pones publicidad de otra empresa en tus comunicaciones por email puede ser bastante pobre, así que mejor asegurarte de que no incluyan publicidad obligatoria. Y si además no tienen publicidad en la cuenta gratuita, como hace Mailrelay, pues mejor que mejor.

En definitiva, al escoger tu proveedor de email marketing te recomendamos tener en cuenta estas claves y añadir todas aquellas necesidades extra que sean útiles en tu caso, ya sea por el sector, tipo de negocio o por tu manera de trabajar.

LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA. QUÉ ES Y QUÉ NO ES ESTRATEGIA

Esta es una de las mejores notas que he leído últimamente. Corta y clara, sale de la lista de declaraciones pomposas y repetidas. Léanla.

 

Por Xavier Ferrás.

https://www.grandespymes.com.ar/2019/11/17/los-fundamentos-de-la-estrategia-que-es-y-que-no-es-estrategia/

 

Hoy en día, en el mundo corporativo, tenemos una sobredosis de “estrategia” (como también de “innovación”). La estrategia se ha vulgarizado, de una forma incluso más ostentosa y evidente que la innovación.

Un concepto que debería considerarse sacrosanto en toda organización, la estrategia (el máximo exponente de la práctica directiva) es un término que aparece en cualquier parte:

  • planes estratégicos,
  • políticas estratégicas (lo que es un oxímoron -las políticas no pueden ser estratégicas porque, precisamente, derivan de la estrategia: o son políticas o son estrategia),
  • acciones estratégicas,
  • estrategia de calidad,
  • estrategia financiera,
  • márketing estratégico,
  • operaciones estratégicas…

Cuando queremos incidir en la importancia de cualquier acción corporativa, sólo basta calificarla de “estratégica”.

La estrategia es la esencia de la competición, la propuesta de valor maestra que genera ventajas competitivas que nos permiten superar a los rivales. La estrategia se basa en una idea original seguida de una secuencia de actuaciones explicitadas o no, coherentes y consecuentes entre ellas.

La estrategia se concreta en movimientos focalizados, que concentran fuerzas en una maniobra o serie de maniobras (de desarrollo de producto, de despliegue logístico, de generación de marca, de captura de nuevos mercados geográficos, de dominio de una tecnología avanzada…) que permite a la organización diferenciarse y superar de forma sostenida los resultados de los competidores (en crecimiento de mercados, en productividad, en retorno de la inversión…).

Diseñar la estrategia supone tomar decisiones

Concentrar recursos (humanos y financieros) en algunos ámbitos (y retirarlos, por tanto, de otros) para enfocar la energía organizativa en ese conjunto de actuaciones que nos diferenciarán. Una buena estrategia pasa por detectar la oportunidad del entorno, y movilizar decididamente el grueso de los recursos disponibles en desarrollar dicha oportunidad.

Una buena estrategia confronta fortalezas con oportunidades, aprovecha las competencias y capacidades existentes, concentra recursos en el momento, segmento de mercado y punto de la cadena de valor oportunos, y genera con ello un efecto palanca en la competitividad de la empresa.

¿Qué NO es estrategia?

Desde luego, no es estrategia un simple listado de intenciones (“ser el líder global en distribución de productos de consumo”) ni un glosario de objetivos ambiciosos (“nuestra estrategia es conseguir un crecimiento sostenido anual mínimo del 10%, manteniendo rentabilidades sobre activos superiores a la media del sector”).

Tampoco es estrategia un petulante y superficial ejercicio de idealismo (“crear un mundo sostenible mediante la introducción de biocombustibles de última generación tecnológica”), de definición de misión (“generar valor al accionista a través de experiencias superiores de consumidor”), ni de concreción de valores (“nuestra estrategia es la innovación –¡esta palabra no puede faltar! y el comportamiento ético y responsable” – ¡pues claro!).

No es un brindis al sol, ni tampoco es un simple plan operativo o plan de negocio que nos describa cuáles van a ser nuestras ventas y qué recursos operativos y financieros vamos a destinar a conseguirlas ¿Qué justifica, en última instancia, esos números? ¿Cuál es la naturaleza de nuestro enfoque competitivo para conseguir esos objetivos? ¿Se van a quedar quietos, nuestros competidores, mientras nos hacemos con el mercado?

La estrategia no es un Power Point de bonitos gráficos inspiradores, ni un Word de grandilocuentes visiones y misiones, ni un Excel de detallados objetivos de microgestión.

Qué es la estrategia

La estrategia en negocios, como subscribiría Clausewitz en la guerra, es un concepto sutil, fluido y energético a la vez.

