STARTUPS: CINCO FORMAS DE VENCER A LAS GRANDES COMPAÑÍAS

Esta es una realidad que enfrentan los que deciden ser emprendedores, sobre todo en proyectos de innovación tecnológica, en estas épocas de enormes corporaciones que concentran el mercado.

Pero el planteo del autor es real, es más, muchas de las enormes y exitosas empresas de hoy nacieron de una idea proyecto emprendedora que generó una startup pequeña, y que se desarrolló de manera extraordinaria.

Por eso, comparto con uds. , la nota siguiente: que les sea útil.

 

Por Ravin Gandhi

https://www.grandespymes.com.ar/2019/09/07/startups-5-formas-de-vencer-a-las-grandes-companias-2/

Una de las cosas más intimidantes a la que se enfrentan los emprendedores es el hecho de que algunos de sus competidores son compañías multimillonarias.

Todos conocen la historia de David y Goliat; en ocasiones, el más desfavorecido es el que gana. Pero, en el mundo real, los gigantes suelen ganar la mayoría de las veces (si no es que todas).

Ésta fue una realidad con la que me enfrenté en 2007 cuando creé GMM Nonstick Coatings, una empresa manufacturera de recubrimientos antiadherentes para utensilios de cocina y electrodomésticos. Éramos una startup: no teníamos empleados, clientes ni productos. Nuestro competidor principal era DuPont, cuya marca multimillonaria Teflon ha estado presente en los hogares durante décadas.

Otros competidores de la industria eran subsidiarios de conglomerados globales, y tenían instalaciones que parecían museos. Recuerdo recorrer algunas ferias con nada más que una maleta pequeña, incapaz de concertar citas y preguntándome qué pasaba por mi cabeza.

No obstante, en los últimos ocho años, mi socio y yo hicimos de nuestra compañía una de las compañías de recubrimientos antiadherentes más grandes del mundo.

¿Cómo lo logramos? Abajo, cinco principios que nos ayudaron a vencer a nuestros grandes competidores:

  1. Actúa rápido

Claro, las grandes empresas tienen muchos recursos. Pero, ¿sabes qué más tienen? Mucha burocracia. En otras palabras: son lentas. Y si hay algo que odian los clientes es el servicio lento.

Nosotros construimos nuestra compañía con una cultura de rapidez: respondíamos los correos en cuestión de minutos, entregábamos muestras en cuestión de semanas en lugar de meses y empoderamos a un equipo de ventas fantástico para que tomara decisiones en el momento.

Las grandes compañías rara vez son rápidas en sus procesos, así que saca provecho de esta debilidad al crear el ADN de tu negocio.

  1. Sé implacable

Al principio acostúmbrate a escuchar “no” con frecuencia, pero no pierdas la motivación. Sigue encontrando motivos para conocer clientes nuevos.

Por otro lado, muchas compañías grandes se duermen en sus laureles y toman a sus clientes por sentado. Aprovecha esta debilidad para tratar a los tuyos como merecen y destacar.

  1. Nunca te intimides

Todos saben que eres una compañía pequeña, pero no tienes que actuar como tal. El que tu competencia gaste cientos de millones de dólares en investigación y desarrollo o mercadotecnia no quiere decir que sea mejor que tú. Contrata superestrellas que sepan cómo desarrollar productos fantásticos y que se sientan apasionadas por tu negocio. Esto demostrará que eres un verdadero líder.

Irradia seguridad en ti mismo, sé inteligente, exige que se lleven a cabo las acciones que planteas y cree en el poder de establecer metas (y cumplirlas).

Si crees que tus competidores más grandes no tienen posibilidad de vencerte, algún día no podrán hacerlo.

  1. Escucha

Las grandes compañías pueden ser sorprendentemente sordas y no conocer o interesarse por los deseos de sus clientes. Muchas veces ni siquiera están dispuestas a modificar sus productos, aunque sus clientes se los rueguen.

Como líder de un negocio pequeño, haz justo lo contrario: crea una razón de ser que esté obsesionada con el cliente. Personaliza en la medida de lo posible y, sobre todo, ESCUCHA tus clientes. Ellos te dirán qué es exactamente lo que quieren, sólo deberás atenderlos.

Los clientes adoran a los proveedores que saben resolver sus problemas. Y resolver un problema comienza con escuchar.

  1. Entiende que las cosas no suceden de la noche a la mañana

Nos llevó ocho años expandir nuestro negocio hasta el tamaño que tiene ahora. Sin embargo, desde el principio teníamos la visión clara de hacia dónde íbamos.

No te desmotives si las primeras 10, 20 o 100 llamadas de ventas no se concretan; un día algo inesperado sucederá y catapultará tu negocio. Una vez que eso suceda, trabaja aún más duro. Nunca des nada por sentado. Después de pasar por varias etapas de crecimiento, te enfrentarás a otro problema: ya no serás una compañía pequeña, y tendrás que aprender cómo escalar. Pero ése es un tema para otro día.

