MODELO DE NEGOCIO: DEFINICIÓN Y EJEMPLOS

https://www.grandespymes.com.ar/2020/04/04/modelo-de-negocio-definicion-y-ejemplos/

La popularidad de las startups en España ha llevado a que el término modelo de negocio se haya convertido en un clásico del vocabulario “startupero”. Términos como “Canvas” o “freemium” son cada vez más habituales y todos ellos beben del modelo de negocio.

Si ya leíste “¿Cómo poner en marcha una idea de negocio?” este artículo te viene que ni pintado. Aquí te daré la definición de modelo de negocio y varios ejemplos de los más populares para que puedas aplicarlo para tu futura startup o empresa. Ya no tendrás excusas para decir que no sabes qué es eso de un modelo y que no lo sabías antes de crear tu startup

Definición de modelo de negocio

La definición de modelo de negocio es complicada y tiene muchísimas variantes. La definición clásica dice que es “el plan previo al plan de negocio que define qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, quién va a ser tu público objetivo, cómo vas a vender tu producto o servicio y cuál será tu método para generar ingresos“.

En definitiva, es plasmar en un documento cómo vas a crear, desarrollar y capturar valor. Una pequeña visión de todo lo que puede ser tu startup en un futuro y los diferentes aspectos sobre los que se va a construir toda tu empresa. Sería como los pilares de un edificio, siendo el edificio tu negocio y esos pilares el propio modelo.

Hay que destacar que el modelo de negocio es algo más que saber de dónde vienen los ingresos, tal y como habéis podido ver en la primera definición. Ganar dinero será una consecuencia de todo ese proceso de saber qué ofreces, cómo lo haces, cuál es tu público y demás.

Modelo de negocio Canvas

El Business Model Canvas es la “plantilla” de modelo de negocio más popular del mundo. Desde que sus creadores, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, publicaron el libro que dio nombre a este “lienzo”, se ha convertido en un modelo de negocio utilizado para casi todas las nuevas startups y popularizado en concursos como los Startup Weekends.

Es una herramienta que tiene distintos apartados que se encargan de cubrir todos los aspectos básicos de un negocio, desde los segmentos de clientes hasta incluso los socios claves y la estructura de costes. En general, sigue la definición de modelo de negocio y busca plasmar en un solo lugar cómo se crea, entrega y captura ese valor de tu startup.

¿Y en qué consisten cada uno de los 9 apartados del Business Model Canvas? Tranquilo, ahora mismo te lo cuento:

  • Segmentos de clientes: segmentación de mercado o grupo de personas a los que vamos a venderles nuestro producto o servicio. Puedes agrupar los públicos por las necesidades, canales, relaciones u ofertas. Algunos ejemplos de segmentos serían el mercado de masas (muy amplios), los nichos de mercado (muy específicos), los diversificados (distintos públicos muy distintos) o los multi-segmentos (que dependen de varios clientes a la vez).
  • Propuesta de valor: características y beneficios que se encargan de crear valor para cada uno de esos segmentos. En esta parte debes explicar qué es lo que ofreces a tus clientes y por qué van a comprarlo. Algunas características de esta propuesta podrían ser la novedad, el rendimiento, la personalización, el diseño o el precio.
  • Canales: medios a través de los que te vas a comunicar y vas a hacer llegar tu propuesta de valor al cliente. Pueden ser canales propios (de los socios) o externos y directos o indirectos y están divididos en 5 fases (notoriedad, evaluación, compra, entrega y postventa).
  • Relación con el cliente: tipo de relación entre la startup y el cliente. Puede ser asistencia personal, self-service o automatizado (mezcla de ambas).
  • Fuente de ingresos: ¿de dónde va a llegar el dinero a la empresa? ¿Cómo se va a generar el beneficio? Algunos modelos de fuente de ingreso podrían ser la venta directa en un único pago, el pago por uso o la suscripción.
  • Recursos clave: los recursos más importantes para que todo lo anterior funcione. Pueden ser físicos (vehículos, edificios, …), intelectuales (patentes, copyrights, …), humanos (expertos clave, empleados muy valorados, …) o financieros (efectivo, crédito, …).
  • Actividades clave: si hay recursos clave, también tiene que haber actividades claves. ¿Cuáles son las actividades sin las que tu negocio moriría? ¿Son de producción? ¿De solución a problemas individuales? ¿De una plataforma a través de la que funciona toda la startup?
  • Socios clave: colaboradores y personas que son claves para que el negocio arranque y funcione. ¿Y por qué se buscan estos socios clave? Porque se busca optimizar los recursos (contratar proveedores), reducir riesgos con alianzas estratégicas y adquirir recursos y actividades que no tienes en tu propia startup.
  • Estructura de costes: el clásico desglose de los gastos que va a tener tu modelo de negocio. Se incluyen los costes fijos, variables, las economías de escala para reducir costes y todo lo relacionado con el gasto.

