CONSECUENCIAS DE LA MALA COMUNICACIÓN INTERNA EN UNA EMPRESA

https://www.grandespymes.com.ar/2021/05/02/consecuencias-de-la-mala-comunicacion-interna-en-una-empresa/

Una mala gestión de la comunicación interna es la causa de la mayoría de los problemas puertas adentro que presentan las organizaciones. Cuando no se resuelven rápidamente pueden crear sentimientos negativos entre compañeros, relaciones débiles entre los líderes y el resto de los empleados, un mal clima laboral y una disminución de la productividad, afectando la continuidad de cada proceso que desarrolla la empresa. Conoce las consecuencias de la mala comunicación de las organizaciones y prepárate para evitarlas.

  1. Subestimación del personal

Un líder que no escucha al personal para despejar dudas, solucionar problemas o sumar ideas, genera desmotivación en los empleados, lo cual incide directamente en la cantidad y calidad del trabajo realizado. Además, aleja a los nuevos trabajadores impidiéndoles integrarse y deteriora los vínculos, restringiendo su fluidez.

  1. Malestar en el ambiente laboral

El diálogo constante con los líderes y entre cada una de las personas que trabajan en la compañía, evita que se genere un clima laboral negativo. La falta de comunicación podría dar lugar a la formación de bandos enemistados, el secretismo, los chismes y el rechazo hacia las figuras de autoridad.

  1. Deterioro de la eficiencia

Se refleja en correos electrónicos con errores que deben reescribirse, presentaciones que precisan elaborarse nuevamente porque no incluyen algunos de los datos más relevantes y discursos desinformados que perjudican el flujo de trabajo. Este tipo de percances enlentecen el ritmo de todos los implicados con el mensaje concreto que se precisaba comunicar en tiempo y forma.

  1. Desmotivación

Cuando no se informa a los empleados sobre lo que sucede en la compañía y sobre la conformidad de los líderes respecto al trabajo particular de cada uno, aparece la desmotivación laboral provocada por la incertidumbre. El problema principal de la desmotivación es que afecta el nivel de rendimiento, tanto en la cantidad de trabajo como en su calidad, porque el trabajador no da lo mejor de sí, ya que pierde interés en lo que hace.

  1. Aburrimiento

Nada peor que un empleado aburrido sin la posibilidad de explotar su creatividad, lo que conllevaría a la motivación en caso de poderse emplear y adicionalmente, a una mejora en la productividad. El trabajador que está absorto en la monotonía cumple con lo justo y necesario sin proponer cambios e incluso demorando en la ejecución de tareas.

  1. Confusión

Las líneas estratégicas se tornan poco claras porque los objetivos no fueron compartidos en una instancia común, de modo que cada cual los entiende a su manera y se genera confusión respecto a las expectativas de la empresa y sus prioridades.

  1. Desconfianza

Si los empleados no saben con exactitud qué rol cumplen en la empresa porque nadie les explicó detalladamente, sentirán una falta de conexión con el objetivo común, lo que perjudicará su credibilidad hacia la empresa.

  1. Sentimientos negativos

La frustración, el enojo y el resentimiento que puede producir un objetivo poco claro o la falta de retroalimentación, no solo afectan la productividad, sino que se contagian. El lenguaje inapropiado para brindar instrucciones también es un factor que propicia este tipo de sentimientos, constituyendo una de las principales justificaciones de renuncia en las empresas.

  1. Disminución en la innovación

La capacidad de la compañía de contribuir positivamente a la sociedad y a su propio negocio, se verá restringida si una mala comunicación interna recae sobre las posibilidades de innovación. Nuevamente, la motivación juega un rol fundamental tanto para la creatividad como para la innovación, siendo ambos aspectos cruciales de la puesta en marcha de nuevos proyectos.

  1. Pérdida de talento

Las inquietudes que no se atienden, las respuestas demoradas, los rumbos inciertos y el clima tensionado de un lugar con problemas de comunicación, muchas veces deriva en decisiones radicales por parte de los trabajadores, quienes ven obstruido su crecimiento profesional y su bienestar personal. Las renuncias son grandes trabas en el motor de una empresa porque implican la pérdida de una fuerza laboral positiva, especialmente cuando se trata de los empleados más creativos y eficientes.

  1. Insatisfacción en los clientes

Como efecto colateral de la falta de comunicación interna, los clientes pueden percibir un deterioro en el producto o servicio que se ofrece e incluso reportar que sus solicitudes no se realizaron en el tiempo estipulado o simplemente sentirse molestos por cómo el mal clima laboral repercute en la atención que reciben por parte de los empleados.