Es el diseño nuclear del planteamiento competitivo, que, como en un campo de batalla, se desplaza y cambia dinámicamente allá donde existan oportunidades de concentrar fuerzas y flanquear o desbancar las líneas enemigas (en business, oportunidades de diferenciarnos).

La estrategia consta de un análisis certero de la realidad (diagnosis), de una propuesta diferencial de valor (ahí es donde entra la innovación), y de un plan de actuaciones flexible, consecuente y coherente. Y, como en la guerra, a menudo, sólo está en la mente del general. De hecho, la estrategia competitiva, si realmente es estrategia, jamás se debería explicar en memorias corporativas ni hacerse evidente al rival…

Fuente: https://manuelgross.blogspot.com/2017/09/los-fundamentos-de-la-estrategia-que-es.html

INDICADORES DE GESTION: ¿QUE ES UN KPI?

Por Roberto Espinosa

https://www.grandespymes.com.ar/2019/11/13/indicadores-de-gestion-que-es-un-kpi-2/

KPI es un acrónimo formado por las iniciales de los términos: Key Performance Indicator. La traducción valida en castellano de este término es: indicador clave de desempeño o indicadores de gestión. Los KPIs son métricas que nos ayudan a identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia. Estas unidades de medida nos indican nuestro nivel de desempeño en base a los objetivos que hemos fijado con anterioridad.

En un entorno tan cambiante como es el actual, es necesario comparar periódicamente los resultados que estamos obteniendo con los objetivos fijados. Esto nos permitirá averiguar si vamos por buen camino o si existen desviaciones negativas. Si no estamos obteniendo los resultados esperados, los KPIs nos permitirán darnos cuenta y poder reaccionar a tiempo.

“Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.”

Los indicadores de gestión o KPIs se agrupan gráficamente en cuadros de mando para que los directivos puedan ser agiles en la toma de decisiones. En el cuadro de mando se incluyen los principales indicadores clave para la empresa, y de una forma visual se obtiene la información deseada de nuestro rumbo sobre el plan establecido.

Características de los KPI

Para ayudarte a entender mejor que es un KPI, a continuación, puedes ver sus características principales:

  • Medible: anteriormente he mencionado que los KPIs son métricas, por tanto, su principal característica es que son medibles en unidades. Ejemplo: 1,2, 100, 1000, 1000.000
  • Cuantificable: si se puede medir, se puede cuantificar. Por ejemplo, si hablamos de unidades monetaria las cuantificaríamos en € o $. También existen muchos indicadores de gestión que se miden en porcentaje.
  • Específico: se debe centrar en un único aspecto a medir, hemos de ser concretos.
  • Temporal: debe poder medirse en el tiempo. Por ejemplo, podemos querer medir a diario, de forma semanal, mensual o anual.
  • Relevante: el propio término hace referencia a esta característica “indicadores clave de gestión”. Únicamente sirven aquellos factores que sean relevantes para nuestra empresa.

Los KPIs tienen que informar, controlar, evaluar y por último ayudar a que se tomen decisiones. Cada empresa tiene sus propios indicadores de gestión, puesto que cada organización y cada modelo de negocio tienen factores clave a medir diferentes. Una empresa de producción industrial hará foco en indicadores de producción y una empresa que únicamente venda a través de internet tendrá otros indicadores clave relacionado con métricas de marketing digital.

Indicadores de gestión. Ejemplos

Existen diferentes indicadores clave, y tal y como mencionábamos es necesario adaptarlos a cada modelo de negocio. Los indicadores clave que son relevantes para una empresa no necesariamente tienen que serlo para otra. Existen indicadores de gestión económicos, de producción, financieros, de calidad, de logística, de servicio. A continuación, puedes ver unos ejemplos de KPI de marketing y gestión comercial:

  • Ingresos y costes

Total de ventas, ventas por productos, ventas por delegaciones, coste de adquisición de cliente, inversión total en marketing

  • Fidelización de clientes:

Rentabilidad de cliente, tasa de retención de clientes, NPS, índice de satisfacción del cliente, churn, número de clientes fidelizados.

  • Marketing digital:

El número de visitas a la web, tiempo de permanencia, clicks, coste por lead, tasa de conversión, nº de visitas de tráfico orgánico y de pago o tasas de apertura en campañas de emailing, son entre otros indicadores de gestión digitales.

  • Competitividad y branding

Cuota de mercado, tasa de crecimiento del mercado, grado de penetración, valor de marca, notoriedad de marca, etc.