Si eres capaz de rellenar todos esos apartados, tienes una idea muy, muy clara de cómo es tu negocio. Y eso no es ninguna tontería, porque tenerlo claro desde el principio te hará no tener que estar dando vueltas, cambiando por el camino y descubriendo desagradables sorpresas.

Ejemplos de modelo de negocio

La teoría es muy bonita, pero los ejemplos de modelos de negocio lo son mucho más. ¿Quieres ver cómo genera valor Google, Facebook, Amazon o una empresa de éxito española tan distinta como Wallapop? Sigue leyendo.

Freemium

Separo el modelo freemium del resto y lo utilizo como ejemplo porque con el mundo de las aplicaciones se está volviendo extrapopular. ¿Cuántas aplicaciones de móviles has visto que sean freemium? ¿Cuántos juegos son gratis pero luego tienen micropagos dentro? ¿Cuántas aplicaciones tienen un plan gratuito limitado? Miles y miles.

La definición de freemium es un producto o servicio que ofrece de manera gratuita un servicio básico y que después ofrece todo tipo de añadidos y variables con micropagos o suscripciones para acceder al contenido más avanzado.

El modelo freemium es atractivo porque consigue “enganchar” al usuario a usar una aplicación o juego y después, cuando esa persona ya está acostumbrada a usar esa aplicación, le pide micropagos o una suscripción para poder llegar más lejos. Como ya estás acostumbrado y no te ves usando otra aplicación, acabas pagando.

Google

Google, ese gigante que todo lo controla y que parece tener tantos programas, webs y aplicaciones, ¿de qué vive? ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Cómo genera ingresos? Pues, aunque parezca muy simple, lo hace todo a través de la publicidad.

Google vive y muere por Adwords. Si mañana todas las empresas del mundo decidieran pasar de Adwords y utilizar otro sistema de publicidad como Facebook Ads o Twitter Ads, el gigante de Mountain View moriría. Es curioso que una empresa tan innovadora y potente viva de la publicidad, ¿verdad?

Facebook

Facebook podría ser el hermano pequeño de Google. Es una empresa que nació de una manera similar y que está creciendo a un ritmo muy parecido, por lo que su modelo de negocio… ¿cuál creéis que será?

Sí, la publicidad también. Facebook Ads ha conseguido estabilidad y crecimiento a raíz de la popularidad de Facebook Ads, que con total seguridad es el único competidor serio de Google Adwords muy por encima de otros como Twitter Ads, LinkedIn Ads o cualquier otro sistema de publicidad.

Amazon

Amazon es mucho más que un portal que vende productos. De hecho, la mayoría de productos no los vende ni Amazon. Es una empresa que presta servicios y pone en contacto todas esas compras online con lo que luego llega a tu casa.

Se podría decir que Amazon es el encargado de que, una vez haces clic en comprar, ese producto se despache, llegue a tu casa y tenga un servicio post-venta excelente. Ellos no fabrican, sino que tienen socios o incluso clientes que distribuyen a través de Amazon a cambio de un porcentaje más que generoso.

Como podéis ver, Amazon vive y sobrevive porque su oferta es casi infinita y su economía de escala es una de las más potentes del mercado. Si la oferta disminuyera y se vendieran menos productos, Amazon quebraría enseguida.

Wallapop

¿Te sorprendería saber que Wallapop no tiene modelo de negocio? ¿Y te sorprendería saber que esto es lo mismo que le ocurrió a Facebook y Google en sus inicios? Este tipo de aplicaciones suelen buscar primero su expansión, a través de un servicio gratuito, para después crear un modelo de negocio sobre algo que ya tiene éxito y funciona.

Sin embargo, nuestro amigo Eduardo Archanco ya ha empezado a visionar cuáles pueden ser las tres alternativas para que Wallapop comience a “generar negocio”:

Anuncios: la vía clásica, pero peligrosa. Wallapop vive de que todo se haga en su app móvil y de ese libremercado gratuito. Si meten publicidad de terceros ahora mismo como productos de segunda mano, podrían matar la app.

