EL KAIZEN EN LAS PYMES EL CASO DE UNA FÁBRICA DE PASTAS FRESCAS

Me pareció una estrategia muy interesante, ya que sale de los métodos tradicionales (tayloristas los llama el autor), que son de ajuste y achique. Es claro que no es fácil ser como los japoneses, pero es bueno tener alternativas.

En la nota se habla de “5 s” como metodología, para ayudar a los que no conocen el Kaizen (Siempre mejor), les indico el link de Wikipedia: https://es.wikipedia.org/wiki/5S

El presente caso del cual participé activamente en mi condición de consultor muestra con total claridad las enormes ventajas que se logran en una pequeña o mediana empresa por medio de la aplicación del Kaizen, resultados que cabe aclarar se consiguen en un corto período de tiempo y a un bajo costo, sumado a lo cual está el hecho de que la inversión realizada redundará en una mejora constante de la performance de la empresa en el tiempo.

Todo comenzó a partir de la necesidad manifestada por el propietario de una fábrica de pastas frescas, de reducir los costes de producción debido a la intensa competencia y la imposibilidad de trasladar a los precios los aumentos de distintos insumos (trátese de materia prima o mano de obra).

Este empresario ya había consultado a otros profesionales, los cuales careciendo de conocimientos en materia de operaciones, y carentes de un enfoque sistémico y de pensamientos centrados en los procesos, aparte de responder a un típico razonamiento de las empresas tradicionales centradas en paradigmas taylorianos, sólo atinaron a aconsejarle reemplazar determinadas tipos de materias primas por otras de menor calidad, además de atender a ciertas cuestiones técnicas vinculadas al mejor uso y aprovechamiento de las fuentes de energía (en éste caso la electricidad).

El propietario de la empresa no quedo conforme con dichas recomendaciones pues consideraba que disminuir los costos por medio de insumos de menor calidad llevaría a perder el nivel de calidad que sus productos poseían y que le merecían el reconocimiento de los clientes y consumidores. En tanto que las propuestas en materia energética, si bien eran plausibles de aplicar, no contribuían en gran forma a sus necesidades empresariales.

Ante su consulta se le ofreció la aplicación del Kaizen como una forma consistente de controlar y reducir los costos de manera sistemática, a la par de no sólo conservar los niveles existentes de calidad, sino mejorarlos, además de mejorar los servicios y atención a clientes. Al principio ésta palabra Kaizen de la cual nunca había escuchado sumado al toque oriental de la misma le había producido cierta desconfianza, máxime cuando su asesor contable le insistía que la única forma de reducir realmente los costos era reduciendo la cantidad de personal e incrementar los plazos de pagos a proveedores a los efectos de conseguir alguna ventaja de tipo financiero.

Se le tuvo que demostrar que esos métodos no sólo eran incorrectos, sino que podían generar resultados en el corto plazo para volver a su estado anterior luego de unos meses. Era necesario demostrarle cómo las diversas falencias observadas luego de una labor de diagnóstico impedían lograr mejores resultados, ofreciendo la forma de solucionar las mismas con instrumentos y herramientas plausibles y, que además los resultados conseguidos no sólo permitirían mejorar la rentabilidad de la empresa, sino que con la suficiente disciplina la misma no sólo lograría mantenerse sino además mejorarse en el tiempo.

En primer lugar, se procedió a mejorar los tiempos de preparación de las máquinas. Es sabido que muchas máquinas se utilizan para la producción de una variedad de productos basados en distintos tipos de insumos y preparaciones, razón por la cual el tiempo existente entre el término de un determinado lote de producción y el próximo lote debía hacerse en la menor cantidad de tiempo posible a los efectos de disminuir los tiempos de espera, con lo cual se incrementaba la productividad de la mano de obra (mayor producción por horas hombre), al mismo tiempo se implantó un Mantenimiento Productivo Total, con lo cual se hacía partícipe a los empleados de la labor de mantenimiento con lo cual se lograba evitar costos vinculados a tiempos muertos, menor velocidad de producción, fallas en la producción generada, además de aquellos gastos incurridos en materia de roturas y posteriores reparaciones vinculados a una falta de un buen mantenimiento.