 

Fuente https://www.universia.net/es/actualidad/empleo/consecuencias-mala-comunicacion-interna-empresa-1147984.html

MARKETING DIGITAL PARA PEQUEÑAS EMPRESAS

https://www.grandespymes.com.ar/2021/04/24/marketing-digital-para-pequenas-empresas/

Internet ha pasado de ser una pequeña red de académicos que necesitaban una forma de comercializar las investigaciones a ser un mercado de alcance mundial y ubicuo y un depósito de casi todos los tipos posibles de información y conocimientos. ¿Cómo puede una pequeña empresa evitar ser arrastrada por la constante marea de compradores, vendedores y comercializadores que pregonan todos los artículos concebibles (y algunos difíciles de concebir…)?
Internet ofrece ventajas tanto para el cliente como para el propietario, ya que se puede buscar exactamente lo que se desea, sin la molestia de tener que hacer interminables llamadas telefónicas, ir en coche a los centros comerciales o examinar los catálogos de venta por correo. Una palabra clave rápida o 3, y cientos de resultados compiten por la atención en la pantalla. Asegurarse de que su empresa sea uno de esos resultados cerca de la cima es una combinación de factores: especificidad en la oferta de productos, optimización del contenido de la web en los motores de búsqueda y enlaces a y desde temas y sitios relacionados.
La única forma de hacerse notar en Internet es tener un listado o presencia, ya sea un sitio web dedicado, anuncios en sitios relevantes o de boca en boca. A menudo, los anuncios en revistas en línea, sitios informativos o e-zines (revistas en línea) son más baratos que el espacio en una publicación impresa, además de estar a disposición de un público más amplio que el que puede tener un blog o un sitio web dedicado. Las tarifas suelen estar disponibles para plazos diarios, semanales o mensuales, lo que aumenta la flexibilidad y permite una mayor libertad de acción para un presupuesto ajustado.
La publicidad de boca en boca puede ser muy barata, pero los beneficios pueden ser difíciles de cuantificar. Patrocinar programas web como podcasts o webcasts puede ser una forma genial y barata de obtener exposición de boca en boca. Muchas veces, un podcaster estará tan emocionado de obtener patrocinio que las tarifas pueden ser negociadas por muy poco, pero asegúrese de acercarse a un podcaster que tenga un programa relacionado de alguna manera con su negocio. Tampoco pase por alto recursos como los Adwords de Google, ya que pueden ser ligeramente más caros que opciones similares como los anuncios de banners, pero se ha demostrado que son mucho más efectivos que los pop-ups, los banners o los anuncios de pago por clic debido a su orientación específica.
Cuando un cliente potencial decide buscar un producto que usted vende, ¿va a encontrar su sitio o listado? Ser específico en los términos utilizados en su sitio o listado es clave, ya que las palabras clave son las que impulsan los motores de búsqueda como Google y Yahoo. Si su empresa vende zapatos, no basta con poner la palabra «zapatos» en su sitio, sino que debe anticiparse a las búsquedas que realizan los clientes potenciales. La mayoría de los clientes tienen una idea de lo que están buscando cuando hacen una búsqueda, así que en lugar de «zapatos», un cliente buscará «zapatos de cuero italiano importado». La optimización de los motores de búsqueda (SEO) se centra específicamente en la terminología y en los listados de productos, ya que el SEO se rige por palabras clave específicas y su repetición o ubicación en una página. Si el término «zapatos de cuero italianos» se utiliza 15 veces en un sitio web, aparecerá más alto en los listados de clasificación que uno con las mismas palabras, pero sólo como encabezado o título de la página. Sería fácil exagerar en esto si fuera el único criterio, pero es sólo uno de los muchos métodos diferentes que utilizan los motores de búsqueda para listar los sitios web por su relevancia. Nuestro artículo sobre Optimización de Motores de Búsqueda es una gran referencia para optimizar su sitio para un máximo rendimiento de los Motores de Búsqueda.
Con una idea clara de hacia dónde quiere ir con el marketing de Internet, puede ser una herramienta valiosa para expandir su negocio en el ámbito digital, pero tenga cuidado de no exagerar, ya que todo el marketing eventualmente cruza a la zona de retorno limitado. Los clientes buscan lo que quieren, depende de usted asegurarse de que se encuentren con usted, y la única manera de hacerlo es asegurarse de que su negocio esté en los lugares a los que van a ir.
Por Guillermo Baches

Fuente: https://www.emprendices.co/marketing-digital-para-pequenas-empresas/

NO HAY EFECTIVIDAD SIN PUNTOS DE CONTROL

https://www.grandespymes.com.ar/2021/04/09/no-hay-efectividad-sin-puntos-de-control/

Sabemos que los errores ocurren y afectan a los resultados. Por tanto, necesitamos detectarlos para corregirlos y evitar que se repitan. Por eso no hay efectividad sin puntos de control.