Comisiones: una más probable y futura opción de Wallapop. Si vendes un producto por 20 €, ellos se quedan 2 € y viven de que se queden un pico de cada transacción. ¿El problema? Ahora mismo esto también iría en contra de las políticas de la app y obligaría a que todo se pagara a través de la app, algo que no suele gustar.

Anuncios destacados: según Eduardo este sería el modelo perfecto. ¿Por qué? Porque respeta a los usuarios y los beneficia, ya que aquel que quiera pagar por que su producto aparezca antes tendrá el derecho a hacerlo sin cambiar ni un 1% el modelo de negocio de Wallapop.

Con todos estos ejemplos has podido ver cómo funcionan varias empresas gigantescas y cómo una empresa nueva puede ni tener modelo de negocio. ¿Cómo será el modelo de negocio de tu empresa? ¿La crearás y después buscarás cómo generar ingresos? ¿O lo tendrás claro desde el principio? Es tu decisión

 

Fuente: https://gestron.es/modelo-de-negocios-definicion-y-ejemplos/

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN TIEMPOS DE CRISIS

por M.Lucila Abal

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/24/estrategias-de-negocios-en-tiempos-de-crisis/

Casi todos los países de Latinoamérica atraviesan momentos de crisis política y económica cada cierta cantidad de años. La Argentina es el ejemplo más concreto de ello. Entonces ¿cómo sobreviven las PYMES, los pequeños y medianos empresarios que luchan año tras año para desarrollar sus negocios? La respuesta obvia es adaptándose, re-inventándose y moldeando sus negocios y estrategias a aquello que el mercado demanda.

¿Cuál es la mejor estrategia en tiempos de crisis?

No existe una única receta o estrategia para pymes, ya que cada negocio debe llevar a cabo aquella que mejor se adapte a su historia, a su realidad, a su industria.

El manejo del precio y el stock

Las monedas de cada país latino se encuentran emparejadas a la divisa americana, el dólar. Y para quienes venden productos importados, el primer problema que suele presentarse es el precio.

Algunos empresarios optan por quitar sus productos del mercado. Otros por mantenerlos, pero ajustar el precio a diario en función de la cotización de la divisa.

La principal pregunta que surge es ¿qué hacemos con el stock? ¿tendrá el mismo valor en unos meses cuando se re active la economía? ¿estará vigente el producto o será obsoleto?

Hace poco hablando con un cliente, que utiliza un concepto mixto (entre ofrecer parte del stock a buen precio y retirar otra parte para realizar un buen negocio con quién realmente esté interesado en ello) surgió el comentario de porqué lo realiza así y comenta que “Para pagar las cuentas, salimos a ofrecer algunas promociones sobre stock disponible. En otros casos guardamos la mercadería más requerida y esperamos a hacer un buen negocio. No sirve guardarse todo, esperando a que se re active el mercado porque puede no existir un mercado a quién venderle luego.”

Y lo cierto es que el mercado se reinventa, los consumidores cambian sus hábitos de consumo frente a una crisis y esto afecta a las empresas y negocios. Y por eso es necesario ir buscando los caminos que a cada empresa van funcionándole paso a paso, mes a mes.

Concentrarse en el público target o mercado

Concentrarse en una vertical o “nicho” (como se dice en Argentina) es una de las estrategias más comunes. Y en sí misma, se trata de una buena recomendación. ¿Por qué? Porque es más fácil concentrarse en buscar clientes con una misma problemática, con una necesidad similar. Dicho en palabras más sencillas, “pensar el esfuerzo que tenemos que hacer 1 sola vez y salir a buscar de ello”. Volverse expertos y conocedores de las problemáticas de una industria es muy importante para ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes.

Ahora, ¿esto quiere decir que no vamos a trabajar con otras industrias? No necesariamente. Se puede ser un buen conocedor del mercado en general y especialista en alguna industria determinada. Y concentrarse en una industria determinada suele devenir en un ahorro de recursos, ya que todos los esfuerzos de marketing y ventas pueden centrarse en una sola idea o concepto, por ejemplo, tener un local de ropa de deporte y especializarse en ropa para corredores de montaña.

Reagruparse: alinear los recursos de Marketing y Ventas

Los más importante en estas épocas de crisis es mantener los objetivos y los equipo alineados.

Porque de nada sirve pedirle a Marketing hacer una campaña de anuncios en Google que sea genérica para captar más visitas, mientras que ventas este llamando uno a uno a contactos de empresas que podrían ser potenciales clientes.