Fuente: https://escuelapararicos.net/startups-5-formas-de-vencer-a-las-grandes-companias/?utm_source=EPR&utm_medium=ReadBox&utm_campaign=Email

CÓMO CREAR TU MODELO DE NEGOCIO RESPONDIENDO DOCE PREGUNTAS EN CUATRO ÁREAS

Por Fernando Fuentes Pinzon

https://www.grandespymes.com.ar/2019/09/01/como-crear-tu-modelo-de-negocio-respondiendo-12-preguntas-en-4-areas/

Me ha parecido un buen paso a paso para generar un Modelo de Negocios. Lamentablemente, tenía muchísimos problemas de puntuación y acentuación, por lo que tuve que corregirlo. Espero que no se me haya pasado ninguno y que les sea útil.

Una vez determinado el bosquejo o idea inicial gracias a la metodología “Canvas”, es hora de proceder a investigar y escribir más razonadamente sobre la Idea de Negocio para convertirla en Modelo de Negocio.

Existen muchas alternativas, incluso el método Canvas se considera uno de los más actualizados, y lo recomiendo junto a la Metodología de Concurso Ideas, sin embargo, ambos tienen un esquema que puede confundir al emprendedor inicial, por lo cual propongo un sistema metodológico en torno a 4 grandes rasgos: Clientes / Propuesta / Dinero / Necesidad, dividido a su vez en 12 preguntas que deben ser contestadas.

Es decir, propongo un Modelo de Negocios basados en 12 preguntas claves.

Para que este método pueda representar una Idea de Negocio concreta es menester “limpiarla” lo más posible de elementos subjetivos o actos de fe, donde una opinión personal sobre la valoración de un aspecto sea basada en elementos internos no probables, ya que de ser así estaremos en presencia de una pregunta perdida o mal respondida.

Ejemplo a evitar: “Seremos los mejores” (opinión personal), los “más sabrosos” (opinión personal), “lo verdadero” (opinión personal”), “es lo que la gente estaba esperando” (opinión personal), etc.

Se deben emplear elementos externos, ejemplo: “No existe oferta igual en el mercado” (respaldada esta afirmación con la explicación de la competencia indirecta existente); “Venderemos mucho” (esta aspiración, junto un cuadro de ventas esperadas, mercados objetivos, potenciales, primeros clientes a abordar, etc.); “lo más económico” (junto a un estudio de los costes, y los precios finales de la competencia), entre otros.

Explico ahora estas 4 áreas y como deben ser llenadas las 12 preguntas:

  1. Clientes

Los “Clientes” son las personas que pudieran estar interesados en tu propuesta y que a su vez tiene la capacidad de financiarla comprando, visitando o suscribiendo tu producto o servicio.

Por ello, lo primero para determinar a tus potenciales clientes será manifestar el tipo de problema o aspiración que vienes a llenar para ellos.

Primera Pregunta: ¿Qué problema o aspiración vienes a resolver?

Para su respuesta es necesario incluir el concepto de “problemas directos a resolver” o “problemas secundarios“, un ejemplo sería proponer un nuevo concepto culinario, el problema directo sería: “falta variedad en la oferta culinaria del fast food, siempre es pan o pizza, ahora creemos necesarios una oferta para complacer otros gustos”, mientras que una secundaria podría ser: “mayor cantidad de mesas para ofertar, lo que ayudará a reducir el tiempo de espera en los restaurantes de la zona“, o “afianzar la zona como referencia culinaria de la ciudad, ya que se encuentra cerca de otros restaurantes“.

La respuesta debe no dejar dudas con respecto al nicho (situación) encontrado, no así en cuanto a la “forma” de resolverlo.

Segunda Pregunta: ¿Cuál es tu público objetivo?

En este punto se refiere a dos aspectos: Quién te pagará y quién disfrutará de tus servicios; al primero le llamaremos cliente, al segundo, usuario. Ejemplo: los juguetes para bebés están diseñados para que estos sean los usuarios, pero quienes los compran son los padres.

En muchos negocios, el cliente y el usuario son la misma persona, en otros, como los portales que se sostienen por publicidad, es fácil identificar que quien los usa es el usuario y quien anuncia allí es el cliente.

Acá hay que definir su rango por género, interés, idioma, geografía, estrato social, en fin, todo lo que permita limitar o entender a quién vas a dirigir tu oferta.

Una vez aclarado este punto, el otro aspecto a resolver es:

Tercera Pregunta: ¿Cuál es el tamaño del mercado?

Para poder determinar la oferta o capacidad para calcular las ventas esperadas, es necesario estimar el mercado que apunta a su solución y el tamaño estimado del segmento al cual se va dirigido.

