DIEZ CONSEJOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

https://www.grandespymes.com.ar/2020/11/27/10-consejos-para-la-administracion-del-tiempo/

Estos son diez excelentes consejos para la administración del tiempo que, aunque son bastante simples, pueden ayudarte a reducir el estrés diario que puedes estar sintiendo ahora mismo por no poder completar tus actividades como desearías.

  1. Establece prioridades

Todos tenemos prioridades (seamos conscientes de ello o no). Divide las tuyas en tres grupos: esenciales, importantes y triviales. Realiza las primeras dos e ignora la tercera.

  1. Programa las tareas de acuerdo a tu tipo de eficiencia

Existen dos tipos de personas: Las “aves madrugadoras” y los “búhos nocturnos”. Las primeras se levantan muy temprano y tienen mucha energía durante la mañana; las segundas son lo contrario, se acuestan tarde en la madrugada y de noche sienten que están en su mejor momento. Programa tus actividades de tal forma que puedas realizarlas en el momento que más energía tienes.

  1. Se realista en tus metas y escríbelas

La mejor forma de sabotear tu productividad es plantearte una meta que sabes no alcanzarás con tu actual nivel de rendimiento. Es vital que te plantees metas que puedas lograr en cortos periodos de tiempo, así te motivarás más rápido y podrás generar nuevos objetivos de inmediato.

  1. Establece tiempo suficiente para alcanzar tu meta

Roma no se construyó en un día. Establece un periodo de tiempo razonable para alcanzar tu meta de tal manera que no te sientas después presionado por que estés alcanzando el tiempo límite sin resultados. Un buen método es agregar un 25% más al tiempo que tú consideras que es suficiente, de esa forma, te sentirás genial cuando veas que te toma menos de lo que pensabas.

  1. Piensa a corto plazo

Todos debemos tener metas a largo plazo, pero en la administración del tiempo, debemos pensar a corto plazo. Si tienes una tarea que te tomará 10 horas y hoy día tienes 30 minutos libres y mañana 4 horas libres, ¡úsalas! ¿Quién dijo que tienes que completar esas 10 horas en un solo día?

  1. Visualiza, visualiza, visualiza

Imagina cuál será tu resultado deseado una vez que hayas alcanzado tu meta. Y continúa imaginándolo. Mientras más te imagines a ti mismo “caminando hacia la meta”, más probable es que lo hagas realmente. Esto te ayudará a mantenerte enfocado.

  1. Analiza las tareas que dejas de lado

La próxima vez que sientas que no tienes ganas de hacer nada, analízate a ti mismo. Pregúntate “¿Por qué?”. Luego de ser posible, haz esa tarea igualmente, pero en un ambiente agradable para ti. Recompénsate luego.

  1. Consolida y delega

Es bueno hacer dos actividades al mismo tiempo, siempre que no interfieran una con otra. Si tienes que hablar con un vecino y ejercitarte, ve en bicicleta o trotando, no uses el teléfono.

  1. Aprende a decir “No”

No te sientas culpable al decirle no a alguien o a una actividad que te quitará tiempo. La culpa debería estar en decir que sí, sabiendo la pérdida de productividad que representa.

  1. Diviértete tan duro como trabajas

Si no te tomas el tiempo para relajarte y descansar, no serás capaz de reintegrarte a tus actividades luego. Se honesto con el tiempo de diversión que justamente te has ganado.

Espero que estos tips te sirvan. No tienes que usarlos todos, sólo aplico los que mejor se adapten a tu vida.

 

Fuente: emprendedoresnews.com

¿CÓMO SABER SI MI IDEA DE NEGOCIO ES BUENA?

https://www.grandespymes.com.ar/2020/11/15/como-saber-si-mi-idea-de-negocio-es-buena/

Lanzar un negocio no es tarea sencilla, porque además de contar con capital inicial que te ayude a sostenerte los primeros meses de vida, deberás contar con un modelo de negocio que sea redituable, sencillo de implementar y que solucione o cubra una necesidad. Todo esto suena a un dolor de cabeza, quizá ni siquiera te lo hayas preguntado y lo único que se te ocurrió es poner un local y listo, tu negocio está andando. ¿Pero esto es una buena idea? Hay quienes consideran que sí, pero hay otros que creen necesario un análisis previo y no simplemente por miedo, sino para entender el impacto de tu negocio.

No se trata de crear un superalgoritmo que te ayudará a encontrar el negocio que va a crecer como la espuma y te traerá miles de clientes, aún no existe una fórmula mágica para eso, pero sí de obtener las bases necesarias para ir cubriendo necesidades y resolviendo dudas de lo que tus clientes están por obtener. ¿Entonces qué debo analizar para saber si mi idea es buena? Bueno, acá te compartimos está técnica que te ayudará a obtener una respuesta.

¿Resuelves un viejo o nuevo problema?

