Cuando se les pide a los que quieren desarrollar un proyecto emprendedor la producción de un plan de negocios, deberíamos asegurarnos que tienen en claro todo lo que supone esta formulación. El texto que les comparto es útil para eso.
Esta comprensión ayudará mucho a pensar en las mejores respuestas.
Espero que les sirva. Les dejo el link para el que quiera leerlo en el origen.
https://www.grandespymes.com.ar/2019/07/28/el-proceso-de-formulacion-estrategica-2/
“La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.
A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.
Proceso de formulación estratégica
El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.
Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.
La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas, así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.
Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.
La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.
Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.
Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.
Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.
Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.
Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.
Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.
Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La Autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial).
El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).
El análisis DAFO (o FODA) es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.
Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos.
Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.
El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”.
El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.
La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor.
La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.”
Fuente: http://www.marianoramosmejia.com.ar/el-proceso-de-formulacion-estrategica/
En Negocios y Emprendimiento encontré esta nota. En principio, me pareció muy larga (lo es), pero, al leerla, me convencí de que debía compartirla con quienes llegan a mi blog (sigue siendo extraño para mí, escribir sin saber quiénes me leen y, mucho menos, que características tienen).
Es un manual excelente para evaluar si tengo condiciones y vocación emprendedora. Podría transformar cada clave en una pregunta para auto evaluación, y tendría algunos parámetros muy válidos para embarcarme en un proyecto emprendedor.
Espero que les sea útil.
Publicado por Javier Díaz
https://www.negociosyemprendimiento.org/2018/01/claves-pensar-empleado-empresario.html
Uno de los retos más difíciles que debe afrontar toda persona que tome la decisión de emprender, es el de cambiar su forma de pensar y trabajar.
Muchas personas inician sus empresas y las administran bajo los paradigmas laborales que por años se han implantado en sus cabezas, por lo que se les dificulta lograr los resultados que esperan.
No se puede construir un negocio exitoso pensando como empleado. A continuación, te explicamos cuáles son esos paradigmas que debes derribar para Emprender con Éxito.
Cómo dejar de pensar como empleado y desarrollar una mentalidad empresarial
- Deja de trabajar por horas y comienza a trabajar por metas y objetivos
Trabajar por horas nos lleva a cometer dos grandes errores: en primer lugar, hace que nos auto engañemos creyendo que por estar ocupados estamos siendo productivos. Y, en segundo lugar, hace que nos olvidemos de administrar nuestra energía, un recurso tan importante como el tiempo mismo.
Como empresario debes desarrollar tu capacidad para trabajar con enfoque, es decir, aprender a priorizar para poder discernir entre lo urgente y lo importante, teniendo así la posibilidad de dedicar la mayor parte de tu tiempo y energía a aquellas actividades que más aportan al logro de las metas y objetivos que te has planteado.
Emprender no se trata de cuántas horas trabajas, sino de qué resultados estás obteniendo. Olvídate de que debes trabajar 8 horas diarias de lunes a viernes y enfócate en establecer metas y objetivos que guíen tus acciones.
- Deja de buscar comodidad y seguridad; y busca libertad e independencia
Si lo que quieres es dinero rápido y seguro, probablemente lo que necesitas es un empleo. A los 15 días recibirás tu primer pago.
El emprendimiento es un camino lleno de incertidumbre en el que nada es seguro, pero todo es posible. Muchas personas inician sus empresas buscando esa aparente sensación de comodidad y seguridad que brinda un empleo, pero la verdad es que emprender se trata precisamente de salir de nuestra zona de confort y aventurarnos a superar nuestros propios límites.
Cuando eres empresario, significa que tu salario ya no depende de tu jefe, sino de ti mismo. Al principio será difícil, especialmente si estás muy acostumbrado a recibir tu salario cada mes, pero emprender te da la libertad e independencia para explotar todo tu potencial.