Esto se puede hacer por medio de estadísticas del Banco Central, de las distintas empresas del sector o por medio de la información del Censo publicado por los Departamentos de Estadísticas Públicas.

Si no tiene estimado el tamaño de su mercado, no podrá saber cuándo llegará al techo de ventas o si podrá sostener los gastos de la actividad.

  1. Propuesta:

Referida a los productos o servicios que propone el emprendedor para su negocio, es decir, qué hará para obtener ingresos, qué lo hará único y/o quiénes compiten por resolver el mismo o parecido problema en su mercado y en el mundo.

Primera Pregunta: ¿Que propones?

En fin, cuál es tu producto o servicio, y cuáles son sus características, es decir, si es un producto nuevo, especializado, un servicio de tracto sucesivo, un servicio único, o referencias que permitan entender la actividad para quien lea o escuche el Modelo de Negocio.

Segunda Pregunta: ¿Que te diferencia de lo que existe actualmente?

En este punto se debe destacar la Novedad o la Propuesta Única de Valor, referida a responder “donde está lo novedoso” de tu opción, es decir, qué es lo nuevo, por qué un cliente de otro sitio iría al tuyo, por ejemplo.

Un emprendimiento incluye arriesgarse un poco y ofrecer algo que actualmente no se esté ofertando en la región, ciudad, país o idioma del que se trate.

No necesariamente debe ser una novedad absoluta, sino pueden ser pequeñas modificaciones con resultados diferentes a productos o servicios ya conocidos, pero, ese aspecto “novedoso” debe ser el eje central del emprendimiento.

No puede ser un servicio adicional como “delivery”, sino precisamente aquello en lo cual te basarás para sostener las ventas o suscripciones del negocio.

Tercera Pregunta: ¿Qué productos o servicios similares existen en el mercado?

Se refiere a tu competencia directa o indirecta, y esto debe incluir a las empresas que ofrecen una solución al mismo problema que tu propuesta (aunque no sea igual el producto o servicio ofrecido), en la ciudad, país o idioma.

Igualmente, hay que tener en cuenta una referencia a experiencias parecidas en otras realidades (países, ciudades, etc.), por parte de otros emprendedores a nivel mundial.

  1. Dinero.

En este punto se centran las finanzas, lo que incluye todo lo relacionado a los egresos e ingresos estimables.

Primera Pregunta: ¿Cómo llegarás a tu cliente?

Se refiere a la existencia de medios para que acceda a tu oferta. Pueden ser medios propios (locales), de ser así dónde y cuántos, o bien se llegará a través de locales de terceros (pisos de ventas como supermercados, tiendas, ferreterías, panaderías, etc.). En ese caso, cómo harás la distribución, quiénes serían tus clientes iniciales. La tercera opción son productos o servicios digitales, lo que implica la misma pregunta anterior, pero con menores costos fijos: tendrá página web propia o usarás servicios de terceros (Amazon, Mercado Libre, Ebay, etc.)

Segunda Pregunta: ¿Cuáles son tus hechos generadores de costos?

Una vez leído, debemos crear dos estructuras de costos: los fijos (aquellos que no se afectan por el nivel de actividad), como alquiler de local, salarios, impuestos, pago de servicios, empresas de seguridad, condominio, contrato de hosting, nombre de dominio, entre otros. Mientras que las variables están ligadas con la oferta o demanda del producto o servicio, y van desde el inventario, participaciones salariales sobre las ventas, la materia prima, costos asociados a la producción (incremento de servicios), mantenimiento, etc.

Tercera Pregunta: ¿Cuáles son tus ingresos?

En algunos países, cuando se refiere a la forma de producir dinero por parte de un emprendimiento, se habla de Modelo de Ingresos, y se refiere al negocio que planteas: ventas directas, suscripción, multinivel, servicios, publicidad, facturación de horas profesionales, honorarios, entre otras.

Esto debe incluir una principal y por lo menos, otra accesoria.

Ejemplo: vendo salchichas en supermercados y preparo las mismas para fiestas corporativas.

  1. Necesidad

En este punto ya ha tenido el oyente o lector de tu Modelo de Negocio, una idea sobre ella, ahora es menester decirle qué pasos necesitas para llevar a cabo tu proyecto. También este punto puede constituir una lista de recordación para el emprendedor de lo que debe hacer. Para ello, basta responder estas últimas tres preguntas.

Primera Pregunta: ¿Que necesitas para empezar?

No se refiere a “capital o dinero”, eso lo requerimos todos, sino a qué harías con ese dinero, es decir, alquiler de una locación, aumento de capital de trabajo (inventarios), contratación de personal, ampliación de cocinas, compra de equipos, permisos o regulaciones que cumplir.

Esto es una secuencia de elementos que requieres desde hoy prever para empezar tu emprendimiento.

Segunda Pregunta: ¿Que tienes hoy? ¿Que necesitas de otro?