La solución a tu buena idea es preguntándote ¿mi idea resuelve un viejo o un nuevo problema? Si es un viejo problema, tu idea deberá dar una solución completamente nueva a esa situación; por el contrario, si es un nuevo problema, podrías aplicar una vieja solución a ese nuevo paradigma.

Esto se puede aplicar y resulta en una buena idea porque: en caso de que el problema sea nuevo y tienes una idea nueva para solucionarlo, quizá el mundo no esté preparado para ella y, por lo tanto, al público le será difícil entenderla. Por el contrario, si aplicas una vieja solución a un viejo problema, entonces tu idea no es relevante, porque seguramente ya aplicaron esta idea y funcione o no, terminó siendo adoptada o desechada por los clientes y tú simplemente llegarías a ser uno más del montón.

Quizá algunos ejemplos te podrían ayudar:

En caso del viejo problema, Airbnb llegó con una solución completamente nueva al problema “quiero un lugar para quedarme mientras viajo y a un precio justo”, así que convirtió a recámaras, casas y departamentos vacíos en hospedaje. Por el otro lado, aplicar una solución vieja a un problema nuevo, está el caso de la pandemia, un problema que nos afectó a todos, pero en especial a los locales comerciales tuvieron que modificar sus formas de venta y están utilizando las redes sociales para cobrar y así enviar sus productos o que sus clientes pasen a recogerlos.

Como ves, las ideas de negocio muchas veces están a tu alcance y no tienes que desarrollar todo un nuevo modelo, sino implementar soluciones prácticas. Pero para validar esa practicidad están tus clientes, así que no dudes en preguntarles.

Pregunta a tus clientes

La idea de preguntarles es que ellos sean 100% sinceros, para que vayas ajustando tu idea poco a poco. Pues de qué sirve implementarla si no sabes qué tan dispuestos están a cambiar o a ellos les está solucionando sus problemas. Pregúntales cosas como ¿de qué manera resuelven sus problemas actualmente? ¿Qué creen de tu idea? Se vale buena y mala retroalimentación. Lo importante es recibir bastante y muy buenos puntos de vista. Verás que, con ello, recibirás información invaluable y con otra perspectiva que te ayudará a desarrollar un mejor plan.

Entrevista a cuantas personas creas conveniente y en cuanto tengas la información que necesitas, comienza a rediseñar tu idea, actualízala y encontrarás una verdadera solución que puede ayudar a tus clientes. Con esto listo, podrías ir con una versión inicial de tu idea o solución, física o en propuesta, se la podrías presentar a tus clientes. La idea es que tus clientes potenciales entiendan las ventajas y a partir de ahí realicen un juicio objetivo con la intención de mejorarlo o descubrir que esa es la solución que necesitan.

Sé flexible

Quizá tu idea es buena, pero el mercado no está listo para ella, ¿la lanzarías al mercado o la modificarías? Es necesario, que como comentamos en los primeros párrafos, ofrezcas una solución vieja a un problema nuevo con la intención de familiarizar a las personas, pero con la mira de que, en un futuro, se sumen a tu solución final y llena de tecnología.

Sin embargo, esto puede tomar mucho tiempo y una de las ventajas que tienen las pequeñas empresas es que tienen una gran capacidad de adaptarse por lo que evolucionan día tras día. Evita ser tan estático y apegado a una idea que podría traerte más problemas que beneficios. Lo ideal es comenzar con una versión “pequeña” de tu idea, lo que te permitirá seguir oyendo a tus clientes para irla modificando y adecuando de una forma rápida y sencilla. Eso sí, no se trata de oírlos y de inmediato cambiar, sino también de evaluar qué tan buena es esta modificación y ver la viabilidad.

Cuando comiences con tu negocio en “pequeño”, sentirás que no está listo y aún falta, pero la mayoría de las veces, descubrirás que los clientes posiblemente ni se enteren. Y, la capacidad de girar y cambiar de dirección rápidamente es mucho más valiosa para su éxito a largo plazo que intentar hacerlo todo bien la primera vez. Con el paso del tiempo, las modificaciones y adecuaciones necesarias, comenzarás a crecer, lo que significa que tu idea de negocio es buena y está triunfando.

por Juan Rascon

Fuente https://www.emprendices.co/como-saber-si-mi-idea-de-negocio-es-buena

PIXAR: EL PARADIGMA DE LA CULTURA CREATIVA SANA

Es largo, pero muy interesante para entender cómo se construyen empresas distintas.

https://www.grandespymes.com.ar/2020/11/11/pixar-el-paradigma-de-la-cultura-creativa-sana/

El término ecosistema empresarial generalmente describe una relación de colaboración establecida entre un conjunto de organizaciones independientes entre sí, aunque no debemos olvidar que a nivel interno también existen ecosistemas, en ocasiones bastante complejos.

Desde la perspectiva del management tradicional, la empresa se concibe como una máquina formada por piezas con funciones definidas. Pero, cuando pensamos en ella como un sistema complejo, dinámico y adaptativo compuesto por personas que trabajan en diferentes niveles, la perspectiva cambia por completo.