También sabemos que la ejecución sin propósito es falsa efectividad. Esta idea, tan fundamental como sencilla, se pasa por alto con frecuencia. Es fácil caer en la trampa de «productividad es hacer muchas cosas».

Hacer por hacer no es efectividad. Hacer las cosas mal, de cualquier manera, o a medias, tampoco lo es. La efectividad es inseparable de lo cualitativo.

Errare humanum est, decían los romanos. Somos personas, y como humanos, cometemos errores.

Además de normal, cometer errores es bueno. Las únicas personas que nunca cometen errores son las que nunca hacen nada.

Lo que sí es importante es que sean siempre errores nuevos. Los errores nuevos, bien aprovechados, son una fuente excelente de aprendizaje.

El problema es cuando siempre se cometen los mismos errores. Esto es una muy mala señal.

En el mejor de los casos, puede indicar falta de interés, atención, compromiso y/o motivación.

En los casos más graves, puede indicar incapacidad para aprender o, peor aún, estupidez.

Los romanos iban incluso más allá y pensaban que era algo diabólico. Por algo la versión completa de la frase anterior es errare humanum est, sed perseverare diabolicum.

Una persona efectiva nunca se resigna ante los errores. En su lugar, aplica la proactividad y hace cuánto está en su mano para minimizarlos.

Afrontando los errores con realismo

El realismo es un recurso indispensable para tu efectividad. En lugar de aspirar a una perfección inalcanzable, lo inteligente es entender que la excelencia es un camino y su práctica un hábito.

Definir un procedimiento de trabajo «perfecto» es extremadamente difícil y, desde el punto de vista de la efectividad, poco eficiente.

Es más inteligente aplicar el principio de Pareto e invertir el 20% de los recursos que requeriría ese procedimiento perfecto en diseñar algo que te permita gestionar de manera efectiva el 80% de las situaciones.

A partir de ahí, puedes aplicar la planificación adaptativa y aprovechar los errores —que sin duda surgirán— para ir mejorando el procedimiento progresivamente.

Ahora bien, para que este proceso de mejora continua arroje el resultado deseado, conviene seguir algún tipo de método que te permita sistematizar lo que haces. La sistematización es importante para tener confianza en el proceso.

Ten en cuenta que lo que quieres no es detectar aleatoriamente algún error que otro, sino detectar el mayor número posible de errores —idealmente todos— y siempre que ocurran.

Qué son los puntos de control y por qué son imprescindibles

Para ejecutar un procedimiento de manera idónea necesitas dos recursos: conocimiento y atención.

Conocimiento significa saber qué estás haciendo, para qué lo estás haciendo y, por supuesto, cómo, dónde, con qué y cuándo hacer cada una de las actividades de las que se compone el procedimiento que estás «haciendo».

Con la práctica, todo este «saber hacer» se convertirá en conocimiento tácito, un tipo de conocimiento estrechamente vinculado a los hábitos.

Una de las características de los hábitos es que, como los gestiona el Sistema 1, se ejecutan en modo «piloto automático». Esto es una enorme ventaja, pero conlleva riesgos.

Porque también necesitas atención. Sin atención, es imposible «estar a lo que estás» y sin «estar a lo que estás» es imposible ser una persona efectiva.

Esta es la raíz del problema. Una vez te hayas familiarizado lo suficiente con el procedimiento, es decir, una vez te hayas «habituado» a él, dejarás de prestarle atención.

La mayoría de los errores que cometes no son por desconocer el procedimiento, sino por no prestarle suficiente atención a lo que haces.

Una cosa es «saber» que tienes que hacer algo —o cómo tienes que hacerlo— y otra cosa, muy distinta, es «acordarte» de ese algo en el momento oportuno.

Por eso, para ser una persona efectiva, necesitas algo externo que te recuerde eso de lo que probablemente no vayas a acordarte llegado el momento. Ese «algo» externo es un punto de control.

Los puntos de control son cada una de las partes del proceso en las que se necesita un recordatorio externo para impedir un error probable.