«Cuando decida iniciar un negocio, significa que ha renunciado a un ingreso estable y demás beneficios económicos y sociales que puede tener cuando trabaja para otros… Por otro lado, significa que sus ingresos no están limitados por nada, que puede administrar de manera más efectiva su tiempo y no tendrá que pedirle permiso a otras personas.» –Jack Ma
- Deja de trabajar en lo que te toca y comienza a rentabilizar tus pasiones
Para muchas personas el trabajo no es más que «un mal necesario», algo que deben hacer para poder sobrevivir.
Un emprendedor sabe que su capacidad de trabajar le da la oportunidad de impactar el mundo con sus ideas, habilidades, pasiones y talentos. Para un emprendedor el trabajo no es un deber, sino la herramienta para cumplir con su propósito de vida.
En este punto es importante resaltar que, así como hay personas que disfrutan sus empleos y los hacen con pasión, también hay personas que inician negocios en industrias que no les apasionan y terminan odiando sus propios negocios. Por esto es importante que, antes de dejar tu empleo para iniciar un negocio, trabajes en desarrollar una mentalidad emprendedora que te permita afrontar todos los retos que impone el mundo empresarial.
No emprendas con la ilusión de que vas a ganar más trabajando menos. Emprende porque vas a tener la oportunidad de seguir tus pasiones, desarrollar tus proyectos y contribuir a hacer de este mundo un lugar mejor con tu trabajo.
«Si odias tu trabajo, odias también gran parte del tiempo que pasas en este mundo.»
- Deja de buscar jefes y comienza a buscar clientes
Cuando una persona emprende con mentalidad de empleado, siempre va a terminar buscando más jefes que clientes. ¿Qué significa esto? El empleo tradicional tiene 3 características: subordinación, horario y salario. Si vas a emprender, debes tener claro que la relación con tus clientes no debe ser la misma que con un jefe.
Son numerosos los casos de personas que renuncian a sus empleos y se lanzan como freelancers en busca de incrementar sus ingresos y tener más libertad, pero al final terminan trabajando con clientes que disponen de su tiempo en todo momento y hasta definen cuánto les van a pagar por sus servicios.
Deja de trabajar para las empresas y para las personas, y comienza a trabajar con las empresas y con las personas. Es un cambio de enfoque muy importante. Siempre asegúrate de tener autonomía sobre tu tiempo y tu trabajo. Sé muy específico en cuanto a las características de tu propuesta de valor y enfócate, no permitas que la necesidad de asegurar un cliente te lleve a aceptar condiciones de trabajo que pongan en riesgo tu integridad, tu salud o tu reputación, que son activos muy valiosos en este mundo del emprendimiento.
- Deja de vender tu tiempo y enfócate en aportar valor
Muy ligado al punto anterior, porque, como vimos, la dinámica empresarial es muy distinta de la dinámica laboral y a los clientes les es indiferente el tiempo que inviertas para crear y entregar tu producto o servicio, a ellos les interesa es que les aportes valor a sus vidas a través de tus productos y servicios.
Construye una propuesta de valor basándote en lo que tú tienes para ofrecer y lo que tus clientes potenciales quieren o necesitan. Cuánto más valor aportes a tus clientes, mayor será el precio que ellos estarán dispuestos a pagar.
- Deja de desgastarte con el trabajo operativo y aprende a delegar
Una de las herramientas más poderosas de los empresarios exitosos, es su capacidad de delegar… Pero, delegar no es simplemente poner a otras personas a hacer tu trabajo. Existen 3 claves importantes para delegar con éxito en tu negocio:
- Trabaja con los mejores: Asegúrate de tener a tu lado personas capacitadas, de confianza y que estén realmente comprometidas con la misión de tu negocio.
- Empodera a tu equipo: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer.» -Steve Jobs. Si eliges bien a las personas de tu equipo, debes brindarles toda la información y herramientas para que hagan su trabajo sin inconvenientes ni limitaciones, de lo contrario seguirás siendo una barrera para el crecimiento de tu propio negocio.
- Estandariza: Crea formatos, estándares y protocolos que sirvan de referencia a tu equipo a la hora de realizar su trabajo, pero evita caer en el error de «burocratizar» los procesos en tu negocio.