Este último concepto es algo que Ed Catmull tiene plenamente interiorizado desde que, junto con Alvy Ray Smith y Steve Jobs, fundaron Pixar en 1986, una escisión de la división informática de Lucasfilm, el legendario sello de George Lucas.

Bajo el liderazgo de Catmull, el ecosistema interno de Pixar ha crecido rompiendo paradigmas no sólo del cine, sino también del ámbito empresarial, todo ello creando las películas más premiadas, taquilleras y exitosas de los últimos tiempos. El primer largometraje del estudio, ‘Toy Story’ representó el mayor salto dado en animación desde ‘Blancanieves y los Siete Enanitos’. La tecnología empleada marcó un hito en la industria, al ser capaces de editar imágenes en movimiento y garantizar una calidad de animación superior, mucho más compleja y en continua evolución.

Pero la cinta no sólo fue un paradigma técnico; también revolucionó los métodos de trabajo. Las continuas reuniones entre creadores durante el desarrollo del proyecto dieron como resultado el famoso ‘Pixar Braintrust’. Esta técnica se realiza al inicio del desarrollo creativo y consiste en reunir a los directores, guionistas y dibujantes de diferentes películas para que intercambien ideas sobre un nuevo proyecto.

“Una característica distintiva de una cultura creativa saludable es la libertad, de la que se disfruta a la hora de compartir ideas, opiniones y críticas. Nuestra toma de decisiones mejora cuando recurrimos al conocimiento colectivo y a las opiniones de grupo sin adornos”, afirma el cofundador del famoso estudio.

Durante la celebración del 11th Peter Drucker Forum, Ed Catmull compartió esa filosofía que permite a la empresa mantenerse en la cúspide del cine de animación, y detalló las razones que le llevaron a mantener como organizaciones independientes a Disney y Pixar tras su fusión en 2006.

JULIA KIRBY: En el libro Creativity, Inc., usted explica cómo superar las fuerzas invisibles que se interponen en el camino de la verdadera inspiración. ¿Podría detallar cuáles son esas fuerzas? ¿Ha encontrado alguna de ellas en Pixar?

ED CATMULL: En primer lugar, concibo la creatividad como aquello que aporta una solución a un problema y esto, en gran medida, es un trabajo de equipo. Las personas son la base de cualquier compañía, y nuestra labor como líderes consiste en hacer florecer lo mejor de ellas.

En Pixar hemos desarrollado algunos conceptos que, aunque nos ha costado tiempo comprender, aportan un gran valor. Uno es removing the power. Descubrimos que era más fácil, cuando celebrábamos una reunión para solucionar un problema, que removiésemos el poder de los presentes. Parte del concepto removing the power se basa en dejar hacer, con total libertad, a los empleados de menor nivel jerárquico. Así eliminamos esa sensación de inferioridad que tienen los integrantes de menor nivel en las reuniones, y damos libertad a que las buenas ideas fluyan.

A través de removing the power ponemos remedio a esas situaciones y, haciendo que la persona con menor poder en la reunión se siente segura y adquiera la suficiente confianza para hablar y expresar su opinión, conseguimos que el resto de las personas consideradas de “segundo nivel” y conceptualmente menos importantes se sientan libres para dialogar. Transmitimos un mensaje de confianza que se extiende a todos los presentes y así cualquiera puede contribuir en libertad.

La segunda barrera crítica es conseguir el compromiso pleno de la gente, y para ello hay que eliminar el miedo. Lo ideal, cuando una persona entra a trabajar en una empresa (y especialmente si esta es una compañía de éxito), sería que se centrase en los valores y expectativas asociados a la empresa y al trabajo que va a desempeñar, pero lo que realmente ocurre es que encuentran las claves de su conducta mirando a su alrededor. Por eso es tan importante que eliminemos el miedo. Sólo así generaremos compromiso y conseguiremos que, cuando nuevas personas se incorporen y se fijen en las conductas que les rodean, lo que adquieran sean nuestros valores.

El verdadero problema es que somos incapaces de reconocer lo importe que es lo que no vemos. La mayoría de las personas con reservas o miedos no hablan de ellos. Casi todos nuestros problemas están escondidos, permanecen ocultos; por tanto, ¿cómo nos enfrentamos a algo que no podemos ver?

Es fácil, y de hecho es muy corriente, que infravaloremos lo que no podemos ver porque, además, tampoco hablamos sobre ello. Al mismo tiempo, sobrevaloramos los peligros que sí vemos, y esta es una de las razones por las que con el tiempo muchas empresas acaban transformándose en organizaciones muy conservadoras.

Siempre hay que partir de la base de que todo el mundo quiere hacer las cosas bien y de que a todas las personas les gusta dejar su huella, su rastro, en la vida. Hay determinadas personas que no son así, y lo más probable es que nos encontremos con algunas de ellas a lo largo de nuestra carrera profesional. Son personas que no necesitan demostrar lo buenas que son para crecer, aunque quieran crecer, como todo el mundo.

