DIFERENCIARSE, ¿DE QUIÉN?

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Hemos hablado mucho de diferenciación, de cómo ser más atractivos que otras opciones. Sin embargo, en algunos casos no es tan claro versus quién o versus qué deberíamos diferenciarnos.

¿Por qué es importante saberlo? Porque de eso depende los argumentos que utilice. En otras palabras, para saber de quién diferenciarse, debe saber contra quién lo comparan.

Tres escenarios posibles

Dependiendo de su tipo de producto y del mercado al cual se dirija, los referentes para armar sus argumentos pueden variar. Hay tres alternativas con las que lo pueden comparar: versus competidores directos, versus sustitutos o versus no tenerlo (abstenerse de comprar).

  1. Versus competidores directos

Estas son las marcas con las que compite vis a vis. Es el reemplazo directo de su producto o servicio. Por ejemplo, para un repuesto automotriz, un competidor directo será otra marca que ofrece el mismo producto. Los competidores son otras empresas de repuestos.

Si comercializa etiquetas autoadhesivas para identificación de productos, la competencia directa son otros proveedores y marcas que ofrecen etiquetas autoadhesivas.

Cuando la comparación es versus un competidor directo, sus argumentos deben explicar por qué su marca y su propuesta de valor es más atractiva que la de sus competidores.

  1. Versus sustitutos

Un sustituto es un competidor indirecto. Otro producto que, sin ser igual, cumple con la misma función o resuelve la misma necesidad del cliente.

En el caso de los repuestos automotrices, difícilmente existe un sustituto para una pieza en particular que al ser diferente cumpla la misma función. Hay otras marcas de la misma pieza como hablamos anteriormente, pero no necesariamente un sustituto. Puede cambiar de marca, pero no de tipo de pieza.

Por otro lado, los sustitutos de las etiquetas autoadhesivas son otros sistemas de identificación. Por ejemplo, screen (impresión directa sobre el envase) o manga (termoencogible que rodea el envase). Estos sustitutos cumplen con la misma función de identificar el producto, solo que de forma diferente.

En este caso, los argumentos deben sustentar los beneficios del sistema de marcación con etiquetas autoadhesivas versus los otros sistemas. Y acto seguido, por qué su marca específica de etiquetas autoadhesivas es una mejor alternativa que las demás. Argumentos diferentes para comparaciones o referentes distintos.

  1. Versus no tenerlo

Otro escenario es que no compita con otra marca o con un sustituto sino con la indiferencia, el desinterés o la negativa a adquirir lo que vende.

Podríamos decir que algunos clientes potenciales los ven como productos o servicios “opcionales”. Es decir, no lo consideran necesario. Es cuando la compañía quiere atraer “no usuarios” o “no clientes” de su tipo de producto o categoría.

Por ejemplo, si comercializa alarmas y sistemas de monitoreo y quiere venderle a quienes no las usan, los argumentos son diferentes. Aquí la pregunta que se hará el prospecto es, ¿por qué debería tener monitoreo versus quedarme como estoy? Aquí hablará de los beneficios de tener un sistema de monitoreo y luego, de por qué tener su sistema de monitoreo y no el de su competencia.

Otro caso puede ser la promoción de un posgrado. Aquí la pregunta que el argumento debería responder es, ¿por qué estudiar un posgrado versus no hacerlo? Y una vez más, luego explicará por qué su posgrado es una mejor opción que otros posgrados.

Escenarios diferentes, argumentos diferentes

En resumen, la importancia de entender frente a qué debe diferenciarse es que dependiendo de contra qué lo comparen, asimismo serán sus argumentos.

Cada referente o punto de comparación requiere argumentos distintos para que sean relevantes para el tipo de prospecto. No es lo mismo venderle a alguien que ya conoce y usa o consume lo que usted vende, que a quien no lo hace.

 

por David Gomez

Fuente https://bienpensado.com/diferenciarse-de-quien/

LA FÓRMULA DE 3 PUNTOS DE STEVE JOBS PARA DIRIGIR REUNIONES EFICACES ERA BRILLANTE

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Steve Jobs lo tenía claro. Sabía cómo tener reuniones eficaces mantener y cuáles eliminar. Y sabía cómo llevarlas a cabo de forma eficiente. Es hora de que volvamos a ello.

La gestión moderna sufre crónicamente de demasiadas reuniones, y no tiene suficiente tiempo para hacer el trabajo. Jobs sabía cómo arreglar esto, y su solución es extraordinariamente sencilla.

Los mandos intermedios llevan años sufriendo una pesada carga. Y no, no es demasiado trabajo. No son demasiadas reuniones. Son demasiadas reuniones Y demasiado trabajo. Simplemente no hay suficiente tiempo en el día para encajarlo todo.