Puede que al principio te toque hacer de todo en tu negocio, pero poco a poco debes ir identificando esas tareas operativas que puedes delegar para que te enfoques en la parte estratégica de tu negocio. El reto es lograr que tu negocio funcione correctamente sin necesidad de que estés físicamente en él.
“Uno de los secretos del éxito empresario consiste no en hacer uno mismo el trabajo, sino en reconocer a la persona apropiada para hacerlo.” -Andrew Carnegie
- Deja de ahorrar para gastar y comienza a ahorrar para invertir
Desarrollar una mentalidad empresarial también implica que aprendas a invertir. En el mundo de los negocios no sólo hay que saber cómo ganar dinero, sino también cómo administrarlo y ponerlo a trabajar para ti.
Algo común es que los pequeños empresarios gastan las utilidades de sus negocios a medida que las van obteniendo, entonces difícilmente llegan a expandirse y consolidarse en el mercado. Un empresario exitoso sabe que, si quiere ver crecer su negocio, debe invertir en él.
Una persona con mentalidad de empresario siempre pondrá las necesidades de su negocio por encima de los lujos personales.
«Sin motivación, no hay sacrificio. Sin sacrificio, no hay ahorro. Sin ahorro, no hay inversión. Sin inversión, no habrá crecimiento.»
- Deja de ser reactivo y comienza a ser proactivo
Una de las principales diferencias entre ser empleado y ser emprendedor, es que, generalmente, el empleado siempre tiene un superior que se encarga de asignarle funciones y tareas, además de hacer el correspondiente seguimiento a las mismas; mientras que el emprendedor no puede esperar a que le digan lo que debe hacer, él debe ser proactivo y auto disciplinado.
Sí, es cierto que incluso siendo empleados debemos ser proactivos y auto disciplinados, pero esta cualidad es especialmente importante cuando uno se lanza a emprender, porque sin importar cuánto ames lo que haces, habrá días en que no querrás hacerlo. Habrá días en que tendrás pereza de ir a abrir tu negocio, habrá días en que te sentirás cansado, habrá días en que pensarás que es más fácil buscar un empleo que te dé un ingreso fijo, habrá días en que no soportarás a tus clientes o a tus colaboradores… y es justamente en esos días en los que debes recordar por qué empezaste y por qué rendirte no es una opción para ti.
Si necesitas que alguien te esté dando órdenes para que te pongas en acción, entonces te va a ir mejor en un empleo. En los negocios tú debes ser tu propia motivación.
- Deja de buscar culpables, asume tu responsabilidad y enfócate en encontrar soluciones
En un empleo tradicional, nuestras funciones y responsabilidades llegan hasta cierto punto. Si sucede algún problema o imprevisto, generalmente se busca a la persona responsable. En cambio, cuando eres emprendedor, todo lo que sucede es responsabilidad tuya, sin importar en quién hayas delegado determinada labor.
Es común encontrar empresarios que se apoyan en sus colaboradores para excusarse con sus clientes cuando no han podido entregar correctamente un pedido. Dicen cosas como: «Fue error de mi diseñador», «La persona encargada estaba de descanso y por eso no pude tener a tiempo su pedido», «Ha sido culpa de nuestra Contadora», etc. ¿Es esa la actitud de un empresario exitoso?
Cuando le incumples a un cliente, se ve afectada toda tu marca y toda tu empresa. Es tu responsabilidad contar con el personal idóneo y los recursos necesarios para cumplir con tu propuesta de valor.
Claro que los problemas e imprevistos pueden ocurrir, pero vale más para un cliente ver a una empresa comprometida y asumiendo su responsabilidad, que escuchar a un empresario ineficiente culpando a sus propios colaboradores por lo sucedido.