  • Gestión comercial:

Visitas comerciales, presupuestos entregados, contrataciones, eficiencia comercial, venta cruzada

Método para establecer tus propios indicadores de gestión

¿Quieres saber cómo crear un KPI o cómo puedes seleccionar los correctos para tu empresa? Para identificar, seleccionar y trabajar correctamente factores clave para establecer los indicadores clave de gestión correctos para tu empresa, debes seguir el método que propongo a continuación, respondiendo a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué queremos medir?
  • ¿Por qué medimos este dato?
  • ¿Realiza el seguimiento de los resultados de uno de nuestros objetivos?
  • ¿Es un factor clave para la empresa?
  • ¿Quién es el responsable de supervisarlo?
  • ¿Con que periodicidad conviene supervisarlo?

Como has podido observar, los indicadores de gestión son una excelente herramienta de supervisión y control de tu planificación y de tus acciones. Te permitirá discernir entre aquellas acciones que son más y menos rentables, y sobretodo el grado de cumplimiento de los objetivos fijados. Siempre recomiendo que la implementación de KPI, tiene que ser consecuencia de una correcta planificación estratégica, no servirá de nada medir los resultados de unas acciones mal planteadas desde el inicio.

Por otra parte, tal y como comentaba al inicio del artículo, los Key Performance Indicator son indicadores clave de la empresa, por consiguiente, no podemos caer en el error de querer medirlo todo, hay que aprender a descartar aquellos que no sean relevantes para nuestros propósitos. Normalmente recomiendo fijar un máximo de dos indicadores por cada objetivo que nos hayamos marcado.

Los cuadros de mando formados por indicadores de gestión KPIs, son herramientas imprescindibles para directivos y managers de empresas de todo el mundo. Las organizaciones tienen que tomar decisiones constantemente y si no conocemos en que situación nos encontramos, difícilmente tomaremos una buena decisión.

 

Fuente: https://robertoespinosa.es/2016/09/08/indicadores-de-gestion-que-es-kpi

HISTORIA DE VIRGIN ATLANTIC, LA QUE ORGANIZA VUELOS ESPACIALES

Elegí esta historia porque tiene muchos rasgos que son propios de los emprendedores exitosos. Está claro –antes de que alguien me lo señale- que no es un emprendedor cualquiera, que sirva como modelo para los mortales comunes, empezando porque Branson comenzó comprando un Boeing usado, lo que no es algo sencillo para un emprendedor incipiente.

De todos modos, hay rasgos que, extrapolados y contextualizados en nuestras propias situaciones, servirían para una especie de identikit emprendedor.

Además, es una historia interesante, y en realidad, los emprendedores por naturaleza y/o historia, son más o menos así.

UNA HISTORIA QUE DEBERÍAS CONOCER…

https://www.grandespymes.com.ar/2019/11/03/una-historia-que-deberias-conocer/

A principios de 1984 trata de reservar por teléfono un boleto de avión para New York en la aerolínea People Express Airlines, le toma todo un día y no lo atienden, nunca logró comunicarse con ellos.

Siente que como cliente no está recibiendo el trato que se merece. Se percata de la ineficiencia de esa aerolínea y se le ocurre una idea de negocio: Crear una aerolínea transatlántica.

Tendría que enfrentarse con un gigante de la industria de las aerolíneas: British Airways.  “Acaso has perdido la cordura”, “No tienes ningún conocimiento sobre aerolíneas” fue lo que le dijeron todos sus consejeros; pero Richard Branson estaba entusiasmado y emprendió su idea.

Compró un avión Boeing 747 de segunda mano, tan sólo tres meses después un avión se desplazaba por los cielos llevando consigo el nombre de Virgin Atlantic.

Nuestro amigo Branson implementó la estrategia de superar a la competencia con un mejor servicio al cliente, es así como la aerolínea Virgin Atlantic se caracteriza por su buena comida, servicio de champaña, masajes, y aumentó el número de azafatas para conseguir que el cliente tuviera una experiencia de vuelo única.

SIN DINERO PARA LA PUBLICIDAD DE LA AEROLÍNEA ¿QUÉ HACER?

Richard Branson había conseguido su objetivo de crear una aerolínea transatlántica. Pero se encontraba en la situación de no tener dinero para darle publicidad. ¿Mencioné que en este momento solo contaba con un avión?

Se cuenta que a una de sus empleadas se le ocurrió la idea de llamar a un prestigioso periódico para así lograr un reportaje donde se hablara de la novedosa aerolínea. En efecto, la empleada llamó al periódico; la conversación transcurrió más o menos así:

–  Hola, Muy buenos días, Mi nombre es Julanita de tal de Virgin Atlantic, somos una nueva aerolínea, pensamos que le gustaría hacernos una nota para su periódico.