Una vez establecido los pasos o requisitos necesario para empezar, lo segundo es determinar lo que puedes lograr sin necesidad de otro, de esta manera queda claro lo que sí requieres realmente, y esto puede ir desde un socio capitalista, alguien con experiencia o contactos en un sector, hasta un equipo de trabajo, dependiendo de cada caso en concreto.

Tercero: ¿En cuánto tiempo puedes empezar?

Esta pregunta tiene otra implícita: ¿vas a renunciar a tu trabajo para dedicarle a este negocio?, ya que en caso contrario se estará en presencia no de un emprendimiento real, sino de un mecanismo que le ayude a generar ingresos mensuales, siendo el salario el ingreso base, nada que lo afecte usted estará dispuesto a hacer.

Una premisa base de esta pregunta, es que no puede esperar de los otros lo que no estás dispuesto a entregar a tu propia idea o causa.

Espero que, con este Modelo de Negocio basado en Preguntas y Respuestas, pueda crear y evaluar tu propia Idea de Negocio.

Fuente: https://manuelgross.blogspot.com/2016/09/como-crear-tu-modelo-de-negocio.html

INNOVACIÓN: EL DESIGN THINKING

Por Jesus Alvarez Valdes

Innovación: el design thinking

El “design thinking” se ha erigido en los últimos tiempos como herramienta de gran utilidad enfocada a fomentar la innovación en las organizaciones de una forma eficaz y exitosa. Esto se debe a que, gracias a su aplicación, se generan importantes beneficios en el diseño de soluciones, permitiendo a las empresas obtener mejores resultados en su comercialización.

Así, el “design thinking” se presenta como una metodología para desarrollar la innovación centrada en las personas, ofreciendo una lente a través de la cual se pueden observar los retos, detectar necesidades y, finalmente, solucionarlas. En otras palabras, el “design thinking” es un enfoque que se sirve de la sensibilidad del diseñador y su método de resolución de problemas para satisfacer las necesidades de las personas de una forma que sea tecnológicamente factible y comercialmente viable.

Vemos, por tanto, que el “design thinking”, como su nombre indica, se centra en el proceso de diseño, dejando en un segundo plano el producto final, e integra enfoques de diferentes campos mediante la participación de equipos multidisciplinares que tienen como objetivo:

Adquirir conocimientos básicos sobre los usuarios del producto o solución, y sobre la situación o el problema que afrontan. Por lo tanto, pretende comprender al usuario.

Desarrollar empatía con los usuarios, mediante la observación de los mismos. Por lo tanto, es una metodología basada en observar al usuario.

Generar un usuario tipo para el cual se diseña la solución o producto, definiendo así el punto de vista a partir del cual se debe desarrollar el diseño.

Generar tantas ideas como sea posible. Por lo tanto, es necesario idear.

Construir prototipos de las ideas más prometedoras.

Aprender a partir de las reacciones de los usuarios al interactuar con el prototipo. Por tanto, es necesario dejar que prueben el producto mediante los prototipos desarrollados, y recabar información gracias a dicha interacción.

Los expertos coinciden en que el espíritu del design thinking, cuando se aplica al diseño de modelos de negocio o estrategias empresariales, no dista mucho del concepto de experiencia de usuario, ya que se trata básicamente de adaptar el negocio o la estrategia de la empresa a las necesidades de sus usuarios o clientes. En este sentido, estamos frente a un proceso por el cual, la estrategia para desarrollar productos o servicios se basa en enfrentar los problemas de gestión y de desarrollo de negocio desde el mismo enfoque en el que un diseñador enfrenta y resuelve problemas de diseño; entendiendo diseño como el diseño creativo y no como la belleza en sí.

El concepto fue planteado a mediados de la década pasada David Kelley, ingeniero,profesor de la Universidad de Stanford, sin embargo, su conceptualización –y masificación– se la debemos a Tim Brown, profesor de la escuela de Ingeniería de la misma universidad y creador de la muy importante consultora Ideo.com.

El experto estadounidense señala que el proceso de diseño se distribuye en tres espacios iterativos:

El primero es donde ocurre la inspiración por las circunstancias (problema u oportunidad) que motivan la búsqueda de soluciones. Ahí uno se pregunta, entre otras cosas, qué pasa con el negocio, qué ocurre en el entorno, cómo se afronta la competencia, de qué forma se organiza uno mejor, cómo se vende, qué nos exige la crisis.

El segundo espacio es el de la ideación, en cuyo proceso se generan, desarrollan y prueban ideas que pueden conducir a las soluciones posibles.

El tercero es el espacio de la implementación, en el cual se hace el trazado de la ruta hacia el mercado. Un proyecto pasa en forma iterativa por estos espacios volviendo en forma recurrente a ellos antes de salir al mercado. Se espera que durante todo el proceso estén implicados los futuros usuarios.