En Pixar hemos trabajado durante años sobre estas ideas y hemos querido ir más allá intentando entender incluso aquellos retos que representaban las ideas que teníamos en el pasado. Buscamos constantemente aquello que desconocemos porque creemos que es algo esencial, aunque difuso y muy sutil.

Personalmente soy consciente de que no podré tener otro género ni otra etnia; tampoco podré criarme en otra cultura y, por tanto, nunca podré vivir cierto tipo de experiencias plenas generadas en determinadas circunstancias. Lo que sí puedo hacer es confiar en las experiencias de otros, poniendo en valor sus ideas y perspectivas. Cuando abrimos la mente a aquellas cosas que no podemos ver y las ponemos en práctica dentro de nuestras organizaciones nos transformamos en profesionales mejores y más creativos.

J.K.: La idea que todos tenemos de Hollywood es la de un ecosistema gigantesco en el que las personas cambian continuamente de proyecto, de estructura y de empresa… hay mucho talento freelance, y normalmente los grupos se generan alrededor de una película para luego disgregarse. El modelo de Pixar, en cambio, es diametralmente opuesto al ecosistema hollywoodiense. No tienen rotación en la compañía. Hay una increíble continuidad. ¿Por qué y para qué?

E.C.: Este aspecto es de una importancia crítica. Lo que ocurre en Pixar es que todos los empleados tienen un interés personal en el éxito de sus compañeros y de la empresa.

La mayoría son amigos, pero, además, entienden que el éxito de otra persona también es suyo; hemos creado una cultura donde lo importante es ayudarse unos a otros. Todos somos conscientes de que esta forma de actuar acabará impactando positivamente al conjunto.

Por otro lado, queremos que todo el mundo que forma parte de la compañía se sienta propietario de ella, tanto de lo que hace personalmente como de lo que es Pixar a nivel global.

Por ejemplo, en los créditos de nuestras películas están los cocineros, camareros, pinches, vigilantes de seguridad… ¡incluso los bebés que han nacido mientras se desarrollaba ese proyecto!

Sólo las películas de Pixar hacen este tipo de cosas. Para nosotros todo el mundo es parte de la empresa y la empresa es de todos. Cuando las personas tienen ese sentido de propiedad no se limitan a buscar al líder para que solucione sus problemas. Los hacen suyos, se consideran responsables de ellos y sienten de verdad que parte de su trabajo consiste en contribuir a buscar soluciones, sin pasar el problema a sus compañeros o intentar que sean los líderes quienes los solucionen.

J.K.: Pixar ha desarrollado una especie de brainstorming actualizado, el famoso Braintrust. ¿Podría explicarnos en qué consiste esta iniciativa y por qué requiere de esa longevidad relacional y de la permanencia de los valores?

E.C.: Aunque el Braintrust ha evolucionado a lo largo del tiempo, esencialmente se trata de la forma en la que gestionamos las reuniones. La principal característica de estos encuentros es que en ellos incluimos a los pares de quienes están realizando la película. El objetivo es crear lazos entre los mismos pares que han participado en diferentes cintas: directores, ayudantes de realización, productores… sin que exista una estructura jerárquica.

Las personas encargadas de coordinar una película la presentan a los pares; éstos, por su parte, se dedican a poner a los protagonistas en situaciones complicadas, ya que tienen ideas muy claras de lo que puede funcionar y de lo que no. Todas las personas que participan tienen experiencia porque ya han hecho películas y participado en proyectos. Por eso, entienden que son situaciones delicadas, y se aproximan a ellas con voluntad de ayudar y contribuir.

No es una reunión pensada para juzgar. Nadie sale de ese encuentro diciendo: “esto no va a funcionar, tenemos que parar este proyecto”. De hecho, eso está prohibido. En estas reuniones, los cargos de responsabilidad deben permanecer callados durante los 10 o 15 primeros minutos para no influenciar el tono de la conversación que se va a desarrollar. Tienen que escuchar primero a los de abajo.

Habitualmente esta técnica funciona muy bien y prueba de ello son las películas. De vez en cuando no se desarrolla convenientemente, y la reunión explota. Entonces, nuestra obligación es averiguar por qué no ha funcionado, qué ha motivado la aparición de esas dinámicas negativas, e intentar solucionarlo.

Pero también ocurren eventos mágicos cuando el ego desaparece de la habitación y da paso a un flujo de ideas que no pertenecen a nadie en concreto. Si se alcanza ese nivel, el avance de las ideas y la calidad de lo que se genera crece a un ritmo increíble. Ese es el objetivo real. No es algo que siempre alcancemos, pero es a lo que siempre aspiramos.

En cualquier caso, el objetivo es asegurarnos de que dejamos el poder fuera de la habitación, que seamos honestos a la hora de expresar lo que pensamos y que escuchemos con atención lo que que dicen los demás.