En forma paralela a los aspectos antes mencionados se empezó a producir en función a la demanda real, evitando todo tipo de sobreproducción, para lo cual se hizo un estudio de los niveles de demanda de los clientes finales y se solicitó un plan de demanda semanal a los distribuidores (supermercados y detallistas). A cambio de plazos de pagos más cortos y la entrega de información antes mencionada se convino la entrega diaria de productos y menores precios.

Por otro lado, se estableció un convenio de largo plazo con los principales proveedores de materias primas a los efectos de la recepción diaria de los insumos, con lo cual se lograba menores costes de almacenamiento y financieros.

La aplicación de las 5 “S” sirvió para mejorar ostensiblemente las condiciones de trabajo, aumentando la seguridad, los niveles de calidad y la motivación de los empleados, todo ello contribuía en gran forma a incrementar la productividad.

En una etapa posterior se procedió a aplicar las técnicas de análisis e ingeniería de valor, con lo cual se mejoraba tanto la distribución física de la planta productiva, como el desarrollo de los procesos, la reducción de actividades y tareas innecesarias, concentrando el esfuerzo en la mejora continua del valor agregado para el cliente final, con lo cual se lograba una importante ventaja competitiva en un mercado de por sí muy competitivo.

La implantación del sistema de calidad total contribuyó a reconocer las reales necesidades y gustos de los clientes, se puso especial hincapié en la calidad de los alimentos desde el punto de vista de los últimos avances en materia de salud (sanidad) y se implantaron sistemas de control preventivo y de evaluación que redujeron ostensiblemente los costes por desperdicios, reprocesos, devoluciones y pérdida de clientes.

Para todos estos pasos fue imprescindible un cambio de actitud del empresario hacia los empleados, mediante una política más participativa, una mayor confianza en ellos, y la adopción de incentivos en función a los índices de productividad. Ya el obrero no sólo aportaba sus manos sino también su capacidad intelectual con lo cual tenía un mayor entusiasmo, generando ello menos ausencias a los puestos de trabajo y menor rotación, esto último contribuía enormemente a desplazarse a través de la curva de aprendizaje, con lo cual se logró importantes incrementos en materia de productividad y consecuentemente en la reducción de los costes.

Por otra parte, se construyeron una serie de índices y ratios que le permitió al propietario y a sus empleados seguir bien de cerca y día a día la evolución de diversos indicadores vinculados a la calidad, productividad, niveles de desperdicios, tiempos del ciclo productivo y niveles de costos. Se implanto a tales efectos un económico software destinado al Control Estadístico de Procesos y Gestión, el cual contribuyó enormemente no sólo a la hora de controlar los niveles de calidad, costes y productividad, sino también facilitar la labor de análisis y toma de decisiones.

Como se puede apreciar, no es compleja ni costosa su aplicación, sólo se requiere en primer lugar de una decisión firme de parte de los propietarios, pasando luego a una labor de diagnóstico, capacitación y entrenamiento y, asesoramiento en los procesos productivos (diseño de sistemas de trabajo).

En el término de seis meses a partir de comenzar la implementación del sistema (el cual llevó en éste caso un período de cuatro meses) se logró una disminución en los costos totales, del orden del 30%, gracias ello a la búsqueda y posterior eliminación de los distintos tipos de desperdicios y despilfarros, además de un incremento de las ventas del orden del 80%.

El Kaizen no sólo es aplicable a grandes empresas dedicadas a tecnología de punta como pueden ser las automotrices y las electrónicas, o las grandes empresas de construcción, sino que puede ser aplicada con impresionantes resultados en empresas PyMES.