Cómo crear y utilizar los puntos de control

Cuando empiezas a ejecutar un procedimiento es poco probable que tengas claro qué partes del mismo van a necesitar puntos de control. Es la práctica lo que te proporcionará esa información.

El proceso es sencillo. Cada vez que detectes un error, evalúa qué se te pasó por alto y en qué punto concreto del procedimiento sucedió.

Ya tienes un punto de control. Ahora lo siguiente es construir un inventario con todos los puntos de control del procedimiento que vayas creando a raíz de cada error.

Este inventario de puntos de control se hace utilizando una lista de control o checklist.

Ten cuidado, porque un error frecuente es convertir el procedimiento en un manual de instrucciones pormenorizadas o mezclarlo con los pasos del procedimiento y/o con los puntos de control.

Estas malas prácticas reducen enormemente la utilidad de estas herramientas y pueden incluso dar lugar a más errores de los que tendrían lugar sin ellas.

Reflexiones finales sobre los puntos de control

El manual de instrucciones te recuerda todos los detalles pormenorizados necesarios para poder ejecutar el procedimiento sin conocimiento previo del mismo.

El procedimiento te recuerda únicamente la secuencia completa de pasos a seguir, sin detalles pormenorizados sobre cada paso. Puede ser una lista de control en sí mismo.

Los puntos de control te recuerdan pasos concretos del procedimiento a los que debes prestar especial atención para evitar errores. Están en su propia lista de control, separados del procedimiento.

Son tres herramientas complementarias, pero distintas, y que tienen finalidades también distintas.

¡Ojo! Una lista de control, o checklist, es distinto de un punto de control, o checkpoint. Tu lista de control con los puntos de control es simplemente uno de los múltiples tipos de listas de control que existen.

Al principio, como lo desconoces, necesitarás sobre todo el manual de instrucciones. Usarás para ello tu Sistema 2, lo que hará que prestes atención a lo que haces y que sea poco probable que cometas errores.

Cuando te familiarices con ello, ya no necesitarás el manual y te bastará con el procedimiento. Es entonces cuando necesitarás empezar a construir tu lista con los puntos de control que vayas detectando.

En un momento dado, sobre todo si tiene pocos pasos, es posible que ni siquiera necesites usar el procedimiento, porque ya te lo sepas. Es ahí cuando tu lista con tus puntos de control se volverá imprescindible.

Por último, ten presente que las listas de control o checklists —incluyendo las de puntos de control— son únicamente un contrapeso a tu mala memoria.

Aunque la tentación estará ahí, porque el Sistema 2 es perezoso, no permitas que se conviertan en un sustituto de tu inteligencia, tu conocimiento o tu capacidad para pensar.

 

Por Jose Miguel Bolívar

Fuente: https://optimainfinito.com/2020/10/no-hay-efectividad-sin-puntos-de-control.html

SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR: EL CIRCO DE TRES PISTAS

https://www.grandespymes.com.ar/2021/03/18/sucesion-en-la-empresa-familiar-el-circo-de-tres-pistas/

En la vida de las empresas familiares el momento del relevo generacional es crucial, ya se produzca por jubilación, por fallecimiento, o bien por cualquier otro motivo que aparte al empresario de su labor al frente del negocio. Son no pocas las empresas que sucumben en dicho momento, o que al menos sufren mermas considerables, debido a la crisis que supone el cambio de rumbo en el liderazgo, e incluso como consecuencia de los problemas de toda índole que este cambio suele provocar en el seno de la familia empresaria.

En muchos casos el sucesor no está lo suficientemente preparado para la tarea de dirigir la empresa, carece de la experiencia necesaria, o bien le falta la madera de líder que sí tenía el empresario al que pretende sustituir. En otras ocasiones, y aunque el sucesor tenga una formación adecuada y las capacidades suficientes para asumir el reto, los directivos de toda la vida pueden dificultar su desempeño al frente de la empresa al no reconocerlo como líder, y esta circunstancia acaba minando la confianza del resto del equipo en que el delfín pueda estar a la altura de las circunstancias. Adicional o alternativamente, en el seno de la familia empresaria la situación puede ser aún más problemática. No es tarea sencilla conjugar las aspiraciones de los posibles sucesores al liderazgo con los deseos de los familiares de que la empresa resulte económicamente rentable, en especial de aquellos miembros de la familia que no trabajan en la empresa y por tanto sólo aspiran a recibir retribuciones de ésta por vía de dividendos. A su vez, compaginar todo ello con las necesidades de funcionamiento de la empresa, así como hacer que el empresario saliente se quede tranquilo pensando que la deja en buenas manos, no es nada fácil. Es más, podría decirse todo lo contrario, dado que la sucesión en muchos casos se puede convertir en un circo de tres pistas.