J.K.: Como líder de Disney y de Pixar, ¿cómo ha conseguido exportar las características y los elementos exitosos de un ecosistema a otro? ¿Qué aprendizajes ha obtenido presidiendo ambas compañías?

E.C.: La primera decisión que tomé cuando llegué a ser presidente de Disney y de Pixar fue mantener ambos estudios separados. Cuando llegué, Disney no estaba haciendo grandes películas y todos pensaron que mantener las dos compañías separadas era un error. Tenían buenas razones para pensar así, porque esta estructura hacía que nuestros recursos estuvieran demasiado extendidos. Yo no estaba de acuerdo, y tampoco creía que fuera un gran riesgo, porque tenía mucha confianza en la profesionalidad y capacidad de los managers de Pixar.

Sabíamos, sin embargo, que Disney estaba haciendo varias cosas de forma equivocada. Evidentemente, no conocíamos todo lo que ocurría, porque como he dicho antes, no vemos mucho de lo que tiene lugar dentro de las empresas. Por eso decidimos establecer un par de reglas. La primera fue que una compañía no podía realizar trabajos de producción para la otra, pero sí se podían compartir y utilizar ideas de la otra organización, aunque no era obligatorio hacerlo.

Esta forma de actuar no conllevaba ningún riesgo existencial y para llevarlo a cabo no era necesario utilizar canales específicos. Los empleados podían llamar a cualquier compañero de la otra empresa y hablar con él de cualquier tema.

El resultado de incentivar la libertad de transmisión de ideas fue que ambas compañías crecieron de forma diferente. Personalmente aprendí mucho durante esta etapa y me di cuenta de que este intercambio intelectual ayudaba a las dos empresas a crecer y a proyectarse en aquello en lo que cada una de ellas era buena.

En ocasiones pensaba que la decisión era equivocada, pero la regla era que cada uno de los estudios tenía libertad para elegir, así que tenía que callarme y aguantarme. La noción de obligar a las personas a adoptar las mejores prácticas, desde mi perspectiva, es un craso error.

Otro aspecto a tener en cuenta es que este sector está cambiando tan de prisa que una fusión de las dos organizaciones sólo habría conseguido ralentizarlas. Estamos en una situación mucho mejor con dos grupos que, si bien se aprecian, también compiten entre ellos, propulsándose el uno al otro hacia delante para avanzar más rápidamente.

Muchos cuestionan el hecho de que tengamos dos equipos de marketing, dos grupos de investigación, dos departamentos financieros… pero estoy convencido de que el coste de estas duplicidades es mucho menor que la tremenda ventaja que nos proporciona este entorno de ebullición creativa, y este hecho sigue siendo válido y cierto a día de hoy.

Julia Kirby

Fuente http://www.eexcellence.es/index.php/entrevistas/con-talento/pixar-el-paradigma-de-la-cultura-creativa-sana

EL ERROR DE CONFUNDIR TECNOLOGÍA CON EFECTIVIDAD

https://www.grandespymes.com.ar/2020/11/03/el-error-de-confundir-tecnologia-con-efectividad-2/

Un error frecuente y generalizado en la actualidad es dar por sentado que cualquier mejora tecnológica va necesariamente asociada a una mejora de la efectividad. Esto no solo no es así, sino que —en muchas ocasiones— ocurre justo lo contrario.

El motivo de este error es que gran parte de la sociedad —y lo que es peor, gran parte de las personas que dirigen las organizaciones— siguen viendo el mundo a través del paradigma caduco de la era industrial.

En un entorno de producción industrial la aportación de valor procede mayoritariamente de «hacer bien las cosas» —que diría Peter Drucker—, es decir, de optimizar el uso de recursos para maximizar la producción.

En este tipo de entornos, el valor que procede de pensar y decidir para «hacer las cosas correctas» es marginal. Al ser entornos estables y predecibles, lo que hay que hacer ya suele estar definido y simplemente hay que hacerlo bien.

Por eso, las mejoras tecnológicas que tradicionalmente se han venido aplicando a entornos de producción industrial han servido principalmente para acelerar procesos.

Acelerar procesos significa, o bien tardar menos en obtener una determinada producción, o bien obtener una mayor producción en el mismo tiempo. Sea lo que sea, en ambos casos lo que estamos haciendo al acelerarlo es mejorar la eficiencia del proceso.

Un proceso es —por definición— una descripción de «cómo hago las cosas». Esto nos lleva a que la tecnología en entornos industriales ha ido principalmente destinada a mejorar los «cómos».

Tecnología sin pensar no es efectividad

Ahora bien, ¿qué pasa en el trabajo del conocimiento? Porque aquí el tema va principalmente de mejorar los «qués».

En este nuevo tipo de trabajo, «hacer bien las cosas» ya no es suficiente para aportar valor. Al haber más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, siempre quedan cosas sin hacer, por lo que también es necesario «hacer las cosas correctas» —y dejar sin hacer las incorrectas—.