Rique Nitzsche, brasileño y profesor de design thinking en su país, dice que estamos frente a una metodología pragmática y colaborativa, completamente abierta a las nuevas ideas y experiencias, pero principalmente basada en prototipados rápidos e interactivos. Cuenta que en su experiencia como profesional y educador, aprendió que la metodología del design thinking puede ser un poderoso proceso estratégico de transformación de marcas, negocios, empresas y personas. “El design thinking viene siendo aplicado al desarrollo de productos o servicios, en la enseñanza de administradores estratégicos, en la administración pública y en la mejora de procesos de sostenibilidad. Por eso pienso que el aprendizaje debe estar alineado con la propia vida de los alumnos, con sus necesidades y motivaciones”.

Curiosos y perceptivos

Nitzsche piensa que existen algunas características personales comunes atribuidas a los design thinkers, que los hacen únicos y particulares.

Entre ellas: amplia curiosidad, habilidad para emplear conocimiento táctico, capacidad para desarrollar percepción consciente e insights estimulantes, destreza para entender problemas complejos e identificar las causas más profundas de los problemas, poder anticipar y visualizar escenarios, pericia para inventar ideas y síntesis y aptitud para solucionar problemas.

El ejecutivo piensa que una de las claves para el éxito del design thinking radica en el entendimiento de las necesidades que se deben resolver. Por ello, dice que lo primero que hay que preguntarse a la hora de iniciar este camino “es dilucidar qué problema queremos enfrentar y superar”.

El design thinking considera una primera fase de empatía o inmersión, en la que se debe “bucear” en torno a las problemáticas y necesidades de las personas que requieren esa mejora.

Dice que es necesario entrar a fondo en lo que es mejor para ellos y que para definir ese problema, se requiere de mucha observación. Explica que una vez superadas estas etapas de diagnóstico, comienza el desarrollo mismo de la o las soluciones que se encuentren, donde, asegura, la colaboración es fundamental, además de la concurrencia y participación de un grupo multidisciplinario que vaya mostrando y testeando con los usuarios las respuestas encontradas.

Fuente: https://sercompetitivos.com/innovacion-el-design-thinking/

LOS REYES DE LOS ACCESORIOS: DE TENER UN SOLO LOCAL EN ONCE A GESTIONAR MÁS DE 700 Y LLEGAR A ASIA

Lo elegí porque es muy adecuado para los momentos que vive Argentina; una desmentida a que no somos competitivos por el sistema laboral. Tenemos muchas desventajas, pero no compremos modelos que nos destruyen socialmente.

Por Carolina Potocar

https://www.grandespymes.com.ar/2019/08/26/los-reyes-de-los-accesorios-de-tener-un-solo-local-en-once-a-gestionar-mas-de-700-y-llegar-a-asia/

La historia de Blue Star Group, la empresa dueña de las cadenas Todo Moda e Isadora que cree que ganarle a China en competitividad es posible.

De poseer un comercio a ser empleado en una fábrica o dueño de otra. Durante una primera etapa de su vida, Carlos Castelli representó al estereotipo de argentino que puede mudar su ocupación una infinidad de veces si eso es lo que requiere sobrevivir a los vaivenes de la economía local. Sin embargo, esa vida tendría, sin que él lo supiera, una fecha de vencimiento: el 4 de abril de 1995. Ese día, Castelli inauguraría la versión reconvertida en minorista de su negocio de venta de accesorios de moda al por mayor; el mismo día en el que Martín Castelli, su hijo, cumplía 18 años.

Así nació lo que Castelli padre fundó como Todo Moda, una empresa que luego sus hijos convertirían, luego de crear la marca Isadora, en Blue Star Group (BSG): la compañía de accesorios de moda líder en América latina, con 730 tiendas repartidas en países como México, Argentina, Perú, Chile y hasta Vietnam, un negocio que al día de hoy factura U$S 300 millones al año y emplea a 4.500 personas.

“Siempre ayudaba a mi padre en lo que podía, pero ese 4 de abril fue que, junto a mis dos hermanas, empezamos a trabajar en serio en conjunto”, recuerda Martín Castelli, hoy Vicepresidente de BSG, en diálogo con Apertura.com.

Afectado por los difíciles momentos que vio atravesar a su padre, quien les aseguraba a él y sus hermanas que “si tenía que manejar un taxi para pagarles el colegio lo iba a hacer”, el ingeniero en sistemas se formó para, llegado el momento de poder trabajar en la empresa familiar, no repetir errores. “Me di cuenta que mi padre se había fundido en varias oportunidades, además de por el contexto de crisis, por no llevar un control de su negocio”, revela Castelli.

Para el VP, fue justamente la mixtura entre todo el aprendizaje heredado por su padre y los valores transmitidos por su madre los que ayudaron a los hermanos a delinear la identidad que define a la compañía hoy en día. “Mi padre nos enseñó sobre esfuerzo, compromiso y experiencia, mientras que mi madre nos contagió el chip de la importancia del estudio y el profesionalismo”, comenta.