Muchos empresarios familiares, a pesar de que hayan tomado cientos de decisiones a lo largo de su vida, la mayoría de ellas con una facilidad pasmosa, son incapaces de disponer a quién van a dejar al frente de su empresa. Y no digamos cuando han de elegir, entre sus sucesores, a quienes serán los nuevos propietarios de su negocio. Porque su empresa es la niña de sus ojos, su creación, y lo que le suceda cuando él deje de estar al frente de la misma es uno de sus mayores quebraderos de cabeza. Tanta es la preocupación que le genera que, en muchos casos, el empresario decide no abordar este asunto en absoluto y dejar que, en su día, sus sucesores se arreglen entre ellos como buenamente puedan. La clave de esta parálisis por el análisis es que el líder empresarial medio no sabe cómo hacer compatible su rol de dirigente y propietario de su negocio con el de padre de sus hijos y abuelo de sus nietos, dado que por regla general los quiere a todos por igual y acaba dejando que sean sus sucesores quienes le pongan el cascabel al gato. Esta solución puede ser considerada tan humana como inconsecuente, a decir verdad, sobre todo si tenemos en cuenta la relevancia desde todos los puntos de vista que posee cada empresa; a grandes rasgos: de una parte, como unidad económica productiva, que contribuye al PIB nacional; por otra parte, como lugar de trabajo y de remuneración de sus empleados; y, en última instancia, como recurso patrimonial y de sustento económico de la familia empresaria. Es, por tanto, de vital importancia conseguir que el mayor número de empresas posible supere con éxito el desafío del tránsito generacional, e incluso sería de agradecer que se apoyara su supervivencia desde todas las instancias públicas. Desde el punto de vista de la fiscalidad de la sucesión de las empresas familiares, sin ir más lejos y puesto que es una de las cuestiones que más preocupan en general al empresariado, existen grandes diferencias de trato entre unas Comunidades Autónomas y otras. Éste, el de la fiscalidad, que ha sido tradicionalmente el caballo de batalla del Instituto de Empresa Familiar (IEF), es uno de los aspectos que más se ha de cuidar a la hora de planificar la sucesión en la empresa familiar, a fin de garantizar que se cumplen los requisitos legales, de manera que en un futuro se podrá aplicar el máximo de beneficios fiscales posible a la sucesión y que la empresa no se resentirá económicamente en exceso a causa del Impuesto de Sucesiones, como por desgracia les ha ocurrido a muchas empresas por no haber hecho a tiempo los deberes.

La mayoría de las veces el apoyo externo por parte de profesionales entrenados en estas lides de la planificación sucesoria se hace necesario, empezando porque en las familias suele ser éste un tema tabú que, como tal, cuesta trabajo poner encima de la mesa y mucho más aún someter a debate entre los miembros de la familia, especialmente en aquellas empresas que están menos profesionalizadas, o en las que las relaciones están más deterioradas. Ciertas cuestiones de relevancia se han de tratar en un entorno profesional y no en mitad de la paella del domingo, con toda la familia presente, como se acostumbra a hacer para hablar de los temas de la empresa.

Es cierto, no obstante, que existen algunas familias empresarias que han sido capaces de organizar por sí solas el cambio de generación en la empresa. De hecho, existen empresas longevas que están en tercera o sucesivas generaciones, si bien sólo un 2,6% de las empresas de España, según el IEF, se halla en cuarta generación, lo que evidencia lo dificultoso del tránsito generacional.

Planificar la sucesión con la suficiente antelación, en el momento adecuado y contando para ello con las ayudas externas necesarias no es la receta infalible para el éxito, pero en la mayoría de los casos ayuda mucho al logro del objetivo de la sucesión pacífica y ordenada de la empresa familiar. Esta planificación se puede abordar de dos maneras, al menos. De una parte, puede el empresario decidir unilateralmente a quién va a nombrar su sucesor en el liderazgo y, además, tomar las determinaciones que considere oportunas en cuanto a quién lo va a suceder, y en qué proporción, en la propiedad de la empresa. Para ello, el testamento es un instrumento de primer orden que, dentro del debido respeto a los mínimos legales a favor de los herederos legitimarios, posibilita el juego de repartir la empresa de manera desigual entre los sucesores, a fin de que quede en manos de quien el empresario considere que mejor va a poder afrontar los retos empresariales de futuro. También es factible prever por vía del testamento compensaciones para aquellos sucesores que resulten perjudicados por la adjudicación de una menor parte del negocio.