Para elegir las cosas correctas, hay que pensar y decidir, lo que nos lleva a que —en el trabajo del conocimiento— el valor ya no proceda exclusivamente de «hacer» sino —sobre todo— de esta nueva actividad que consiste en «pensar y decidir».

¿Cuál es el problema? Que las tecnologías ni piensan ni deciden. La consecuencia de ello es que, en la práctica, todas estas tecnologías están aportando poco valor, hasta el punto de que —a menudo— incluso resultan contraproducentes.

Por eso es tan importante entender que la tecnología es fundamentalmente un «acelerador», es decir, ayuda a hacer las cosas más rápido, pero se limita a hacer lo que tú le dices que haga.

La tecnología nunca elige qué hacer —y por tanto tampoco elige «las cosas correctas»— por sí sola.

Cuando la tecnología se convierte en tu enemiga

Y esta realidad se ha convertido en un problema enorme que están padeciendo hoy día la mayoría de las organizaciones.

Si usamos mal la tecnología nos vamos a encontrar —como ya nos previno Drucker— haciendo muy eficientemente cosas que nunca deberían hacerse.

El resultado de usar mal la tecnología —es decir, de usarla para «hacer cosas incorrectas»— es que permite hacer mal más cosas en el mismo tiempo, con lo que el daño causado es aún mayor de lo que sería sin tecnología.

Tomemos por ejemplo el email. Desde un punto de vista objetivo, es una tecnología con un enorme potencial para mejorar la eficiencia de múltiples procesos. Ahora bien, en la práctica —debido a su pésimo uso—, se ha convertido en un agujero negro productivo en la mayoría de las organizaciones.

Es cierto que el email permite agilizar la comunicación y facilita el almacenamiento de determinada información. Sin embargo, ¿compensan realmente estos beneficios la pérdida de eficiencia y eficacia generalizada que su mal uso conlleva en las organizaciones?

La respuesta es no. Muchas personas usan tan mal el email que su efectividad neta es negativa, es decir, son menos efectivas de lo que serían si no usaran el email.

Y lo mismo puede aplicarse a otras muchas tecnologías que se implantan constantemente en las organizaciones.

Lo que la tecnología todavía no puede hacer por ti

El problema de fondo es seguir sin entender que —en el trabajo del conocimiento— la principal generación de valor procede de pensar y decidir, y que ninguna tecnología es capaz de hacer eso por nosotros todavía.

Para poder aprovechar realmente el potencial de la tecnología, las personas tienen primero que aprender a pensar.

Por ejemplo, si no te paras a pensar si algo de lo que haces actualmente se podría hacer mejor —o incluso lo podrías no hacer, porque se podría automatizar—, muy difícilmente te vas a plantear si la tecnología de la que ya dispones te puede ayudar a ello.

En las organizaciones sobra tecnología y falta efectividad.

Y esto ha quedado patente en la situación provocada por el coronavirus. Lo que está ocurriendo es simplemente que la falta de efectividad que imperaba en las organizaciones se ha trasladado de un entorno presencial a uno virtual.

El problema con la traída y llevada digitalización es que no va a mejorar la efectividad por sí sola. Y no lo va a hacer porque la solución no está en la tecnología, sino en desarrollar la efectividad como competencia.

Una persona efectiva lo es independientemente de las circunstancias, porque la efectividad es un hábito, no un lugar ni una herramienta.

Dominar la tecnología para maximizar la efectividad

Forzar el uso de la tecnología en personas que no han desarrollado previamente la efectividad como competencia es absurdo. Y la prueba es que el porcentaje real que se aprovecha de la tecnología existente es ínfimo.

La mayoría de las personas vive la tecnología como una imposición. No les gusta. En consecuencia, tienden a aprender lo mínimo indispensable para «sobrevivir» a ella, en lugar de invertir los recursos necesarios en aprovechar al máximo su potencial.

Es más, cuando alguien tiene la iniciativa de indagar un poco en qué se puede hacer con la tecnología de la que dispone y lo comparte, automáticamente recibe el calificativo de «friki».

Aún peor, hay quienes —sobre todo personas en posiciones directivas— hacen gala de su anafabetismo tecnológico con un cierto orgullo cateto, como si dominar las tecnologías fuera algo «vulgar» o impropio de una persona directiva «de alto nivel».

Y lo cierto es que la ignorancia tecnológica es incompatible con la efectividad. Es por completo imposible ser una persona realmente efectiva si desconoces —y por tanto desaprovechas— todo lo que la tecnología que tienes a tu alcance puede hacer por ti y por tu efectividad.

Una persona efectiva domina sus herramientas de trabajo y, si es profesional del conocimiento, la mayoría de estas herramientas serán tecnológicas. Y fíjate que no hablo de «tener una cierta idea» sobre cómo funcionan, sino de «dominar» su uso y —sobre todo— de conocer sus posibilidades.

La mejor tecnología es pensar

Por desgracia, la mayoría de las personas no aprovecha la tecnología porque se niega a hacer el esfuerzo intelectual necesario para aprender a usarla.