Su aplicación depende pura y exclusivamente de la decisión y actitud de sus propietarios y directivos, y de su afán por lograr una empresa de alta competitividad.

por Mauricio Lefcovich

 

https://www.grandespymes.com.ar/2021/02/26/el-kaizen-en-las-pymes-el-caso-de-una-fabrica-de-pastas-frescas-2/

¿POR QUÉ LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES CLAVE AL IMPLEMENTAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?

https://www.grandespymes.com.ar/2021/02/17/por-que-la-cultura-organizacional-es-clave-al-implementar-la-transformacion-digital/

Varios hemos escuchado sobre la transformación digital sin entender su real importancia o los esfuerzos que se necesitan para llevarla a cabo. La tarea no es sencilla y puede llevar un largo tiempo, pero en este proceso existe un factor muchas veces olvidado, pero no menos importante. Se trata de los trabajadores, quienes son fundamentales para que todo funcione.

Miguel Alfonso Terlizzi, presidente de Hucap, dice que en este proceso se busca “‘subirse al avión y no quedar fuera de juego’, con procesos ágiles y estructuras más acordes a la realidad en que se mueven los negocios. No hay que dejar de lado que es una cultura nueva a construir entre los accionistas, el equipo directivo y la totalidad de los colaboradores, incluyendo a los proveedores, para lograr un sistema generativo saludable: clientes, colaboradores, proveedores y accionistas felices”.

A varias empresas se les dificulta adaptarse a estos cambios, pero no a nivel tecnológico, sino que en cuanto al cambio de hábitos entre los trabajadores.

Patrick Mork, fundador y CEO de la startup LEAP, indica que una de las razones por las que fracasan las empresas al implementar esta transformación es por el choque cultural.

Mork detalla que muchas veces “llegan con nuevo sistema de tecnología y la cultura existente la rechaza. En las organizaciones, cuando hay una cultura muy tradicional y se llega con procedimientos tecnológicos, no tienen cómo adaptarse, porque requieren cambios más profundos”.

Terlizzi dice que, para adaptar la estructura, los procesos y la cultura a este nuevo paradigma, es necesario seguir algunos pasos. Propone que se trabaje fuertemente en los procesos de comunicación, para que sean claros, concretos y efectivos; se establezca la brecha entre el estado actual y la visión de futuro hacia donde convergerá dicha transformación digital; lleven adelante un proceso de sensibilización al cambio; y sugieran los cambios necesarios en la organización, para potenciar la profesionalización de la gestión del capital humano y así lograr mejores resultados.

Liderazgo para el cambio cultural

Al momento de adoptar una mentalidad enfocada en la transformación digital, se tiene que realizar un cambio cultural en la organización. Para esto, debe haber líderes que estén a la vanguardia y sean capaces de comunicar al resto por qué se deben llevar a cabo los cambios necesarios. Es en esta etapa donde surgen dudas sobre qué estilo de liderazgo es el más adecuado.

Si bien Terlizzi aclara que no hay un “mejor” o “peor” estilo de liderazgo, “los desafíos que plantean la convergencia tecnológica y las exigencias de los clientes determinan que hace falta un estilo que integre todo lo conocido, ya que cada persona requiere un liderazgo distinto”.

Es por esto que se deberá “adoptar un estilo de liderazgo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores”.

Agrega, además, que el liderazgo que debe prevalecer y afianzarse es el que se basa en el de coach sistémico, que está “orientado a resultados, se basa en un estilo de liderazgo transformador, capaz de contagiar y motivar a las personas a pensar en lograr resultados extraordinarios o encender esa llama sagrada que todos llevamos dentro, mostrándoles siempre el destino al que se dirigen”.

Cultura de aprendizaje

En este proceso de adaptación, donde se busca explotar lo mejor de los trabajadores, es necesario que haya una especie de inventario, donde se analice qué habilidades blandas necesita la empresa, cuáles poseen los trabajadores y, entonces, qué necesitan desarrollar y fortalecer en el equipo.