Otra de las maneras que tiene el empresario de ordenar la sucesión es a través de la realización de un protocolo familiar, con aquellos miembros de la familia que estén llamados a sucederle. El trabajo de protocolo es sin duda mucho más esforzado que la mera redacción del testamento, pero en caso de que se realice con la debida dirección externa y se llegue a penetrar en los deseos y aspiraciones de los miembros intervinientes, logrando su adscripción al proyecto empresarial de futuro y la toma de acuerdos entre ellos, ofrece mayores garantías de éxito. El protocolo familiar no deja de ser un contrato privado, que ha de ser cumplido por sus otorgantes, sin perjuicio de que en ocasiones sea necesario ejecutar, como complemento, diversos negocios jurídicos, tales como ajustes en los estatutos de la compañía. Y, por otra parte, cuando la edad del empresario avanza, el hecho de comunicar que existe un protocolo familiar es una garantía de que la familia empresaria apuesta por la continuidad del negocio familiar y respalda a su nuevo líder, lo que puede ser imprescindible para que la andadura de futuro de la empresa, y en consecuencia de la familia empresaria, sea exitosa.

Por Mónica Nombela Olmo

 

Fuente: https://www.legaltoday.com/practica-juridica/derecho-mercantil/societario/sucesion-en-la-empresa-familiar-el-circo-de-tres-pistas-2020-02-19/

 

LAS CUATRO TENDENCIAS DE CONSUMO QUE MARCARÁN EL 2021

https://www.grandespymes.com.ar/2021/03/07/las-cuatro-tendencias-de-consumo-que-marcaran-el-2021/

En un año particular, se redefinieron los consumos y la forma de acceder a ellos. Algunas de las tendencias son el crecimiento de las experiencias online, madurez de los algoritmos y relaciones de confianza con las marcas que siguen predominando.

El escenario post-pandemia trajo algunas reconfiguraciones donde el comercio online se asentó como estrella indiscutida. Sin embargo, hay otras conclusiones que se pueden extraer y que perfilan cómo van a comportarse los consumidores el año próximo. Desde The Cyprinus empresa que desembarcó recientemente en Latam y que permite conocer la «vida real» de los consumidores, destacan 4 tendencias:

Las compras online llegaron para quedarse

Impulsadas por el confinamiento, una gran cantidad de consumidores probó esta experiencia en 2020 y seguramente la repetirán. También se fortalecerán las experiencias derivadas de este contexto, como las opciones de take away en restaurants cada vez más comunes y los pagos contactless.

Aprendizaje y madurez en recomendaciones y algoritmos

Social commerce, voicebots, comportamiento online, todas actividades se nutren de los clicks que hacen los usuarios permanentemente. «Este ha sido un año de perfección y madurez de todo lo que el big data nos ofrece, y confío en que en 2021 las innovaciones serán superadoras. Desde The Cyprinus analizamos más de 170 atributos del consumidor, y gracias al uso de inteligencia artificial y machine learning armamos una radiografía de sus consumos y comportamientos. Esto ayuda a las empresas a ser más eficientes en sus decisiones, y por extensión a los consumidores, que obtienen lo que desean.» comenta Silvio Pestrin Farina, fundador y CEO de The Cyprinus

El hogar como centro de experiencias

Los shows, eventos y espectáculos por streaming han ganado terreno entre los consumidores, incluso los más reacios a tener este tipo de experiencias. «El streaming creció alrededor de 4 veces respecto al último año. La industria se volcó de lleno a esto. Las ticketeras tuvieron que modificar todo su modelo de negocios para no quedarse afuera de esta tendencia.» comenta el CEO de The Cyprinus.

Relación de confianza con las marcas

Los consumidores cada vez exigen más a las empresas, como, por ejemplo, una mayor implicación en la superación de los desafíos comunes, especialmente en momentos de crisis. Las marcas deben garantizar la proximidad afectiva y comunicacional con sus clientes y generar confianza en el contexto de incertidumbre actual. Según un estudio reciente de KPMG, un 39 % declaró querer asegurarse de que las empresas van a proporcionar un servicio de calidad a sus clientes. Es que, con la logística, fallas en los envíos y logística no del todo aceitada, la reputación online se puede quebrar rápidamente. «Los consumidores no creen en la marca, sino que creen en sus amigos, entonces las marcas están cambiando la estrategia online en ese sentido. Los influencers son referentes: por su comunicación cercana y la cercanía que establecen, son amigos del consumidor. El objetivo final es el microinfluencer, que tiene una imagen menos «poderosa» o lejana que los influencers tradicionales.» finaliza Pestrin Farina.