Re-educar al equipo comercial para que sea de asistencia

En épocas de crisis no se trata de agarrar el teléfono y llamar desesperado a todo el mundo para querer venderle. Sino que se trata de un cambio de foco, de poder llamar para ofrecer tu asistencia, tu ayuda, tus servicios y no tu producto. Porque se atrae más abejas con miel que con vinagre, y a nadie le gusta que le vendan.

¿Cuál es la recomendación entonces?

Elegir un objetivo concreto, un mercado, una estrategia, alinear los esfuerzos de marketing y ventas y avanzar.

 

Fuente https://info.andimol.co/estrategias-de-negocios-en-tiempos-de-crisis

OCÉANO AZUL CONTRA OCÉANO ROJO. ¿QUÉ ESTRATEGIA SEGUIR?

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/09/oceano-azul-contra-oceano-rojo-que-estrategia-seguir/

La estrategia del océano azul plantea la idea de crear una estrategia que se base en explorar nuevos territorios. Estos simbolizan el océano azul frente al rojo que representa la lucha entre empresas.

Esta estrategia fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro («La estrategia del océano azul»). En él se defiende la importancia de la innovación para abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia existente en los más explotados.

Según los autores la situación comercial actual se divide en un océano rojo y otro azul. En el rojo se compite en el mercado existente y en el azul se crea un nuevo espacio en el que no existe la competencia, creando, de esta manera, una demanda nueva.

El océano rojo es un lugar conocido pero peligroso, en él tratamos de superar a los competidores y competir a base de precios. Las oportunidades disminuyen según aumenta el número de competidores y los esfuerzos de las empresas se basan en conseguir diferenciarse respecto al resto. Aunque sea una continua competición entre empresas es una estrategia en la que se asumen menos riesgos.

El océano azul se basa en dejar de lado la competencia entre empresas y conseguir generar valor a través de la innovación. Son ideas desconocidas todavía y debemos crear una nueva demanda, por esta razón, no tenemos competidores. Se pueden crear océanos que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surgen de expandir los limites existentes en los océanos rojos.

El océano azul puede ser la oportunidad para aquellas empresas que se encuentran en un mercado que está en estado de maduración y que es difícil competir debido a que los competidores se encuentran fuertemente posicionados.

Principios básicos de la estrategia del Océano Azul

Los autores sustentan la estrategia en unos principios básicos:

  • Se debe crear un proceso estructurado para lograr ampliar los límites del mercado.
  • Dibujar un lienzo estratégico basándonos en el potencial de la organización para crear oportunidades de negocio. Esto nos ayudará a centrarnos en la idea global que queremos llevar a cabo para alejarnos de la competencia.
  • Hay que explorar más allá de la demanda existente. Al contrario de lo que se realiza en los océanos rojos, ahora las empresas se deben fijar en los que no son clientes y en todas las características comunes de los clientes actuales.
  • La empresa tiene que crear una secuencia estratégica. Analizando el precio, el coste, la adopción del producto y la utilidad que puede tener para el consumidor.

Una vez se ha creado la estrategia, la empresa debe seguir actualizándose y trabajando en ella. Debido a que el océano azul se puede convertir en rojo si los competidores se sienten atraídos por las oportunidades de negocio que ha creado otra empresa.

A través de la respuesta a cuatro preguntas la empresa puede acercarse a la idea global que le ayudará a conseguir el éxito a través de esta estrategia.

  • ¿Qué factores podemos elevar más allá de los límites marcados?
  • ¿Qué factores del océano rojo podemos eliminar?
  • ¿Qué factores podemos reducir?
  • ¿Qué factores inexistentes se pueden crear?

Empresas que utilizan la estrategia

Los autores utilizan a «El Cirque du Soleil» como ejemplo. Estos innovaron en una nueva fórmula y crearon un nuevo tipo de demanda. En un mercado tan competitivo como es el circo, estos crearon un espectáculo totalmente diferente. Añadieron música, baile, color y artistas; eliminaron a los animales durante el espectáculo y redujeron el humor; de esta manera, consiguieron una nueva demanda entre los adultos, frente a los circos tradicionales que están destinados a un público más infantil.

Otro ejemplo es Apple con Itunes Store. Hubo un momento en el que la piratería estaba aumentando y se empezaron a desarrollar programas que permitían descargar música de manera gratuita. A los clientes les frenaba gastar dinero por todo un disco cuando sólo estaban interesados en algunas canciones. Fue entonces cuando Apple vio la posibilidad de crear una tienda virtual que permitiera comprar canciones individuales y así crear una biblioteca digital con las canciones escogidas.