Débora Brewer, vicepresidenta para América Latina y el Caribe de Degreed, indica que esto se logra mediante la creación de un ambiente seguro, donde la gente entienda que es necesario hacerlo y que está todo bien. Y a la vez, a través de una cultura de aprendizaje, donde los trabajadores puedan aprender todos los días y los líderes compartan conocimiento y fomenten la cultura de aprendizaje.

“Muchas veces miramos hacia afuera, contratando gente extranjera, pero se puede entrenar al personal interno y así evitar que se vuelvan obsoletos. Ahora, por ejemplo, hay que abrazar la idea de que no solo se aprende a través de clases presenciales, sino que también en aquellas que son online. Es poner al colaborador al centro, para que sea dueño de su carrera y desarrolle sus habilidades para tener movilidad interna”, señala Brewer.

Pero no es solo tarea de los jefes identificar esas habilidades y debilidades, los trabajadores también deben responsabilizarse, mediante un autodiagnóstico que les permita ver en qué son buenos y expertos, y al mismo tiempo identificar qué deben mejorar.

Habilidades

A nivel de jefatura, se requieren ciertas habilidades blandas para garantizar un buen trabajo. A continuación, algunas habilidades necesarias.

  • Hacer preguntas poderosas
  • Convencimiento
  • Tener confianza
  • Capacidad para pensar en resultados extraordinarios
  • Pensar sistemática y estratégicamente
  • Mantener y fomentar equilibrio sustentable
  • Contextualizar entornos múltiples
  • Ejercer un rol de coach sistémico
  • Responsabilizarse incondicionalmente
  • Realizar procesos efectivos de inferencias

Menos estrés, más compromiso

Otra de las razones por la que el liderazgo es tan importante en un proceso de transformación digital, es porque un estilo adecuado puede fortalecer la cultura interna y lograr que los equipos sean mucho más confiados en sus capacidades.

Según el estudio “El estado de las habilidades en 2021: en peligro de extinción” elaborado por Degreed, para el que se encuestó a 5.000 trabajadores en ocho países, reveló que 38% de trabajadores se sienten menos confiados para hacer su trabajo eficazmente, comparado con datos anteriores a la pandemia.

A su vez, el 55% de los trabajadores, gerentes y líderes de negocio piensa que la falta de confianza en sus habilidades hace más estresante su trabajo y el 38% señaló que esto afecta su salud mental.

Para Débora Brewer, “es necesario trabajar las habilidades deseadas dentro de la organización”.

Incluso, hasta los líderes deben fortalecer sus habilidades. De acuerdo a Mork, hay que mejorar muchas culturas organizacionales y capacitar en habilidades blandas. “Establecer confianza no es solo mejor para ellos, para que estén más tranquilos y motivados, sino que mejora el rendimiento. Hay que trabajar las habilidades blandas y de qué manera se establecen mayores niveles de confianza entre equipos y la gente”.

por Daniela Arce

 

Fuente https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes-203

LAS EMPRESAS FAMILIARES PONEN ORDEN EN CASA

https://www.grandespymes.com.ar/2021/02/04/las-empresas-familiares-ponen-orden-en-casa/

El Covid-19 ha afectado a las empresas familiares en varias dimensiones, pero sobre todo les ha ayudado a tomar conciencia de los riesgos que les rodean. Uno de ellos, el más habitual en este tipo de compañías, es el de un relevo inesperado. «Con la pandemia gente que pensaba que no le podía pasar nada ha cambiado de opinión y han empezado a ordenar cosas en las empresas», afirma Ricard Agustín, fundador de la consultora Family Business Solutions. «Es un momento delicado, pero está sirviendo para poner orden dentro de casa».

Una de las herramientas que más ayudan a la hora de decidir el relevo, especialmente cuando se produce de forma inesperada, es el protocolo familiar. «Pone orden a las relaciones de familia, empresa y propiedad. Se abordan muchos temas y es más fácil dar los pasos firmes. Cada uno sabe cuál es su rol y se toman decisiones para el bien común», indica el consultor. Dos de los problemas asociados a este relevo es el de la jubilación de empresarios que han dedicado toda su vida al negocio. «Para ellos es difícil encontrar el momento de la jubilación y se debe planificar con tiempo, ayudarles para que se desvinculen», resalta Ricard Agustín. Por otro lado, está la profesionalización: «No todo se puede hacer desde la familia», añade.