- Deja de temer a los cambios y comienza a gestionarlos
La dinámica laboral en ocasiones se torna rutinaria, especialmente para quienes ejercen cargos operativos, lo que puede llevarnos a volvernos reacios a los cambios. Seguramente habrás visto a personas quejándose dentro de una empresa porque les toca utilizar un nuevo software, cambiar su lugar de trabajo o realizar algún proceso de manera diferente.
Lo ideal es que todas las personas dentro de la organización sean abiertas a los cambios y estén constantemente en un proceso de reinvención y evolución, pero, sin duda, los líderes de la organización deben ser los primeros en adoptar ésta filosofía de vida, porque probablemente también has escuchado a empresarios decir cosas como: «Siempre se han hecho las cosas así y han funcionado», «No confío en los nuevos sistemas«, etc.
Como líder de tu emprendimiento debes estar siempre un paso adelante, dispuesto a desafiar el statu quo y aprovechando las oportunidades que de los cambios emanan.
«Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca». -Jack Welch
- Enfócate en el valor de las cosas, no en su precio
Según Robert Kiyosaki, el tacaño nunca será rico porque se enfoca en el precio de las cosas, no en su valor. ¿Qué quiere decir con esto? Quiere decir que, sólo porque algo es barato, no significa que vale la pena el costo.
En el mundo del dinero, los negocios y las inversiones, debes aprender a identificar el valor de las cosas. Dejarse llevar por un «Precio Bajo» es una decisión emocional que te puede hacer perder mucho dinero. Los empresarios exitosos compran valor.
En mi caso personal, años atrás al iniciar un restaurante, el negocio fracasó por diversas razones, entre ellas que tomamos un local porque su precio era muy bajo, pero la ubicación no era muy estratégica, por lo que el flujo de clientes era poco. Lección aprendida: sólo porque algo sea barato, no significa que valga la pena el costo.
- Deja de enfocarte en los recursos y comienza a enfocarte en las oportunidades
La razón por la que la mayoría de las personas dicen cosas como: «Eso no se puede hacer aquí», «Lo haría si tuviera dinero», «Si yo fuera…», «Si yo tuviera…», etc. es porque se están enfocando en los recursos, no en las oportunidades.
Un empresario es capaz de ver el árbol, aun cuando sólo tiene la semilla sostenida en su mano. El empresario se enfoca en la oportunidad y se pregunta: ¿Cómo puedo hacerlo?
Déjame compartirte una historia para ilustrar este punto…
Andrew Carnegie fue un conocido multimillonario. A tiempo actual, su fortuna estaría por encima de los trescientos mil millones de dólares. El tipo estaba embarcado en un mega-proyecto: la construcción de un puente sobre el río Misisipi en USA.
En aquella época todos los puentes que se construían, al poco tiempo se caían. La gente desconfiaba de las grandes obras, pero Carnegie creía que su idea era posible. La prueba de fuego no era la desconfianza de la gente, sino la falta de recursos para financiar la obra. Para entonces, la obra ya estaba en marcha, pero los préstamos que el joven había solicitado resultaron insuficientes. Estaba endeudado y le faltaba dinero para continuar. Día y noche tocaban su puerta o le enviaban cartas para exigir que pague, sin embargo, nada le detenía. Carnegie no se había endeudado para tirar ese dinero al agua, lo estaba invirtiendo.
Así que cuando faltaban recursos y las deudas apremiaban, Carnegie no detuvo su proyecto, sino que más bien tomó impulso y le dio más velocidad.
Carnegie no dijo:
“que miedo, estoy endeudado, tengo la soga al cuello”,
“paren todo, ya no tengo dinero”,
“vamos a detener la obra, ya nadie nos quiere prestar.”
No, él no dijo eso.
Él dijo: “vamos a continuar, nuestro objetivo es construir un puente nunca antes visto.”
Señores, Andrew Carnegie tenía la mente en el sueño, no en las trabas. Toda su energía estaba puesta en el objetivo, no en el dinero.