Fuente http://www.bilbaobts.com/gestion-estrategica/estrategia-empresarial-oceano-azul/

OKRS (Objectives and key results)

por Vanesa Tejada

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/17/okrs-claves-de-la-definicion/

Definir objetivos y resultados para tu producto puede ser complicado y complejo. Por lo que he vivido hasta ahora, podemos ser grandes artistas de definir cosas que hacer y quedarnos en blanco cuando nos preguntan: ¿para qué? ¿por qué? Voy a compartir con vosotros algunas claves en la definición de objetivos y resultados (objectives and key results – OKRs) junto con los retos que me he encontrado durante la adopción de OKRs en la gestión de producto, que repito, tienen un gran impacto cultural.

Qué definen los OKRs

El objetivo es el OKR al completo, el cual está dividido en dos partes, la definición cualitativa (objetivo / objective) y la cuantitativa (resultados clave / key results).

La definición cualitativa de los OKRs, el objetivo, tiene que describir el impacto y/o valor a generar en el cliente. Esta definición debe ser algo que usemos a diario en nuestras conversaciones porque es lo que va a dar sentido a las iniciativas, tareas, actividades del día a día.

La definición cuantitativa de los OKRs, los key results, son los que nos van a decir con datos si conseguimos el objetivo. Gracias al uso de datos, las conversaciones del tipo ¿cómo vamos? empiezan a analizar los números por encima revisar las iniciativas entregadas en determinadas fechas. Cuidado con poner aquí entregas de funcionalidades y convertir los KRs en micro-management de entregas en fechas, esto no es trabajar con OKRs, recuerda: outcomes over outputs.

Para conseguir los objetivos, tenemos que buscar lo mínimo que tenemos que hacer para impactar lo máximo en el cliente.

Cómo escribir los OKRs

En la definición de los resultados clave es dónde hasta ahora he encontrado más dificultades, porque sobre todo al principio, abre muchas iniciativas de cambio en las organizaciones. Los elementos que considero clave para definir los OKRs son:

  • Describir un objetivo corto, fácil de recordar y que inspire, orientado a la propuesta de valor que ofrecemos al cliente
  • Seleccionar las métricas que nos indica el progreso hacia el objetivo
  • Definir el valor de punto de partida de cada métrica
  • Definir el valor de resultado a conseguir de cada métrica
  • Identificar la fuente de datos de cada métrica
  • Acordar cada cuánto vamos a inspeccionar la métrica
  • (nice-to-have) Umbrales de KRs para decir si estamos en lo esperado, por encima o por debajo.
  • (nice-to-have) Confianza para conseguir el objetivo, útil para priorizar.

Cosas que pueden pasar definiendo OKRs

“No tenemos métricas para esto, no medimos nada…” – en este caso puede ocurrir que para ese objetivo la primera iniciativa a priorizar sea medir. Aquí puede que el objetivo no se defina hasta que no haya métricas o puede pasar, que se defina el objetivo siendo uno de los primeros resultados clave e iniciativas el tener métricas.

“Tenemos varias métricas, ¿con cuál nos quedamos?” – la bibliografía permite definir varios resultados clave, sin embargo, a veces pasa que hay métricas de primer y segundo nivel por así decir, siendo las de segundo nivel las que miras si alguna de primer nivel tiene una variación significativa. Si en las posibles métricas surge esta situación, dejaría en el OKR las de primer nivel.

“La métrica está en diferentes informes y coincide en valor” – en este caso, deberíamos elegir un informe de referencia que es donde vamos a mirar la tendencia de la métrica. Hacer explícita y pública la fuente de los datos, permite que cualquier persona sepa dónde mirar, un ejemplo de transparencia que además dota de autonomía a las personas que hacen ese producto.

“La métrica está en diferentes informes y con diferente valor” – este es de mis favoritos porque abre un tema en la empresa que me parece muy interesante. Esto significa que no hay un entendimiento común de las métricas y lleva a sacar conclusiones erróneas cuando lo que tú llamas conversión no es lo que yo llamo conversión, y además tomamos decisiones al respecto. En este caso se puede crear una iniciativa de mejora para co-crear un vocabulario común de las métricas donde se haga público: nombres, significados, cómo se calcula, dónde aplica, fuente de datos…

“¿Cómo calculo el resultado a conseguir?” – me gusta cuando he tenido esta conversación con managers, pues encontrar el término medio entre lo fácil de conseguir e inalcanzable es complicado. Sin embargo, si hay datos históricos, puedes ver las tendencias y así estimar en base a datos anteriores el resultado a conseguir. Ahora bien, he sentido como los managers tienen sus dudas para definir esto, en estos casos yo les recuerdo que esa misma sensación es la que han hecho sentir a desarrolladores cuando les preguntan: ¿para cuándo va a estar esto?, digamos que ahora los desarrolladores les pueden preguntar a los managers: ¿qué quieres que consigamos y cómo lo vamos a validar con datos? Al final estamos todos estimando, esto genera empatía y respeto por el trabajo de todos.