Visión compartida

Recuerda también que para que un negocio familiar sobreviva en el tiempo «hace falta una visión compartida de los socios y perspectivas individuales que se acepten». A veces existen disputas y envidias en temas como los de la herencia, pero «con un buen protocolo familiar estos temas se reconducen y evitan problemas derivados de ellos», matiza. También hay que aprender a trabajar dos o más generaciones juntas y no siempre es fácil, «pero es importante ayudar a que cada uno encuentre su lugar», reflexiona Agustín. Este encuentro de generaciones es una habitual fuente de conflictos ya que se ha producido también un cambio de paradigma.

El 89%de las empresas privadas españolas son de carácter familiar, lo que supone un total de algo más de un millón de compañías. Su peso en la actividad económica equivale al 57,1 % del Valor Añadido Bruto del sector privado y genera el 67 % del empleo del sector privado, equivalente a 6,58 millones de puestos de trabajo. Estos son los últimos datos disponibles, referentes al 2015, elaborados por el Instituto de la Empresa Familiar donde señalan que los problemas de continuidad y sucesión empiezan a aparecer en la tercera generación, ya que al frente del grueso de este tipo de compañías se sitúan las primeras y segundas generaciones en un 45,7% y un 44,2% de los casos, respectivamente. Las empresas que se encuentran al mando de familiares de la cuarta generación apenas representan en España un 2,6% del total.

Desde este organismo señalan que los efectos de la crisis sobre la actividad de las empresas familiares han afectado al 86% de los negocios y en un 42% de los casos la caída ha sido superior al 60% o paro de actividad. Sin embargo, «casi la mitad de ellas ha conseguido reducir la caída del empleo por debajo del 20%».

Crisis asimétrica

En esta crisis asimétrica, que está afectando de forma muy diferente a las empresas según los sectores, hay que destacar la resiliencia característica de los negocios familiares. «Están pensando de qué manera salir, innovar, sobreponerse y defender los puestos de trabajo de sus empleados. Es muy loable que en algunos casos están poniendo en juego su patrimonio», resalta Ricard Agustín. Han sabido adaptarse rápidamente a los cambios, entre ellos el del teletrabajo. «Hablamos de empresas en las que por los vínculos familiares son muy dadas al contacto y han pasado a realizar consejos de familia por medios telemáticos», recuerda el consultor.

En algunas universidades ya se oferta el título de experto en empresa familiar, donde se estudian sus singularidades

El mundo de la empresa familiar ha llegado también a las universidades. Desde hace dos años la Universidad Pública de Navarra (UPNA) cuenta con una cátedra de empresa familiar e imparten un título propio que este curso cuenta con 26 alumnos. «Se forman en las singularidades de este tipo de empresas y en todos aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al trabajar en ellas, como el relevo generacional», indica Beatriz Rodríguez, directora de la cátedra. En el caso concreto de Navarra las empresas familiares representan el 80% del total y general el 50% del empleo privado.

Mayor visibilidad

«Es importante dar mayor visibilidad a estas empresas. Se debe saber gestionarlas en función de sus particularidades. Muchas veces se habla de ellas por los problemas que surgen entre los familiares, pero tienen muchas fortalezas. Es un proyecto familiar común y hay que explotar lo bueno gestionando bien las dificultades», matiza Rodríguez. Entre dichas fortalezas señala el hecho de estar muy arraigadas a la tierra, lo que dificulta su venta, y una buena situación financiera, porque suelen pedir menos créditos y resisten mejor a las crisis. Y entre los retos que tienen por delante estas compañías, destaca «el de la longevidad y que puedan seguir creciendo en la segunda generación».