Puso en marcha un plan y en cuestión de días consiguió más financiamiento. Así concluyó la obra que lo catapultó al éxito masivo. ¿Cómo lo hizo? Empezó a razonar como un verdadero marketero y vendió la idea de su proyecto. Identificó inversionistas y empezó a enviar cartas persuasivas en las cuales comunicaba la promesa de una ganancia no imaginada. Una de sus cartas decía:
“Estimados señores, nuestro puente es de acero y es una construcción nunca antes vista. Debido a su comprobada resistencia, en los próximos años el acero moverá al mundo, por lo cual les animamos a renovar su creencia y seguir apostando por unir El Este con el Oeste. En un futuro cercano el mercado más rentable será el acero y debemos elegir si será nuestro o será de otros.”
Carnegie ha demostrado que cuando hay visión, hay capital; y que cuando hay creencia, hay caminos. Recuerde: el sueño es más grande que el problema y el soñador es más fuerte que la adversidad.
No le hablo de que usted desconozca sus deudas, sino que desconozca sus miedos. Si estamos seguros del negocio, tenemos que estar seguros de nosotros. La deuda no es más grande que el empresario. Así que, creencia ante todo, velocidad al máximo, acción y más acción… recuerde: cuando la siembra es buena, la cosecha es buena.
Escrito por Mundo de Millonarios
Consejos para desarrollar una mentalidad empresarial
Si estás listo para dar el siguiente paso y comenzar a trabajar en tu mentalidad empresarial, estos son algunos consejos prácticos que te ayudarán a lograrlo:
- Rodéate de gente emprendedora: Dicen que somos el promedio de las 5 personas con las que más pasamos tiempo, entonces asegúrate de estar rodeado de personas que te inspiren y te reten.
- Lee: Leer es como tener conversaciones con personas de las que puedes aprender un montón de cosas interesantes.
Un libro especialmente recomendado es «Emprender es una forma de Vida: Desarrollo de la Conciencia Emprendedora». En él encontrarás valiosas lecciones, claves y herramientas para afrontar la vida y los negocios con actitud emprendedora.
También te recomiendo «La semana laboral de 4 horas» de Tim Ferris; «Padre Rico, Padre Pobre» de Robert Kiyosaki; «Piense y hágase rico» de Napoleón Hill; y «Pasión por Emprender» de Andy Freire. Son muy buenas lecturas para romper paradigmas y cambiar tu forma de pensar y trabajar. Si conoces otro libro interesante acerca del tema, no dudes en recomendarlo en los comentarios.
- Sal a vender: Una excelente manera de desarrollar diversas habilidades de gran importancia para los emprendedores, es ponerse a vender. Si tienes un producto propio, genial. Si no lo tienes, busca el producto de otra persona o empresa y haz un acuerdo para recibir una comisión por cada venta. Cuánto mejor sea tu habilidad para las ventas, más hábil serás para los negocios.
- Toma acción: El mejor curso de emprendimiento que puedes hacer, es tomar tu idea y comenzar a ejecutarla. No importa cuántos libros leas o cuántos cursos realices, si no tomas acción, estás perdiendo tiempo valioso. Por más consejos que te den, hay lecciones que sólo aprenderás a base de caídas y golpes.
Conclusiones
Aunque inicies un negocio, puede que aún existan en tu cabeza paradigmas que te impidan convertirte en el empresario exitoso que quieres ser. Es importante que trabajes en desarrollar una mentalidad empresarial que te permita afrontar con éxito los retos que impone el mundo de los negocios.
Por otra parte, no hay nada de malo en tener un empleo, lo malo es depender de él y desarrollar una mentalidad de conformismo que nos impida reinventarnos y crecer constantemente. Recuerda: Busca clientes, no jefes. Incluso siendo empleado puedes construir una mentalidad emprendedora y aportar mayor valor a las empresas con las que trabajas.
Por Carolina
https://www.grandespymes.com.ar/2019/07/15/lo-que-no-te-cuentan-de-ser-emprendedor/
Encontré esta nota, escrita a la ligera, bastante informal, pero muy sincera, y que manifiesta aspectos personales indispensables para ser emprendedor/a.
Espero que les sirva.