–  Tenga usted un buen día. Cuénteme cuántos aviones tienen en este momento.

–  Ummm – Julanita no sabía cómo magnificar el número uno – Sólo uno.

–  Llámeme cuando tenga una verdadera flota de aviones. – Se escuchó un sonido seco al otro lado de la línea.

¿Qué hacer? Resulta que un tipo cuyo hobby eran los globos de aire caliente, se contactó con el grupo Virgin para ver si le hacían el favor de patrocinarle un viaje en globo que quería hacer atravesando el Océano Atlántico. A Richard Branson se le alumbró una bombilla arriba de su cabeza y se puso a saltar de la emoción en una sola pierna. Esta vez la conversación fue más corta.

Richard: Ok, pero con una condición: yo quiero ir en el globo como copiloto.

El tipo del globo: No hay problema.

La idea de Branson era audaz y sencilla: Una hazaña como atravesar el Océano Atlántico, llamaría la atención de todos los medios de comunicación; si el nombre de su aerolínea Virgin Atlantic se pudiera colocar en el globo tendría una excelente publicidad.

Objetivo: Implantar el récord de atravesar el Atlántico en globo en el menor tiempo posible. Meta: publicidad para Virgin Atlantic. ¡A por ello muchachos!

El globo inicio el viaje. No se cumplió el objetivo. Terminó creo que con el tipo del globo en el mar y con Richard Branson a miles de kilómetros. Pero el rescate de los dos fue el evento noticioso del día. Virgin Atlantic recibió más publicidad de la que esperaba.

Como todo buen emprendedor, Richard Branson no dejo el asunto ahí. Lo intentó de nuevo y lo logró. Récord conseguido y doble publicidad.

Para 1990 Virgin Atlantic ya era una flota con más de 50 de aviones que transportaba 1 millón de pasajeros al año.

De nuevo se dijo: “Vamos bien, pero podemos ir aún mejor”, y se propuso llegar al mercado asiático con sus aviones.

¿Cómo hacer publicidad en Asia? Llamó al hombre del globo. Poniendo en práctica su premisa de que hay que vivir al máximo, Richard Branson se propuso atravesar el Océano Pacífico en globo. Casi se matan, pero lograron ser los primeros hombres en cruzar el Pacífico en globo.  Excelente publicidad.

¿De dónde habrá sacado Red Bull la idea de hacer publicidad tirando a un hombre desde la estratosfera?

APARECE EL VILLANO DE LA HISTORIA Y EL SACRIFICIO DE ALGO IMPORTANTE

En una tarde cualquiera Richard Branson se encontraba sentado en un parque alimentado palomas cuando se encontró a Mick Jagger. Richard le dijo “Tengo una disquera; graba un disco conmigo.” Mick le dijo “Bueno”.

En realidad, no fue así de sencillo, Virgin Records estuvo a la caza de los Rolling Stones durante 16 años, siempre tenían respuestas negativas sobre la cuestión de grabar un disco, pero en la década de los 90 lo lograron; Richard Branson logró que los Rolling Stones grabaran un disco con su compañía discográfica. Una buena anotación sin duda alguna.

Mientras el carismático Richard hace negocios y vive al máximo, un villano cierne un plan maquiavélico contra Virgin Atlantic. El nombre de este villano es British Airways.

British Airways al ver el crecimiento de la aerolínea de Branson, siente pisadas de animal grande. Y apunta de competencia desleal y trucos sucios comienza a desacreditar a Virgin Atlantic.

Por ejemplo, los de Birtish Airways hicieron lo siguiente: consiguieron la información sobre los viajeros de Virgin Atlantic, los llamaron y les dijeron “Le hablamos de Virgin Atlantic, para decirle que el vuelo que había reservado no saldrá hoy, disculpe nuestra ineptitud, le recomendamos usar los vuelos de Birtish Airways que es una aerolínea muy buena”.

Richard Branson es un buen tipo, pero no nació ayer. Los demandó al instante. Comenzó el juicio, las pruebas de los trucos sucios eran evidentes, el tribunal le dio la razón a Branson. British Airways al verse perdido en los tribunales acordó indemnizar a Virgin Atlantic.