 

por Belen Rodrigo

SEIS PASOS PARA SER PRODUCTIVO SIN TRABAJAR DE MÁS

https://www.grandespymes.com.ar/2019/09/11/6-pasos-para-ser-productivo-sin-trabajar-de-mas/

¿Cuántas veces has salido tarde del trabajo porque no terminaste a tiempo las tareas? Seguramente llegas a casa sin ganar de saber nada de trabajo, y cuando despiertas, en lo único que piensas es en la cantidad de pendientes para resolver llegando a la oficina, y que se acumularán junto con las actividades que se den durante el día.  Antes de empezar a trabajar, detente un momento para organizar todo lo que tendrás que llevar a cabo.

Lo más importante que he aplicado como emprendedor es la jerarquización de las actividades, delegar responsabilidades y saber discernir las habilidades de mi equipo de trabajo. Fijar objetivos específicos y alentar para su cumplimiento son herramientas que nos ayudan para que cada uno explote al máximo sus habilidades en el menor tiempo posible.

Hay que recordar que una de las ventajas que tienen las startups es la habilidad de realizar cambios sin un proceso burocrático complejo o bien una serie de aprobaciones que destruyen el dinamismo de cualquier empresa. Es por ello que maximizar el tiempo de respuesta ante cualquier situación es de vital importancia para la supervivencia del negocio. Emprender implica tiempo y aprovecharlo al máximo te llevará a buen puerto.

Maximiza el tiempo de trabajo

Todo equipo debe ser liderado con visión y organización. Emprender es una de las cosas que requieren mayor cuidado, tiempo y dedicación. Los primeros pasos son los determinantes para consolidar una startup fuerte, escalable y atractiva. Uno de los puntos esenciales a considerar es que tu equipo trabaje adecuadamente. Existen actividades que poco a poco consumen tiempo y pueden ocuparse en otras de mayor prioridad. Es importante que la gestión del tiempo sea adecuada para que la concentración no se pierda y se potencialice la productividad.

Planea tus reuniones laborales

La planeación es parte importante del éxito; como emprendedor tienes que dividir las tareas y en dado caso atender muchas reuniones. Ponerte al día con cada área de la compañía, los inconvenientes que surgen y demás situaciones relacionadas con la operación de la startup demandará una cantidad importante de tiempo. Existe la tendencia a abusar de las reuniones laborales con la idea de eficientizar los procesos, sin embargo, esto es erróneo; siempre es necesario confiar en tu equipo y en la capacidad que tengan para tomar decisiones, por algo los contrataste.

Las juntas son una excelente herramienta para estar al tanto y sugerir algunas implementaciones o recomendar alguna acción en cada área; hay que saber discernir cuándo son realmente necesarias y en qué momento sólo se requiere de una parte del personal. No caigas en el error de tener reuniones todos los días, ya sea con todo el equipo o cabezas de cada unidad de negocio, es importante dejar trabajar a todos a su máximo potencial y posteriormente evaluar resultados.

Si no se alcanzan los objetivos deseados, es momento de analizar qué está pasando y ajustar la maquinaria para que cada engranaje funcione correctamente, seguramente tendrás que invertir más tiempo de lo esperado, pero todo es en pro del crecimiento del negocio.

Evita las reuniones largas, que tomen mucho tiempo no significa que sean efectivas o que ayudarán a resolver la problemática actual de mejor manera, en caso que sea imposible cortar el tiempo de reunión, permite una pausa para despejar la mente. Es importante tener un control y guía de los puntos a abordar; es muy fácil perder el foco; de lo que se trata es ser ágil y versátil, como lo debe de ser cualquier startup. Las conclusiones son lo más importante, deben ser claras, breves y concisas, al final se podrán entender los acuerdos o decisiones que fueron establecidos. No dejes nada a la deriva y asegúrate que en todo tu equipo no exista lugar a la confusión.