Por eso la solución al problema de fondo no es dar más tecnología. El gran reto sigue siendo ayudar a las personas a desarrollar su efectividad, porque solo así van a entender que tienen que aprender a trabajar, es decir, a usar su herramienta fundamental de trabajo: su cerebro.

Cuando se piensa, la utilidad de la tecnología se vuelve evidente, y también la necesidad de aprender a usarla. Mientras no se enseñe a las personas a pensar, seguirán sin aprender a usar la tecnología.

Da igual cuánta pongas en sus manos. En el mejor de los casos, el beneficio que obtengas de ello será marginal y, en el peor, solo servirá para que hagan todavía más cosas incorrectas.

¿Es esto realmente lo que queremos y necesitamos para nuestras organizaciones y nuestra sociedad?

Por José Miguel Bolívar

 

Fuente: https://optimainfinito.com/2020/03/el-error-de-confundir-tecnologia-con-efectividad.html

CÓMO IMPORTAR UN PRODUCTO POR PRIMERA VEZ: MANUAL PARA NOVATOS

https://www.grandespymes.com.ar/2020/10/29/como-importar-un-producto-por-primera-vez-manual-para-novatos/

Por Raúl Alonso

Si hay algo que caracteriza al emprendedor es su olfato para identificar una oportunidad, y el mundo es muy grande para limitarse al mercado local. Importar un producto es uno de los modelos de negocio más ancestrales, y en la era de la economía digital sigue funcionando. Analizar oportunidades, identificar riesgos y buscar el mejor socio para cada fase de la operación son claves para el éxito. Resumimos en diez los pasos necesarios para una primera operación de compra en el exterior.

Importar es una de esas muchas actividades en las que la experiencia lo da casi todo. Aunque un mercado es hoy mucho más global y regulado que pocas décadas atrás, la compra en otros mercados exige un conocimiento específico y un arrojo imposibles de transmitir en unos cuantos párrafos. No obstante, resumimos en diez los pasos necesarios para una primera operación de compra en el exterior.

Diez pasos para importar un producto

  1. Busca tu oportunidad

Muchos emprendedores buscan en la importación de productos de moda o de novedades con mucha demanda su oportunidad. Ser de los primeros en introducir en España un producto que está triunfando en otro mercado no es fácil en la era de la democratización de la información.

Sin embargo, ese mismo Internet que vocea las tendencias que triunfan en el mundo es el mejor aliado para buscar oportunidades. Herramientas como Terapeak son de gran utilidad en esta fase; se trata de una gran base de datos que analiza las compras en Ebay, ayudando a identificar esas mercancías que registran importantes picos en su demanda.

Las oficinas comerciales de otros países en España (las homólogas a la española ICEX) y, por supuesto, las ferias son otras fuentes de información, teniendo en cuenta que cuando se viaja, hay que llevar prefijado un objetivo.

  1. Comprueba que no hay restricción comercial

No todas las mercancías se pueden importar, algunas están prohibidas o restringidas, por lo que antes de dar ningún paso, hay que comprobar su regulación. Del mismo modo, hay que asegurarse de que la Unión Europea (UE) no tiene ninguna restricción comercial con el país de origen.

  1. ¿Necesitas la homologación de producto?

Es especialmente importante saber si la legislación de la UE va a exigir alguna homologación. Y si se va a precisar de los servicios de una empresa certificadora, siempre hay que contratar una que tenga reconocimiento en España.

  1. Conoce el tipo de arancel

Saber el código de partida arancelaria es muy importante, porque puede facilitar o dificultar la importación del producto.

Conviene contar con la opinión de un experto, ya que el proveedor, pongamos el supuesto de un fabricante chino, puede informar de un determinado arancel y cuando la mercancía está en camino, recibir la desagradable sorpresa de que las autoridades competentes paralizan el envío, por no haber correspondencia entre el arancel declarado y la mercancía.

  1. Selecciona al proveedor fabricante

Controlada la viabilidad legal de la importación, llega uno de los pasos más importantes: la selección del proveedor. En el tipo de importaciones de producto de nicho del que hablamos, la búsqueda de proveedor acostumbra a llevar a Asia, muy probablemente a China o quizá a India.

En estos escenarios conviene saber que hay dos modelos de actuación:

El más ortodoxo es desplazarse, siempre habiendo hecho los deberes antes, ya que hay que ir con una agenda de trabajo cerrada, si bien debe ser flexible, para aprovechar las oportunidades que siempre surgen cuando se pisa el terreno.

Otra alternativa es contratar a alguna agencia especializada en estos servicios, mejor si tiene oficinas en España y China. Ofrecen la selección de proveedores de producto en pocas semanas, realizando labores de auditoria del mismo, control de calidad del pedido y gestión de transporte. Sin duda, esta vía facilita la primera importación, el consejo es echar cuentas para ver si su coste no da al traste con el margen de beneficio de la operación.