“¿Cómo y cuándo vemos si lo que estamos haciendo impacta en los OKRs?” – en este punto entran en juego dos aspectos críticos de la operativa de trabajo, dónde se definen estos OKRs y cuándo se inspeccionan, es decir, qué artefactos vamos a crear y en qué ceremonias los vamos a revisar. Voy a compartir esto en detalle en futuros artículos, pero para responder algo ahora, deciros que debemos definirlos en un lugar que sea fácil de mantener actualizado y de acceso público. Respecto a la ceremonia y su frecuencia, aquí depende mucho de la periodicidad de entrega valor al cliente, considerando que tras la entrega de valor debemos medir el impacto durante un tiempo para poder obtener datos que nos ayuden a tomar decisiones.

“¿Qué hacemos con las métricas dónde otros pueden impactar?” – esto es complicado. Es común que haya métricas donde el impacto lo has podido generar con diferentes iniciativas o actividades de la empresa, lo que te puede salvar aquí es que en tu sistema de medir sea maduro y por tanto guarde el origen de la generación de este dato: algo que te identifique ese banner de esa campaña, algo que identifique ese botón diferente a otro, etc.

“Tenemos muchos objetivos, tenemos que conseguir muchas cosas” – es crítico poner foco. Un gran dolor en los productos es hacer pocas iniciativas de muchos objetivos y tener todo a medias, sin conseguir acercarse a los resultados esperados. Tener muchos objetivos, además de no asegurar el foco, cambia de objetivo (contexto) continuamente y afecta en la velocidad para maximizar tus resultados. Hay que priorizar los objetivos al igual que se priorizan los elementos de los backlog.

“Para qué definir objetivos si ya sabemos lo que tenemos que hacer” – esto suele pasar cuando estamos en modo feature driven, es decir gestionamos funcionalidades y tenemos incluso roadmaps súper bien organizados. Son varias las ocasiones en las que hemos definido OKRs por ingeniería inversa, y aun no siendo lo ideal, ha resultado muy interesante. En estos casos hemos agrupado iniciativas con propósitos comunes, y también han aparecido algunas iniciativas que se han cuestionado al no tener claridad en su objetivo.

“Cómo afectan los OKRs a mi bono” – no por favor, no por favor, no por favor. No enlacemos los objetivos de producto al bono personal porque puede que elijamos ser poco ambiciosos con el cliente para asegurar que cobramos dinero del bono, lo cual no tiene ningún sentido además de ser contraproducente para el cliente, la empresa y beneficios a obtener. En caso de que haya bonos personales, que sean otros criterios personales los que definan el bono y su cantidad, sin poner en peligro el objetivo de maximizar los resultados a través de entregar valor al cliente.

A pesar de estas y otras situaciones vividas, en todos los casos han merecido la pena las conversaciones que se generan, son interesantes y desafiantes para el cliente, el producto, la empresa y sus personas.

 

Fuente https://vanesatejada.com/2019/11/17/okrs-claves-de-la-definicion/

TRECE CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES TECNOLÓGICOS

MARCOS DANTUS – THINK BIG

Un completo listado de puntos importantes para que los emprendedores tecnológicos tengan presentes al iniciar su negocio.

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/11/13-consejos-para-emprendedores-tecnologicos-2/

Debido a mi trabajo como emprendedor, profesor y mentor, me he topado con cientos de emprendedores que buscan la fórmula mágica para tener éxito. Si bien no hay una fórmula que funcione para todos, sí hay una serie de consejos que creo poder aportar para evitar (o al menos mitigar) los errores típicos que cometen los emprendedores, especialmente en sus primeras andaduras. Es por ello que he compilado la siguiente lista que espero que encuentren interesante:

  1. Emprende algo que te guste

El camino del emprendedor no es nada fácil. De hecho, los que tenemos experiencia en ello podríamos asegurar que es el más difícil de todos. Si vas a emprender un negocio, hazlo en un área que disfrutes y haciendo el trabajo que te apasione hacer (no todos pueden ser CEOs o Directores Generales). De esta manera, cuando empiecen a caer los golpes (y créeme que caerán) y tengas que trabajar muchas más horas que los demás, al menos lo harás de buena gana y será placentero.