En 2021 las marcas apuestan a capitalizar lo obtenido en 2020 apoyándose sobre todo en la reputación online y en seguir consolidando relaciones de confianza sólidas y duraderas. Mientras, se esfuerzan por darle una nueva vuelta de tuercas a las experiencias online y ven con buenos ojos un 2021 que, esperan sea superador y presente menos incertidumbre.

 

Fuente https://www.america-retail.com/argentina/las-4-tendencias-de-consumo-que-marcaran-el-2021

EL KAIZEN EN LAS PYMES EL CASO DE UNA FÁBRICA DE PASTAS FRESCAS

Me pareció una estrategia muy interesante, ya que sale de los métodos tradicionales (tayloristas los llama el autor), que son de ajuste y achique. Es claro que no es fácil ser como los japoneses, pero es bueno tener alternativas.

En la nota se habla de “5 s” como metodología, para ayudar a los que no conocen el Kaizen (Siempre mejor), les indico el link de Wikipedia: https://es.wikipedia.org/wiki/5S

El presente caso del cual participé activamente en mi condición de consultor muestra con total claridad las enormes ventajas que se logran en una pequeña o mediana empresa por medio de la aplicación del Kaizen, resultados que cabe aclarar se consiguen en un corto período de tiempo y a un bajo costo, sumado a lo cual está el hecho de que la inversión realizada redundará en una mejora constante de la performance de la empresa en el tiempo.

Todo comenzó a partir de la necesidad manifestada por el propietario de una fábrica de pastas frescas, de reducir los costes de producción debido a la intensa competencia y la imposibilidad de trasladar a los precios los aumentos de distintos insumos (trátese de materia prima o mano de obra).

Este empresario ya había consultado a otros profesionales, los cuales careciendo de conocimientos en materia de operaciones, y carentes de un enfoque sistémico y de pensamientos centrados en los procesos, aparte de responder a un típico razonamiento de las empresas tradicionales centradas en paradigmas taylorianos, sólo atinaron a aconsejarle reemplazar determinadas tipos de materias primas por otras de menor calidad, además de atender a ciertas cuestiones técnicas vinculadas al mejor uso y aprovechamiento de las fuentes de energía (en éste caso la electricidad).

El propietario de la empresa no quedo conforme con dichas recomendaciones pues consideraba que disminuir los costos por medio de insumos de menor calidad llevaría a perder el nivel de calidad que sus productos poseían y que le merecían el reconocimiento de los clientes y consumidores. En tanto que las propuestas en materia energética, si bien eran plausibles de aplicar, no contribuían en gran forma a sus necesidades empresariales.

Ante su consulta se le ofreció la aplicación del Kaizen como una forma consistente de controlar y reducir los costos de manera sistemática, a la par de no sólo conservar los niveles existentes de calidad, sino mejorarlos, además de mejorar los servicios y atención a clientes. Al principio ésta palabra Kaizen de la cual nunca había escuchado sumado al toque oriental de la misma le había producido cierta desconfianza, máxime cuando su asesor contable le insistía que la única forma de reducir realmente los costos era reduciendo la cantidad de personal e incrementar los plazos de pagos a proveedores a los efectos de conseguir alguna ventaja de tipo financiero.

Se le tuvo que demostrar que esos métodos no sólo eran incorrectos, sino que podían generar resultados en el corto plazo para volver a su estado anterior luego de unos meses. Era necesario demostrarle cómo las diversas falencias observadas luego de una labor de diagnóstico impedían lograr mejores resultados, ofreciendo la forma de solucionar las mismas con instrumentos y herramientas plausibles y, que además los resultados conseguidos no sólo permitirían mejorar la rentabilidad de la empresa, sino que con la suficiente disciplina la misma no sólo lograría mantenerse sino además mejorarse en el tiempo.