El daño a la reputación de Virgin fue grande, al punto de que los bancos no quisieron seguir prestándole dinero, lo cual implicaba un golpe a la situación financiera de Virgin. Momento donde el emprendedor debe hacer su jugada ajedrecística: sacrificar una pieza para ganar la partida. En palabras de Richard Branson:

“Algo tenía que irse en Virgin, para asegurarnos que el resto de las compañías Virgin sobrevivieran.”

EMI le ofreció mil millones de dólares por Virgin Records. Richard Branson aceptó; de esa manera logro que la aerolínea Virgin siguiera viviendo.

“Fue una decisión muy difícil, pero al final decidí vender la compañía disquera”, dijo Branson

Virgin Record tenía 20 años, tenía un valor sentimental muy grande para Richard, fue su primer gran emprendimiento. Cuando Richard recibía los mil millones de dólares de parte de EMI se dice que no se pudo contener y las lágrimas rodaron lenta y sinceramente por sus mejillas.

Un pañuelo y sigamos.

¿ME GASTO EL DINERO? NO. LO INVIERTO.

Con el dinero de la venta de Virgin Records expandió su marca Virgin. Palabras de Richard Branson:

“Esta fue la primera vez que de hecho tuve los recursos para ser capaz de sentarme y planificar cómo desarrollar Virgin como una marca global”

Durante los dos años siguientes Richard Branson comenzó o se hizo socio en más de 50 empresas. Entre ellas la hoy conocida Virgin Mobile, Virgin Megastore, Radio Virgin y un largo etcétera.

Para 1994 Richard Branson generaba dos mil millones de dólares en ingresos anuales.

Lanzó una marca de gaseosas llamada Virgin Cola en Estados Unidos. Como estrategia publicitaria se consiguió un tanque de guerra, y lo condujo por la Quinta avenida de New York.

No pudo competir con las ya conocidas Coca Cola y Pepsi. Fracasó en menos de un año. Pero sintió gran satisfacción de haberlo intentado. Palabras de nuestro emprendedor Richard Branson sobre este suceso de Virgin Cola:

“Es mucho más divertido en la vida ser el desvalido, tratar de competir con Goliat. Nos hemos divertido mucho al tratar de hacer las cosas de manera diferente de las grandes compañías establecidas que se han vuelto un poco infladas y abultadas y que sobrecargan al consumidor. Nosotros podemos entrar y hacerlo de una forma de la que nos sintamos orgullosos”.

En el año 1995 Richard Branson se trazó como meta darle la vuelta al mundo en un globo de aire caliente, de nuevo con el hombre del globo que lo acompañó en las aventuras de los Océanos Atlántico y Pacífico. Era una hazaña bastante desafiante. Uno de los colaboradores de Branson diría sobre la valentía, el arrojo y firmeza que posee para conseguir sus objetivos:

“Una vez que Richard Branson ya ha tomado una decisión, uno solo tiene que poner los recursos para hacerlo lo más seguro posible, porque va a suceder. En verdad que si sucederá.”

Richard diría con relación a la vuelta al mundo en globo en el año 1995:

“Sólo se vive una vez, tienes que vivir la vida a plenitud”.

Le tomó dos años para planificar el viaje. Se estrelló en el desierto del Sahara, milagrosamente no le pasó nada, prometió que no emprendería de nuevo algo tan arriesgado, pero ¿quién puede contener un espíritu emprendedor? En menos de dos años, en 1998, lo estaba intentando de nuevo.

No lo logró, por el mal tiempo, quedó a mitad de camino en Hawaii el día de Navidad. Palabras de Richard Branson:

“De todas formas tengo suficientes recuerdos para satisfacerme por el resto de mi vida”

Richard Branson pone su marca Virgin en casi toda idea que se le ocurre: trenes, vestidos de novia, carros, licores, cosméticos etc.

Frase de Richard: “Si no tomas riesgos ni eres capaz de aceptar el fracaso en ocasiones no llegarás a ningún lugar”.

Branson vendió, parte de su aerolínea Virgin Atlantic a una aerolínea de Singapur por casi mil millones de dólares justo antes de que el mercado de las aerolíneas entrara en crisis. Salvó su propia aerolínea y logró expandirse aún más.

Sobre el anterior hecho, de haberse salvado de la crisis vendiendo antes de que esta ocurriera, muchos han dicho que lo acompañó la suerte. Yo digo que Richard es un visionario, o tan bien podría decir: “La suerte siempre está con los audaces”

En estos últimos años, Richard Branson incursionó en los viajes espaciales, turismo en el espacio. Sobre esta ambiciosa idea diría:

“Uno tiene que soñar y les prometo que seguiré soñando”.

Fuente: http://altadireccion.com.ar/una-historia-que-deberias-conocer/