  1. Enfócate

Lo dice el dicho popular muy claramente: “el que mucho abarca, poco aprieta”. He conocido decenas de emprendedores que creen que pueden manejar dos o tres proyectos de manera simultánea y al final ninguno llega a ser exitoso. Te recomiendo que te enfoques a uno y guardes tus demás ideas para después; por supuesto que vale cambiar lo que estás haciendo en el camino, lo que no es posible es hacer todo al mismo tiempo, especialmente cuando eres nuevo en esto de emprender.

  1. Busca crear algo importante, no dinero

La mayoría de los emprendedores modernos buscan generar dinero rápido, lo cual los lleva a atraer inversionistas y empleados incorrectos y usualmente perecer como empresa antes de tiempo. La idea es que tenga sentido la empresa y de preferencia que cambie (mejore) la vida de las personas a las que llega, si esto se cumple, el dinero llegará.

  1. Llega rápido al mercado

Por buena que sea tú idea, lo más conveniente es probarla en la etapa más temprana que puedas. Es decir, busca la retroalimentación de tus clientes potenciales antes incluso de que esté listo tu producto o servicio. Esperar a una versión final puede costarte mucho dinero y esfuerzo. Utiliza la retroalimentación constante para mejorar tu oferta y luego sal al mercado con algo que ya hayas probado.

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  1. Cierra versiones

Todo se puede mejorar, pero no por eso hay que esperar a un producto o servicio perfecto. Uno de los principales errores de los emprendedores, especialmente de los ingenieros, es el de seguir agregando funcionalidad al producto, lo que lleva a ciclos eternos de desarrollo. Es importante tener una primera versión y cerrarla una vez que los objetivos originales se hayan cumplido, después ya tendrás tiempo para hacer mejoras en versiones posteriores.

  1. Atiende una necesidad

Otro de los principales errores de los emprendedores tecnológicos es desarrollar algo simplemente porque tienen la capacidad de hacerlo, sin atender a ninguna necesidad de su público objetivo. El resultado final suele ser una tecnología que vive en busca de un mercado, causa fatal de muchas empresas. Es mucho mejor empezar al revés: dándote cuenta de que algo falta o se puede mejorar y aprovechar la oportunidad.

  1. Sigue tu instinto

Es recomendable que escuches a los demás: a tus clientes, mentores y amigos, pero ten cuidado porque te enfrentarás a muchas opiniones diferentes y puedes perder el norte. Sigue tu instinto y acepta consejos, pero sin perder la esencia por la que emprendiste en primera instancia. Si tratas de hacer felices a todos, caerás probablemente en la mediocridad.

  1. Diferénciate

Asegúrate de tener algún valor diferencial importante respecto de tus competidores. No es suficiente hacer lo mismo que el otro, debes de hacerlo mejor, más barato o de manera distinta para poder destacar en el mercado. Tu empresa debe de tener alguna ventaja clara con respecto del resto y, además, debe ser sostenible en el tiempo para que no llegue alguien más grande y compita con tu misma ventaja.

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  1. Persiste

El éxito normalmente tarda en llegar, por lo que tendrás que ser persistente en tu intento por alcanzarlo. Si te frustras rápidamente, emprender no es lo tuyo. No hay que confundir persistencia con obstinación: sé persistente pero también aprende a perder. Uno de mis dichos favoritos es “pierde, pero no pierdas la lección”. Aun perdiendo, puedes ganar valor y experiencia.

  1. Delega

Tienes que aprender a delegar, no puedes hacerlo todo tú solo. Es muy común que los emprendedores crean que sólo ellos pueden hacer algo bien y estén metidos en todo. Esto eventualmente les puede llevar a la ruina. Conforme las empresas crecen, es esencial que encuentren especialistas para diferentes áreas. Apóyate en gente de confianza que eventualmente puedas entrenar para que sean mejor que tú en un área específica y dales poder para llevar las tareas a cabo.

  1. Controla tu ego

Es para muchos difícil el ser criticado, pero siempre hay que aprender a escuchar. La soberbia es enemigo natural del éxito, por lo que si te cierras al mundo acabarás siendo el único cliente de tu desarrollo.