En primer lugar, se procedió a mejorar los tiempos de preparación de las máquinas. Es sabido que muchas máquinas se utilizan para la producción de una variedad de productos basados en distintos tipos de insumos y preparaciones, razón por la cual el tiempo existente entre el término de un determinado lote de producción y el próximo lote debía hacerse en la menor cantidad de tiempo posible a los efectos de disminuir los tiempos de espera, con lo cual se incrementaba la productividad de la mano de obra (mayor producción por horas hombre), al mismo tiempo se implantó un Mantenimiento Productivo Total, con lo cual se hacía partícipe a los empleados de la labor de mantenimiento con lo cual se lograba evitar costos vinculados a tiempos muertos, menor velocidad de producción, fallas en la producción generada, además de aquellos gastos incurridos en materia de roturas y posteriores reparaciones vinculados a una falta de un buen mantenimiento.

En forma paralela a los aspectos antes mencionados se empezó a producir en función a la demanda real, evitando todo tipo de sobreproducción, para lo cual se hizo un estudio de los niveles de demanda de los clientes finales y se solicitó un plan de demanda semanal a los distribuidores (supermercados y detallistas). A cambio de plazos de pagos más cortos y la entrega de información antes mencionada se convino la entrega diaria de productos y menores precios.

Por otro lado, se estableció un convenio de largo plazo con los principales proveedores de materias primas a los efectos de la recepción diaria de los insumos, con lo cual se lograba menores costes de almacenamiento y financieros.

La aplicación de las 5 “S” sirvió para mejorar ostensiblemente las condiciones de trabajo, aumentando la seguridad, los niveles de calidad y la motivación de los empleados, todo ello contribuía en gran forma a incrementar la productividad.

En una etapa posterior se procedió a aplicar las técnicas de análisis e ingeniería de valor, con lo cual se mejoraba tanto la distribución física de la planta productiva, como el desarrollo de los procesos, la reducción de actividades y tareas innecesarias, concentrando el esfuerzo en la mejora continua del valor agregado para el cliente final, con lo cual se lograba una importante ventaja competitiva en un mercado de por sí muy competitivo.

La implantación del sistema de calidad total contribuyó a reconocer las reales necesidades y gustos de los clientes, se puso especial hincapié en la calidad de los alimentos desde el punto de vista de los últimos avances en materia de salud (sanidad) y se implantaron sistemas de control preventivo y de evaluación que redujeron ostensiblemente los costes por desperdicios, reprocesos, devoluciones y pérdida de clientes.

Para todos estos pasos fue imprescindible un cambio de actitud del empresario hacia los empleados, mediante una política más participativa, una mayor confianza en ellos, y la adopción de incentivos en función a los índices de productividad. Ya el obrero no sólo aportaba sus manos sino también su capacidad intelectual con lo cual tenía un mayor entusiasmo, generando ello menos ausencias a los puestos de trabajo y menor rotación, esto último contribuía enormemente a desplazarse a través de la curva de aprendizaje, con lo cual se logró importantes incrementos en materia de productividad y consecuentemente en la reducción de los costes.

Por otra parte, se construyeron una serie de índices y ratios que le permitió al propietario y a sus empleados seguir bien de cerca y día a día la evolución de diversos indicadores vinculados a la calidad, productividad, niveles de desperdicios, tiempos del ciclo productivo y niveles de costos. Se implanto a tales efectos un económico software destinado al Control Estadístico de Procesos y Gestión, el cual contribuyó enormemente no sólo a la hora de controlar los niveles de calidad, costes y productividad, sino también facilitar la labor de análisis y toma de decisiones.

Como se puede apreciar, no es compleja ni costosa su aplicación, sólo se requiere en primer lugar de una decisión firme de parte de los propietarios, pasando luego a una labor de diagnóstico, capacitación y entrenamiento y, asesoramiento en los procesos productivos (diseño de sistemas de trabajo).

En el término de seis meses a partir de comenzar la implementación del sistema (el cual llevó en éste caso un período de cuatro meses) se logró una disminución en los costos totales, del orden del 30%, gracias ello a la búsqueda y posterior eliminación de los distintos tipos de desperdicios y despilfarros, además de un incremento de las ventas del orden del 80%.

El Kaizen no sólo es aplicable a grandes empresas dedicadas a tecnología de punta como pueden ser las automotrices y las electrónicas, o las grandes empresas de construcción, sino que puede ser aplicada con impresionantes resultados en empresas PyMES.

Su aplicación depende pura y exclusivamente de la decisión y actitud de sus propietarios y directivos, y de su afán por lograr una empresa de alta competitividad.

por Mauricio Lefcovich

 

https://www.grandespymes.com.ar/2021/02/26/el-kaizen-en-las-pymes-el-caso-de-una-fabrica-de-pastas-frescas-2/