A la hora de analizar cómo es que el negocio pasó de constar de un solo local a competirle a las cadenas más grandes del mundo (Claire’s, de origen estadounidense, tiene 2.900 tiendas, y Accesorize, de origen inglés, unas 1.300), Castelli sostiene: “Como para toda pyme, el proceso es duro, requiere esfuerzo y pasión, lo que se traduce en jornadas de 14 horas, sin fines de semana ni vacaciones. Luego, se trata de encontrar tus ventajas competitivas, potenciarlas, y cuidarse de los errores”.

En ese sentido, el hoy ejecutivo asegura que una de las cualidades de BSG fue “tener siempre una estrategia clara y un plan de ejecución prolijo enmarcados en una visión a mediano y largo plazo”. “Así fue como en años como el 2001, donde todo explotó, nosotros crecimos un montón y hasta abrimos en los shoppings”, agrega.

Parte de esa estrategia fue detectar la necesidad de cubrir un segmento para una mujer algo mayor y con mejores ingresos, gracias a la cual en 2003 nació Isadora. “Cuando comenzó fue una prueba, pero terminó siendo un éxito”, confiesa Castelli, quien además revela que entre los experimentos de su padre hubo desde cadenas de peluquerías hasta casas de té.

Hoy, BSG se desarrolla en distintas categorías, pero mantiene fuerte su core: la bijouterie y los accesorios para el cabello. De toda su producción, el 45 por ciento es importada; el resto es producción local propia o de proveedores.

“Principalmente nuestra fábrica lo que hace es medias, remeras, marroquinería, productos para el cabello, algunos productos menores de regalería, cosas pequeñas”, detalla el ingeniero. Además de su planta productiva, BSG tiene en Argentina a su casa matriz, la cual emplea a 200 personas y les brinda un servicio a todos los países en los que hay sucursales de Todo Moda o Isadora.

“En cada país hay una sociedad local que es la que opera allí. Todos los países se abastecen de los mejores orígenes de mercadería, como ocurre con todos los players. Desde Claire’s y Accesorize, hasta Forever 21 y H&M; todos se abastecen en Oriente, y nosotros también, con la salvedad de que en Argentina tenemos las fábricas al máximo potencial, a triple turno, porque tenemos ventajas con respecto a China por el tema del capital de trabajo”, resalta el VP.

Al respecto, explica: “En Argentina nuestras fábricas no pueden competir con China en costo, pero como podemos preparar la mercadería, que se está vendiendo muy bien, mandarla a la tienda y que ya comience a generar cash-flow, obtenemos financiación para las telas, para los sueldos que se pagan a mes vencido, y en términos de capital de trabajo o retorno sobre la inversión, la fábrica empieza a cobrar los productos que produce antes de pagarlos. Entonces eso de hecho es una ventaja competitiva que puede tener cualquier fábrica en la Argentina”.

Sin conformarse, BSG va por más. La compañía proyecta alcanzar, al año 2019, las 1.000 tiendas, cifra que para 2024 planea duplicar.

Fuente: https://www.apertura.com/reyes/noticias/Los-reyes-de-los-accesorios-de-tener-un-sololocal-en-Oncea-gestionar-mas-de-700-y-llegar-a-Asia-20161117-0001.html

CÓMO SEGMENTAR EL MERCADO

Por Jesus Alvarez Valdes

https://www.grandespymes.com.ar/2019/08/19/como-segmentar-el-mercado/

Qué es Segmentar

Segmentar es el proceso de dividir el mercado en grupos más pequeños con características similares al objeto de seleccionar el mercado objetivo, es decir, los segmentos o grupos del mercado hacia los cuales vamos a dirigir nuestras acciones de marketing y comerciales (target).

STP segmentación, targeting y posicionamiento son la base previa para la implementación del Marketing Mix: Producto, Precio, Distribución y Promoción.

Sería un error pensar que la actividad de segmentar es exclusiva de grandes empresas; emprendedores y PYMEs deben de hacer un especial esfuerzo en segmentar su mercado correctamente ya que, al contar con recursos más escasos, es clave utilizarlos de un modo eficaz y eficiente.

Por qué es importante Segmentar

Segmentar te va a ayudar a definir mejor e implementar más fácilmente tu estrategia de Marketing Mix: Producto, precio, distribución y promoción. Segmentar es un paso previo para poder implementar tu estrategia de Marketing Mix.

La mayor parte de las empresas en el sigo XXI no vivimos en un mercado de demanda donde un mismo producto (Ford T) del mismo color (negro) sirve para todos los clientes.

Te va a ayudar a ser más efectivo y eficiente en tus acciones de marketing y comerciales.