  1. Fija las condiciones del acuerdo: los Incoterms

El acuerdo entre comprador y vendedor puede estar sujeto a diferentes condiciones. Para simplificar este marco de negociación, la Cámara de Comercio Internacional fija unas reglas de juego que se conocen como Incoterms. Aunque pudieran cambiar, existen trece modalidades, de las que cuatro son las más importantes:

FOB (Free On Board, libre a bordo): establece que la responsabilidad del vendedor termina en el puerto de embarque acordado y despachadas todas las condiciones de exportación. A partir de este momento, son responsabilidad del importador todos los costos y riesgos.

CIF (Cost, Insurance and Freight, costo seguro): cuando la responsabilidad del vendedor termina con la entrega en el puerto convenido, incluidos los costes de flete al puerto de destino, y la contratación de un seguro por posible pérdida o daño.

DDP (Delivered Duty Paid): uno de los más completos es un servicio puerta a puerta en el que el vendedor se responsabiliza de toda la operativa, incluidos los trámites aduaneros, derechos de aduanas, impuestos…

EXW (Ex-Works): implica que el vendedor entrega la mercancía y documentos, y el comprador asume toda la logística.

SIETE HERRAMIENTAS TIC PARA EL CRECIMIENTO DE LOS NEGOCIOS POST PANDEMIA

por Francisco Carrasco

https://www.grandespymes.com.ar/2020/10/14/__trashed/

En este sentido, HubSpot, la plataforma que ayuda a las empresas a crecer mejor, recomienda siete herramientas tecnológicas que pueden impulsar el crecimiento empresarial de cara a esta nueva normalidad.

Ante la evidente llegada de una serie de cambios en la vida diaria de las empresas, será fundamental que no solo empiecen a centrar esfuerzos en tratar de entender a un nuevo tipo de cliente, sino a adaptar recursos digitales a su favor que les permitan evolucionar en cada aspecto: desde la optimización y automatización de distintos procesos de venta, marketing o prospección, hasta la satisfacción del cliente mediante nuevas experiencias de compra; ya sea dentro o fuera del espacio digital.

En este sentido, HubSpot, la plataforma que ayuda a las empresas a crecer mejor, recomienda siete herramientas tecnológicas que pueden impulsar el crecimiento empresarial de cara a esta nueva normalidad:

Optimización de SEO

La optimización en motores de búsqueda será fundamental para la supervivencia de todo negocio. Con esto en mente, softwares como Ahrefs brindan información de más de 150 millones de palabras clave y ofrecen un análisis detallado de tus competidores, a la vez que identifica las debilidades de tu contenido para mejorar su posicionamiento a través de su función content gap.

Gestión de contenidos – CMS

La mejor forma de capitalizar nuevos clientes es a través de un buen sitio web. Por ello, herramientas como CMS Hub permiten integrar fácilmente otras herramientas de marketing, al tiempo que hace más fácil la colaboración entre diversas áreas de la empresa.

Tendencias en la red con Google

Mantenernos al tanto de lo que sucede en el entorno digital puede ayudar a planificar mejores estrategias de forma anticipada. Google Trends permite monitorear las tendencias en la red para darle mayor impacto con tu contenido. Tiene la ventaja de ser una herramienta gratuita.

Encuestas digitales

Conocer las nuevas necesidades de los consumidores también te dará una gran ventaja para mejorar tus servicios. Alternativas como E-encuesta o Survey Anyplace ayudan a crear cuestionarios simples, bien diseñados y compatibles con la interfaz de dispositivos móviles o bien, desde tu plataforma web.

Reuniones virtuales

La comunicación será clave para el desarrollo de aquellos negocios que empiecen a implementar más medidas de trabajo remoto, incluso con sus propios clientes. Por lo mismo, herramientas como Meetings de HubSpot simplifican la programación de reuniones al permitir que tus prospectos agenden reuniones en tu calendario de forma directa.

Gestión remota de flujos de trabajo

La productividad se ha convertido en una de las cualidades fundamentales en toda empresa. Por esta razón, cada vez se necesitan más herramientas que ayuden a coordinar equipos a distancia. Asana es un sistema de gestión para el flujo de trabajo colaborativo que tiene un énfasis en lo visual y está diseñado para racionalizar, conducir información de forma eficiente.

Email y móvil marketing

Gestionar la comunicación digital resultará determinante durante los próximos años. Debido a esto, tanto HubSpot como Everlytic permiten automatizar campañas no solo de email marketing, sino también vía SMS. Ambas son buenas opciones para generar interacciones más fuertes con la audiencia.

Aunque cada vez existen más y mejores herramientas tecnológicas en el mercado para apalancar un negocio hacia el éxito en esta nueva etapa de la humanidad, es importante determinar primero en qué aspecto del negocio enfocarse para adecuarlas correctamente, esto con el fin de superar tanto las metas fijadas a inicio de año, como los nuevos retos que aún están por llegar.