Escucha siempre; las opiniones y dudas en todo momento son bien recibidas, da tiempo suficiente para exponer cualquier comentario, sin perder el dinamismo con el que fluye la conversación, así el objetivo no se diluirá y será productiva. Para tener una junta solo emplea a los miembros necesarios, no paralices la operación de tu empresa a menos que sea totalmente necesario.

Si consideras que un área puede estar ausente en la reunión, entonces permite que se enfoquen en sus actividades y posteriormente sólo informa los puntos que deban saber de la reunión. Las reuniones de emergencia son necesarias para tratar temas urgentes, para estos casos, recomiendo seleccionar al equipo esencial para tratar el asunto mientras que otra parte puede enfocarse en acciones que vayan solucionando el problema.

Plantea objetivos y un plazo para la entrega de resultados

La confianza es parte importante para obtener mejores resultados, si en una reunión fueron fijados ciertos objetivos, deben ir acompañados de un plazo para que finalice o para entregar resultados. Cuando un proyecto lleva tiempo, puedes designar una o dos reuniones para evaluar cómo ha avanzado y una reunión final para la entrega de conclusiones.

Organiza a tu equipo

Las fugas de tiempo son vicios que van carcomiendo la productividad de un equipo. Llevar una agenda ayuda a mejorar siempre y cuando el tiempo destinado para cada actividad sea respetado. Sé eficiente y aprovecha al máximo tu tiempo y el tiempo de tu equipo. Priorizar es una de las claves del éxito; evita que la información se triangule o que se envíen correos para solucionar o informar asuntos que pueden resolverse de otra forma o simplemente que no requiere atención inmediata.

Tratar de finalizar todas las tareas al mismo tiempo solo provocará caos e incluso puede traer confusiones, te recomiendo organizarlas y jerarquizarlas. No dejes nada inconcluso, si inicias algo finalízalo. Un acierto es delegar funciones, siempre está al pendiente que todas las áreas de tu empresa estén en el mismo canal para minimizar errores y eficientizar el tiempo de cada una de ellas. Organiza todos los documentos, este es un ladrón común de tiempo, ten una buena gestión, esto te permitirá encontrarlos más fácil, aplícalo también para las carpetas y archivos en la computadora.

Permite tiempos de descanso

Todas las personas requieren un momento para despejar la mente, de lo contrario se va perdiendo poco a poco la concentración y esto puede traerte resultados no deseados. Si tienes un ambiente laboral organizado, harás un equipo comprometido que los llevará a ser productivos y cumplir sus responsabilidades. No debes olvidar la comunicación, busca que sea directa para evitar trabajar doble.

 

Por Jordi Greenham

Fuente: https://www.entrepreneur.com/article/335420

SEIS HABILIDADES PARA RESOLVER CONFLICTOS

https://www.grandespymes.com.ar/2021/01/15/seis-habilidades-para-resolver-conflictos/

Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y reconocer que es más productivo persuadir que coaccionar. Es la manera de resolver conflictos.

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de enfrentarnos o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, directivos y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar

Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas. De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios.

Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su rendimiento. La clave para resolver conflictos reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando.

Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los secuestradores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización.

En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias. Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado.

Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento. Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo.

Las empresas pueden ser la causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de rendimiento laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia

Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones. Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo —del miedo al coraje, por ejemplo—, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo? Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos.

Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto rendimiento apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentarnos a los conflictos.

En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les ayudarían a resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

  1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo —o restablecerlo si se ha deteriorado— con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

  1. Entable un diálogo y negocie

Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

  1. “Ponga el pescado sobre la mesa”

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.

Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

  1. Comprenda la causa del conflicto

Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema. “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo.

Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

  1. Aplique la ley de la reciprocidad

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

  1. Construya una relación positiva

Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas.

Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”.

Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

 

Por George Kohlrieser

Fuente: https://emprendedoresnews.com/liderazgo/seis-habilidades-para-resolver-conflictos.html

 

LA CIENCIA CONFIRMA QUE ES MEJOR GASTAR DINERO EN EXPERIENCIAS QUE EN COSAS

https://www.grandespymes.com.ar/2021/01/08/la-ciencia-confirma-que-es-mejor-gastar-dinero-en-experiencias-que-en-cosas-2/

Existe una creencia muy lógica que la mayoría de la gente hace cuando gasta su dinero: un objeto físico durará más tiempo por lo que nos hará más felices durante un periodo más largo que una experiencia de una sola vez.

Sin embargo, de acuerdo con investigaciones recientes, resulta que esa suposición es completamente errónea.

«Uno de los enemigos de la felicidad es la adaptación», dice el Dr. Thomas Gilovich, profesor de psicología en la Universidad de Cornell que ha estudiado la cuestión del dinero y la felicidad durante más de dos décadas. «Compramos cosas para hacernos felices, y tenemos éxito. Pero sólo por un tiempo. Las cosas nuevas son emocionantes para nosotros al principio, pero luego nos adaptamos a ellas.»

Así que, en lugar de comprar el último iPhone o un nuevo BMW, Gilovich sugiere que obtendrás más felicidad si gastas dinero en experiencias como ir a exposiciones de arte, hacer actividades al aire libre, aprender una nueva habilidad o ir de viaje.

Los hallazgos de Gilovich son la síntesis de los estudios psicológicos realizados por él y otros en la paradoja de Easterlin, que afirma que el dinero compra la felicidad, pero sólo hasta cierto punto. Cómo la adaptación afecta la felicidad, por ejemplo, se midió en un estudio que pidió a la gente informar sobre su felicidad con material importante y compras experienciales. Inicialmente, su felicidad con esas compras se ubicó igual. Pero con el tiempo, la satisfacción de la gente con las cosas que compraron bajó, mientras que su satisfacción con las experiencias en las que gastaron dinero en subió.

«Nuestras experiencias son una parte más grande de nosotros mismos que nuestros bienes materiales», dice Gilovich.

«Te pueden gustar realmente tus cosas materiales. Usted puede incluso pensar que parte de su identidad está conectado a esas cosas, pero no obstante se mantendrán separado de ustedes. Por el contrario, sus experiencias son en realidad parte de ustedes. Nosotros somos la suma total de nuestras experiencias «. ”sus experiencias son en realidad parte de ustedes. Nosotros somos la suma total de nuestras experiencias” Compartir frase TW

Un estudio realizado por Gilovich incluso mostró que, si la gente tiene una experiencia que dicen que las impactó negativamente en su felicidad, una vez que tienen la oportunidad de hablar de ello, su evaluación de la experiencia aumenta. Gilovich atribuye esto al hecho de que algo que podría haber sido estresante en el pasado puede convertirse en una divertida historia que contar en una fiesta o mirarse como una experiencia que ayuda a la formación del carácter.

Por otra parte, las experiencias compartidas nos conectan más a otras personas que el consumo compartido. Es mucho más probable que te sientas conectado con alguien que tomó unas vacaciones contigo que a alguien que también se compró una pantalla.

La investigación de Gilovich tiene implicaciones para las personas que desean maximizar el retorno de la felicidad en sus inversiones financieras, para los empresarios que quieren tener una fuerza de trabajo más feliz, y los políticos que quieren tener una ciudadanía feliz.

«El cambiar las inversiones que hacen las sociedades y las políticas que aplican, puede conducir a grandes poblaciones a los tipos de actividades vivenciales que promueven una mayor felicidad», escriben Gilovich y su coautor, Amit Kumar, en su reciente artículo en la revista académica Experimental Social Psychology.

Si la sociedad realiza su investigación en serio, debe significar no sólo un cambio en cómo las personas gastan su ingreso discrecional, sino también poner énfasis en los empleadores que dan vacaciones pagadas y los gobiernos que se ocupan en espacios recreativos.

Por Sandra Apolinar

 

Fuente: https://escuelapararicos.net/la-ciencia-confirma-que-es-mejor-gastar-dinero-en-experiencias-que-en-cosas/