Escribo esto mientras escucho una lista de regaetton en Spotify, sí, ya lo he soltado y no me siento tan mal. No siempre una escribe con los clásicos de Chopin, a veces le apetece un poco de perreo y plebe XD
Hace casi un año que no escribía en el blog, era la típica tarea pendiente que vas posponiendo porque en este año todo era para ayer y había muchos fuegos que apagar.
No he sabido pararme a tiempo y me he perdido, me he agotado, me he vaciado completamente y ¿para qué? pues en el fondo no lo sé. En la búsqueda de una libertad y lifestyle que no sé ni cuándo llegará, supongo.
Ser emprendedor es explotarte a ti mismo, y que nadie venga a venderte lo contrario. Es echar el doble de horas que si trabajaras para otra persona, y los primeros meses palmando pasta a pasos agigantados. Teniendo un jefe realmente desmoralizante, tú mismo, y con una presión extrema si has decidido dedicar full time a tu nuevo negocio.
¿Y por qué carajo continuas con la empresa? Pues porque engancha, porque ves a gente que tiene muy buenos resultados y quieres lo mismo, sabes que se puede lograr y se logrará, pero tienes que estar dispuesto a déjalo todo en el campo de batalla, y cuando digo todo es todo.
En este año se me acabaron la excusas, el esto no lo sé hacer, no se me da bien, me da pereza, uy que vergüenza, yo no… Este año he tenido que destruir todo lo que fui para construir una nueva coraza, ha sido muy doloroso pero sobre todo revelador.
Nada mejor para conocerte a ti misma que ponerte delante un espejo y no dejarte mirar hacia otro lado.
Y es que el camino del emprendimiento es la herramienta más potente de crecimiento personal que he descubierto, las medias tintas no sirven para nada aquí. Cuando estás arriba eres la reina del pollo frito, pero la bajada es igual de profunda.
No quiero desmoralizarte con todo esto, pero quiero contarte lo que nadie más hace. Ellos solo muestran la parte bonita, los éxitos y parece que lo hicieron en dos días. No es cierto, y desconfía 100% quien intente venderte algo de este modo.
En mi nueva empresa Geisha del maquillaje yo voy de cara, quieres triunfar bien, yo te ayudo con eso…, pero vas a tener que dejar la piel para hacerlo. Y sé que ofreciendo un camino mega fácil vendería mucho más, pero no me siento nada cómoda con este tipo de manipulación que tanto se ve por ahí.
Todo para ya, en dos meses facturando 10.000 al mes. Que no digo que no, pero ya te cuento que habrás gastado 20.000 para conseguir esos 10.000. Ni puto sentido tiene.
Hay algo muy curioso de este mundo online y es que la gente te dice lo que ha facturado, que realmente impresiona, pero jamás cuál es el beneficio que ha sacado de esa facturación bruta. Ese es el verdadero triunfo, no la facturación.
Yo opto por hacer las cosas con amor, y las prisas no van conmigo, pero al final la sociedad te empuja a que las cosas vayan al ritmo que ellos consideran normales, tienes que triunfar bajo sus condiciones, sino eres un fracaso, y lo peor es que te lo crees.
No los escuches, ni los mires, tú sigue en tu senda, vas bien, lenta pero segura; vas a llegar a esa cima que te espera acechando en la lejanía. Cree en ti, es la única manera humana de encontrar las fuerzas cuando flaqueen.
Y con esta frase coelhista me despido hasta dentro de otro año
Fuente: https://carochan.com/lo-que-no-te-cuentan-de-ser-emprendedor/
La Secretaría de Pymes y Emprendedores del Ministerio de Producción y Trabajo de la Nación comenzó a trabajar en el Decreto reglamentario de la Ley de Economía del Conocimiento, sancionada a fines de mayo y promulgada en el Boletín Oficial el pasado 10 de junio.
Dado que están realizando consultas a diversas entidades, nos propusimos recabar cuales son las cuestiones que dicha reglamentación debería aclarar, definir o enfatizar.