Segmentar te facilitará implementar acciones con el objetivo de conocer mejor a cada uno de los grupos seleccionados. Cuanto mejor conozcas a tu target, más posibilidades tendrás de implementar estrategias exitosas para cada segmento y anticiparte a sus necesidades.

Segmentar te facilitará el uso más eficiente de tus recursos, permitiendo centrar tus recursos en los clientes más rentables y si procede, establecer procesos más automatizados para los clientes menos rentables.

Establecer estrategias diferentes por grupos de clientes. Ej. para los clientes con mayor potencial económico y/o estratégico, implementar estrategias de –customer centric- y orientación hacia el cliente, mientras que, para segmentos de menor rentabilidad, estrategias de diferenciación en producto o en operaciones.

Es recomendable que en tu CRM Customer Relationship Management o software de gestión comercial, recojas en la ficha de cada cliente a qué segmento o segmentos pertenece.

Criterios de Segmentación

A continuación, recogemos algunos criterios que te facilitarán establecer segmentos en tu público objetivo:

Homogeneidad: es decir, los clientes pertenecientes a un mismo segmento deberían de tener características comunes según un determinado criterio de segmentación; por tanto, estos clientes serán similares en cuanto a sus necesidades.

Heterogeneidad: cada segmento debería de ser relativamente único comparado con el resto de segmentos.

Medible: deberá de existir algún tipo de dato que nos permita medir el tamaño de cada segmento.

Sustancial: el segmento de mercado ha de tener un tamaño suficientemente relevante para que a nuestra empresa le interese emprender acciones concretas hacia ese segmento.

Accesible: para que el segmento de mercado sea relevante para nosotros, ha de ser alcanzable para nuestro negocio o empresa en términos de distribución y comunicación.

Accionable: es decir, nuestra empresa deberá de poder implementar estrategias de marketing mix diferentes para cada segmento de mercado.

Sensible a nuestras estrategias: cada segmento de mercado que identifiquemos deberá de ser susceptible de responder de un modo mejor a estrategias de marketing específicamente elaboradas para ese segmento. El objetivo de establecer un STP (segmentación, targeting y posicionamiento) es poder implementar acciones de marketing específicas y diferenciales en cada segmento. Si esas acciones no producen resultados diferenciales, entonces considera eliminar ese segmento combinándolo con otro existente.

Preguntas que te ayudarán a segmentar

A continuación, recogemos algunas preguntas a realizar que te facilitarán identificar diferentes segmentos:

¿Qué beneficios busca el consumidor al que nos dirigimos?

¿Qué factores influyen en la demanda?

¿Cuáles son los criterios más relevantes de compra?

¿Qué riesgos percibe el consumidor?

¿Qué servicios espera el consumidor de nuestro producto o servicio?

¿De qué modo compran los clientes?

¿Cómo es el proceso de compra?

¿Cómo influyen las variables del marketing mix en cada etapa del proceso de compra?

¿Cómo se usa el producto o servicio?

¿Cuánto esperan gastar en el producto o servicio?

¿Con qué periodicidad compran ese producto o servicio?

¿Dónde se toman las decisiones de compra?

¿Dónde buscan la información del producto o servicio?

¿Cuándo se toma la decisión de compra?

¿Para qué compran el producto o servicio?

¿Por qué se selecciona una determinada marca?

¿Quién compra el producto o servicio?

En este artículo hemos recogido la relevancia de la segmentación para implementar tu estrategia de marketing. La segmentación te ayudará a ser más efectivo y eficiente a la hora de definir y ejecutar tus acciones de marketing y comerciales. Además, hemos incluido un listado de criterios y preguntas que te facilitarán establecer los segmentos adecuados para tu negocio o empresa.

Fuente: https://sercompetitivos.com/como-segmentar-el-mercado/

EL PROTOCOLO COMO CLAVE EN LA SUCESIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

https://www.grandespymes.com.ar/2019/08/15/el-protocolo-como-clave-en-la-sucesion-de-la-empresa-familiar/

Los directivos que forman parte de una empresa familiar deben tener muchos aspectos en cuenta en el día a día de su compañía. Se trata de una empresa con ciertas peculiaridades, siendo la unidad familiar y la permanencia de la empresa en el patrimonio familiar los aspectos clave por los que se ha de velar. La cuestión de la sucesión siempre debe estar presente de cara a evitar problemas y asegurar el futuro de la empresa y su transmisión a las futuras generaciones.

Tal y como señala Ana Membrilla, Socio-Abogada del Departamento Mercantil de HispaColex Bufete Jurídico y letrada especializada en protocolizar las relaciones familia-empresa en el ámbito de la empresa familiar, «es importante conocer los posibles conflictos o situaciones que pueden influir en las sucesiones generacionales dentro de la empresa, de forma que se puedan prever y garantizar, en la mayor medida posible, que una empresa familiar pase a la siguiente generación con éxito».