El trabajo es lo que hace que el negocio funcione, la prioridad número 1, se podría decir. Las reuniones deben apoyar el trabajo; cuando no lo hacen, se convierten en una succión de tiempo que arruina la productividad. Sin embargo, tal y como ha informado Harvard Business Review (entre otras muchas publicaciones), la dirección está cada vez más enterrada en las reuniones. Las razones son variadas, pero generalmente se centran en que la dirección quiere tener más control o cree (erróneamente) que cotorrear en grupo aclara y agiliza.

Steve Jobs lo tenía claro. Sabía qué reuniones mantener y cuáles eliminar. Y sabía cómo llevarlas a cabo de forma eficiente. Es hora de que volvamos a ello.

He aquí la «Regla de las 3 reuniones», inspirada en el enfoque de Jobs sobre las reuniones de liderazgo (con algunos retoques inspirados en otros líderes tecnológicos):

La lista de invitados debe ser pequeña, idealmente de tres a cinco personas

¿Su razonamiento? Cuantas más personas haya en una reunión, menos productiva será. Demasiadas voces se convierten en un mar de ruido y es menos probable que se consiga algo. De hecho, Jobs rechazó una invitación del presidente Obama a una reunión tecnológica porque, bueno, la lista de invitados era demasiado larga.

Además, cuando elabore la lista de invitados, sepa exactamente cuál será el interés o el papel de cada persona en la reunión. Si no pueden o no quieren contribuir, elimínalos. Si se trata de una reunión informativa, se puede enviar una transcripción o una grabación a posteriori.

El orden del día debe ser breve: no más de tres puntos

El objetivo es concentrarse. Con más de tres puntos en el orden del día, es probable que te pierdas en una madriguera de temas no relacionados y conversaciones secundarias. Es difícil saber qué conclusiones hay que sacar y qué acciones hay que emprender al final cuando los puntos del orden del día se desbordan. Sé breve y asegúrate de que los tres puntos del orden del día están claramente relacionados con el objetivo principal de la reunión.

La duración no debe superar los 30 minutos

Puede que pienses que la esencia de una reunión exige un espacio de tiempo mayor, pero la ciencia nos dice que eso acaba siendo una pérdida de tiempo. Nuestra capacidad de atención es más corta que la de un pez de colores y nuestra resistencia mental es incapaz de mantener un debate significativo y analítico durante mucho tiempo. Si las reuniones son breves (no más de 30 minutos) y se reparten las piezas clave de información en trozos digeribles (segmentos de uno o dos minutos), es más probable que se salga de la reunión con una amplia comprensión.

De hecho, Sheryl Sandberg fue un paso más allá: mantuvo muchas de sus reuniones en 10 minutos.

También está la cuestión de la necesidad. ¿Es realmente necesario celebrar una reunión? Hágase las tres preguntas siguientes; si la respuesta es negativa a todas ellas, no programe una.

¿Esta reunión requiere la opinión de otros, o es sólo informativa?

Si necesito una opinión/reacción, ¿es una reunión una forma más eficaz de obtenerla que un mensaje o un correo electrónico?

¿Una reunión aportaría algo que no aportaría un correo electrónico o un mensaje (por ejemplo, información en el momento sobre problemas que evolucionan constantemente)?

Y, por último, como nota general para los directores generales que acaban de establecer una cadencia empresarial, considere la posibilidad de crear una cultura de reuniones minimalista. Siguiendo la «Regla de los 3», tenga en cuenta esta directriz general: La dirección debe procurar no programar más de un minuto de reunión por cada tres minutos de trabajo. En esencia, no se debe dedicar más de un cuarto del día a reuniones.

Por Jeff Steen

 

Fuente: https://emprendedoresnews.com/tips/la-formula-de-3-puntos-de-steve-jobs-para-dirigir-reuniones-eficaces-era-brillante.html

CÓMO CONCILIAR LOS INTERESES DE LOS DISTINTOS ACTORES EN UNA EMPRESA FAMILIAR DIRIGIDA POR SUS DUEÑOS

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Desde siempre interesa el complejo hecho de conocer y comprender al otro, incluso a uno mismo, aunque no seamos tan conscientes de ello.

Sumado a eso estamos atravesados por la vorágine de cambios en la operación y el distanciamiento físico que nos trajo la pandemia, lo cual no colabora con poder tener encuentros de calidad y cantidad suficientes. ¿Quién puede decir que el distanciamiento de 2 metros, no abrazar, trabajar remoto, solo le impactó en el plano físico?

Los seres humanos, somos una integridad física, intelectual y emocional, aunque inconscientemente a veces lo neguemos. La distancia física, impactó en todo nuestro ser y en nuestros vínculos es por esto importante hacernos cargo de ello y actuar de manera que esa distancia no sea además social y emocional respecto al otro.

Atento a ello y otros fundamentos que desagregaremos más adelante, es que necesitamos más comunicación abierta y espacios de compresión.

Empleados, dueños-socios y familiares, tienen intereses distintos en lo que se refiere a la empresa. Podemos agrupar esos intereses en grandes conjuntos según el lugar que ocupan en el sistema. Es decir, difieren los intereses según si se ubican en el ámbito de quienes detenta la propiedad, si trabajan en la operación del negocio, o bien si pertenecen a la familia del dueño/a, pudiendo identificarse con uno o más ámbitos.