  1. Pierde el miedo

Rétate, explora y atrévete a hacer cosas que no hayas o no se hayan hecho. Si bien es cierto que si no lo intentas no fallarás, también es cierto que si no lo intentas nunca tendrás éxito. La mayoría de los emprendedores con mayor éxito cometieron muchos errores de los que aprendieron y eso los hizo mejores y más valiosos al final.

  1. Ayuda a los demás

Esto es algo que, en México, ocurre mucho. Tendemos a hacer un recorrido sin fijarnos en aquellos a los que pisamos, sin pedir ayuda y sin ayudar. Si llegas a tener éxito, regresa un poco a los que van detrás de tu camino y al propio ecosistema. Además de generar buen karma impulsamos la imagen de México de cara al exterior, y el que haya más proyectos exitosos nos ayuda a todos, ya que mejora las condiciones para las siguientes generaciones de emprendedores.

Fuente https://emprendedoresnews.com/emprendedores/13-consejos-para-emprendedores-tecnologicos.html

¿QUÉ ES UN EMBUDO DE MARKETING?

https://www.grandespymes.com.ar/2020/02/28/que-es-un-embudo-de-marketing/

Un embudo de marketing es un proceso de marketing de respuesta directa por el cual se hace pasar a las personas interesadas en determinada temática.

El objetivo final es convertir a completos desconocidos en clientes evangelizadores, aquellos que promocionan gratuitamente tus productos entre sus conocidos.

Este proceso tiene una serie de elementos científicamente diseñados para capturar el interés, capacitar, filtrar e incentivar a esa gente para que realice las diferentes acciones que tú propones y realice la compra de tu producto o servicio.

Este proceso tiene como principal objetivo «despertar el interés de las personas sobre algo que deseas anunciar».

El punto importante aquí es: ¿Cómo se despierta el interés?, ¿cómo se llama la atención de las personas?

La respuesta es mostrarles un avance de lo que verán.

¿Puedes mostrar tu avance o presentación a todo el mundo?

Probablemente no…, entonces, si tuvieras que elegir a quienes mostrarles tu presentación, ¿a quienes elegirías?

A las personas que habitualmente consumen ese tipo de producto o servicio, dicho con otras palabras, a tu mercado objetivo.

De la misma manera que si quieres hablar con un grupo de gente los convocas a un lugar llamándolos para que se reúnan y presten atención, tú debes reunir a tu público objetivo o ir a donde ellos se reúnen.

Eso es justamente lo que hacen los publicistas, realizan sus comunicaciones en los lugares y horarios en donde se reúne cada segmento del mercado.

Por ejemplo, si vas al cine, nota como antes de que empiece la película por la cual pagaste, te pasan avances de otras películas similares, para despertarte el interés.

Esos avances, que son publicidad, son diferentes según el horario y la película, no te publicitan una película para niños si vas a ver una película de acción en el horario de trasnoche.

Continuando en la misma línea de los avances en las películas, para que este embudo de marketing sea todo un éxito, las gráficas, las escenas, los efectos especiales, el sonido, etc. deben ser atractivas y de excelente calidad, porque de lo contrario no habrá mucho interés.

Cada elemento publicitario del embudo de marketing debe sugerir una única acción, seguir o abandonar.

Los que siguen son un público más selecto, más filtrado, más interesado.

A esta gente debes fidelizarla, construir una relación con ellos, dale valor con cada nuevo contacto.

También debes generar intriga, esto se llama “cliff hanging” – cliff-hanging, muy emocionante (por su final dudoso y apasionante), que tiene a todos pendientes de su resultado -, para que la curiosidad los lleve a realizar la acción que tu propones para pasar al próximo nivel.

Las acciones pueden ser inscribirse, solicitar material promocional, llamar, comprar, asociarse, realizar una visita o lo que tú consideres según el diseño de tu proceso de marketing de respuesta directa.

El proceso, además te da derecho a intentar cerrar la venta.

Es como cuando sales con amigos, conoces una chica, la invitas al cine, luego la invitas a cenar, eso te da derecho a intentar besarla, la besas, le presentas a tu familia, ahora te has ganado el derecho a pedirle matrimonio ¿Entiendes?

Lo mismo pasa con los clientes, deben decirte muchas veces que sí antes de que tú te ganes el derecho de ofrecerle tus bienes a la venta.

Luego de la primera venta, si logras fidelizarlos, las ventas subsiguientes se harán con mucho menos esfuerzo.

Me gustaría que me dejes tus preguntas y comentarios sobre el embudo de marketing, yo mismo te contestaré.

 

Santiago Botas – Consultor de gestión empresarial