Surge así la necesidad del Protocolo Familiar, como mecanismo para organizar los aspectos internos de la entidad y las relaciones de ésta con la familia. Abarca no solo aquellas circunstancias económicas, patrimoniales y de organización, sino también los valores propios de la familia que se quieren transmitir a las sucesivas generaciones en la empresa.

«El Protocolo Familiar impide la aparición de discrepancias entre los distintos miembros de la familia, al prever los conflictos que pueden surgir y adelantarse en la resolución de los mismos», añade Membrilla.

Arbitrando el Protocolo

El punto más importante a tener en cuenta para garantizar la eficacia del Protocolo es contar con el consenso de todos los familiares, eligiendo un momento en el que la situación familiar y empresarial sea óptima y pacífica entre los miembros de la familia. El documento permitirá la prevención de conflictos, anticipándose a todos los posibles problemas que pudiesen surgir. Durante su elaboración, los miembros de la familia pasarán por un proceso de debate y discusión hasta llegar a un acuerdo final.

La letrada especializada en Protocolo Familiar de HispaColex apunta que «dado el carácter privado, personal y atípico del protocolo no tiene un contenido predefinido. Se trata de un documento totalmente abierto y flexible, pudiéndose contemplar y regular en él todo lo que, en relación con la sucesión y gobierno de la empresa familiar, los propios miembros de la familia tengan por oportuno».

El Protocolo Familiar ha de ir encaminado a regular los medios adecuados y necesarios para asegurar la conservación de la propiedad mayoritaria de la empresa familiar a favor de los miembros de la familia, la participación de los miembros de la familia en los órganos sociales de la empresa familiar, el acceso de las nuevas generaciones y de familiares en la empresa familiar, la remuneración de los miembros familiares, los sistemas de información, comunicación y adopción de acuerdos, el régimen de resolución de conflictos, etc.

Entre los aspectos que se recomiendan regular en el protocolo familiar se encuentran también todos aquellos que favorezcan una profesionalización de la empresa, tales como la formación de las futuras generaciones y las condiciones de su incorporación como trabajadores de la empresa familiar.

Dentro de la regulación de estos aspectos, nos podemos encontrar con determinados acuerdos que por su materia y contenido sea conveniente recoger además en los estatutos, tales como el régimen jurídico de las acciones, las mayorías para adoptar acuerdos en Junta o los criterios para establecer la composición del órgano de administración. Membrilla advierte que otros acuerdos no se publicarán en los estatutos, pero «son recomendables para regular las relaciones entre familia y empresa, como, por ejemplo, la creación y composición de los órganos de carácter familiar, las cláusulas penales en caso de incumplimiento del protocolo, la duración del protocolo o la cualificación que se exigirá al sucesor, entre otros».

Es conveniente no olvidar, que un protocolo familiar ha de tener, de un lado, la vocación de permanencia en el tiempo y, de otro, el compromiso de revisarlo periódicamente, con el fin de adaptarlo a los cambios, en la familia o empresa, que se vayan produciendo a lo largo de los años.

Según incide la abogada Ana Membrilla «este protocolo se puede configurar como una mera declaración de intención, principios y valores, que sólo obliga desde un punto de vista moral o como un auténtico contrato, con derechos y obligaciones para los firmantes, por el que quedan vinculados jurídicamente, estableciéndose en su caso las cautelas, garantías o sanciones que se consideren oportunas para el caso de incumplimiento».

Generaciones futuras

Las empresas familiares constituyen la base de nuestro sistema económico de libre mercado. El destino de cada compañía depende de las buenas decisiones que tomen los cargos directivos. Los conflictos familiares que inciden en la empresa y una mala o nula planificación de la sucesión pueden ser un peligro para la supervivencia de la misma si no se realizan pactos en consenso que se adelanten a los problemas que puedan surgir. Más de la mitad de las empresas familiares tienen dificultades para alcanzar la segunda generación. En algunas provincias, llegar hasta la tercera generación puede ser una odisea por la falta de actualización de los pactos y el desinterés de las generaciones futuras por el producto que van a heredar.

La falta de previsión en la sucesión es uno de los elementos que más vulnerabilidad e inestabilidad generan en el seno de las empresas familiares, ya sean pequeñas, medianas o grandes. Las guerras familiares, las divisiones entre herederos o la sustitución de directivos con un reemplazo menos hábil y con falta de cualidades empresariales, puede provocar la desaparición de un proyecto que aspiraba a alcanzar cotas mucho más altas. Alcanzar la armonía en el cambio generacional y el equilibrio entre empresa y familia es inexorable a la hora de lograr el bienestar de ambos, siendo muy importante regular todos estos aspectos en un Protocolo Familiar debidamente consensuado.

Fuente: https://www.ideal.es/granada/protocolo-clave-sucesion-20190516103217-nt.html