Pero no termina allí el entender los intereses, hay más particularidades a considerar para definir qué quiere una persona y cómo se vinculan.

En el caso de los colaboradores, sus intereses tallan el “contrato psicológico”. Edgar Schein, profesor en el MIT, autor que acuñó este particular término, lo define como un conjunto de expectativas (intereses) que el trabajador tiene implícitas y que no están dichas ni escritas formalmente. Agrega que muchos de los conflictos se originan por incumplimientos de ese contrato psicológico.

La llave para entender a las personas

Por qué es fundamental conocer los intereses de quienes conforman un equipo de trabajo

Pensemos en el equipo y cuán clave es para el éxito de un negocio, o cuando pierden un colaborador con competencias difíciles de encontrar, o cómo la rotación impacta en: imagen, servicio, calidad, costos, etc.

Si coinciden en alguno o en todos esos puntos, seguro también lo harán respecto a lo fundamental que es conocer sus intereses, cuestión que no siempre es atendida o comprendida.

Porque acertar en este diagnóstico, será esencial para una buena gestión. Necesitamos este input para armar procesos y políticas que hagan simple y satisfactoria la estadía en la organización. Mejor aún, podríamos vincular esos intereses con el propósito de la empresa, hasta lograr tener colaboradores movilizados de una manera más potente con su rol y la organización.

¿Cómo conocer los intereses? Desde la primera entrevista de selección indagan, mediante mapeos de perfiles, en los encuentros de feedback y desarrollo, o bien en una evaluación de potencial. Según la situación de la empresa, se define el mejor modo de abordarlo.

Lo importante es entrenar esa escucha, pedir constantemente a quienes gestionan personas, que tengan esa comprensión y empatía.

En los talleres que realizamos con equipos de trabajo las personas aprenden a reconocerse en sus diferentes estilos de personalidad e intereses y a mejorar gracias a aprovechar la complementariedad de sus diferencias.

En los mapeos de perfiles los participantes, rescatan habitualmente aprender a comunicarse diferente desde un conocimiento mayor del otro y de sí mismos, poniendo en valor lo diferente, cuando antes eran percibido como amenaza. Achicar la distancia, identificando conexiones y distancias entre las personas y entre ellas y la empresa es trabajar en fortalecer la cultura y el compromiso.

Familiares y socios

En cuanto a los socios de las empresas familiares, muchas veces necesitan destrabar algo que aparentemente no tiene una causa, o bien, quieren distender una situación de insatisfacción puntual.

En estos casos trabajamos con un “mapa” de Intereses para los accionistas, lo cual les permite visualizar y comprender qué quieren de manera más completa y profunda. Detectamos cuáles son los puntos de encuentro y cuáles serían los intereses que están en tensión y porqué

Si esa tensión no se aborda, con el tiempo y al ser esos intereses cambiantes y diversos, suele aparecer conflictos, lentitud en los procesos de toma de decisiones, cuesta el consenso y con el tiempo se afecta el mismísimo “afecto societario”.

Javier Dulom, director de aqnitio, ofrece un punto de vista interesante al respecto y dice “el afecto societario es esencialmente la voluntad de asociarse y se funda habitualmente en intereses diversos. Por ejemplo, puede que el interés sea únicamente la complementación financiera -unos necesitan dinero, y los otros lo tienen-, entonces el afecto societario existe, aunque, a mi criterio, de forma débil y con alto potencial de tensión, marcado por el aspecto utilitario de los intereses que configuran el vínculo. En cambio, si el interés se basa en alguna complementación, pero además está fundado en valores, propósitos y una visión en común, suele dar origen a sociedades trascendentes, con mística y mayor potencial de crecimiento”.

Abrir este mapa de intereses permite tener la guía para desbloquear y distender la tensión, y ver las posibilidades de seguir construyendo en base a más puntos en común, o bien trabajar para resolver la tensión ordenada y sanamente.

Por otro lado, nos cruzamos con los intereses de familiares que, en algún rol, se vinculan con la organización, siendo accionistas, empleados, directores o alguna combinación de ellos. Allí encontramos como la misma historia que une al mismo tiempo puede generar desencuentros.

En este sentido, es importante visualizar y destejer las redes de inferencias y preconceptos que las vivencias hayan forjado y conversar desde un lugar más libre y posibilitador.

Los intereses de familiares suelen ser mirados con poco detenimiento, dado que solemos creer conocer al otro y omitimos la existencia de puntos ciegos: cualidades, intereses y problemáticas guardadas. La mirada externa de un especialista puede ser de gran utilidad para guiar esta construcción en contextos de respecto y confianza.

Por Claudia Bianchi

 

Fuente: https://www.iprofesional.com/management/351887-conciliar-intereses-de-distintos-actores-de-la-empresa-familiar