Por eso te propongo que si encontrás alguna cuestión de tu interés, me hagas llegar tu propuesta a fin de hacerla llegar a las autoridades correspondientes.
Copio los dos primeros artículos de la Ley. Es muy importante el tema, y depende de nosotros que se aproveche plenamente.
Pueden acceder a la ley aprobada completa haciendo click aquí
RÉGIMEN DE PROMOCIÓN DE LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Ley 27506
Disposiciones.
El Senado y Cámara de Diputados de la Nación Argentina reunidos en Congreso, etc. sancionan con fuerza de Ley:
Régimen de Promoción de la Economía del Conocimiento
CAPÍTULO I
Lineamientos generales del régimen
Artículo 1° – Creación del régimen. Créase el “Régimen de Promoción de la Economía del Conocimiento” que regirá en todo el territorio de la República Argentina y que tiene como objetivo promocionar actividades económicas que apliquen el uso del conocimiento y la digitalización de la información apoyado en los avances de la ciencia y de las tecnologías, a la obtención de bienes, prestación de servicios y/o mejoras de procesos, con los alcances y limitaciones establecidos en la presente ley y las normas reglamentarias que en su consecuencia se dicten.
Art. 2° – Actividades promovidas. El presente Régimen de Promoción de la Economía del Conocimiento tiene como objeto la creación, diseño, desarrollo, producción e implementación o adaptación de productos y servicios y su documentación técnica asociada, tanto en su aspecto básico como aplicado, incluyendo el que se elabore para ser incorporado a procesadores y/u otros dispositivos tecnológicos, promoviendo los siguientes rubros:
- a) Software y servicios informáticos y digitales, incluyendo: (i) desarrollo de productos y servicios de software (SAAS) existentes o que se creen en el futuro, que se apliquen a actividades como e-learning, marketing interactivo, e-commerce, servicios de provisión de aplicaciones, edición y publicación electrónica de información; siempre que sean parte de una oferta informática integrada y agreguen valor a la misma; (ii) desarrollo y puesta a punto de productos de software originales registrables como obra inédita o editada; (iii) implementación y puesta a punto para terceros de productos de software propios o creados por terceros y de productos registrados; (iv) desarrollo de software a medida cuando esta actividad permita distinguir la creación de valor agregado, aun cuando en los contratos respectivos se ceda la propiedad intelectual a terceros; (v) servicios informáticos de valor agregado orientados a mejorar la seguridad de equipos y redes, la confiabilidad de programas y sistemas de software, la calidad de los sistemas y datos y la administración de la información y el conocimiento de las organizaciones; (vi) desarrollo de partes de sistemas, módulos, rutinas, procedimientos, documentación, siempre que se trate de desarrollos complementarios o integrables a productos de software registrables; (vii) servicios de diseño, codificación, implementación, mantenimiento, soporte a distancia, resolución de incidencias, conversión y/o traducción de lenguajes informáticos, adición de funciones, preparación de documentación para el usuario y garantía o asesoramiento de calidad de sistemas, entre otros, todos ellos a ser realizados a productos de software y con destino a mercados externos; (viii) desarrollo y puesta a punto de software que se elabore para ser incorporado en procesadores (software embebido o insertado) utilizados en bienes y sistemas de diversa índole; (ix) videojuegos; y (x) servicios de cómputo en la nube;
- b) Producción y postproducción audiovisual, incluidos los de formato digital;
- c) Biotecnología, bioeconomía, biología, bioquímica, microbiología, bioinformática, biología molecular, neurotecnología e ingeniería genética, geoingeniería y sus ensayos y análisis;
- d) Servicios geológicos y de prospección y servicios relacionados con la electrónica y las comunicaciones;
- e) Servicios profesionales, únicamente en la medida que sean de exportación;
- f) Nanotecnología y nanociencia;
- g) Industria aeroespacial y satelital, tecnologías espaciales;
- h) Ingeniería para la industria nuclear;
- i) Fabricación, puesta a punto, mantenimiento e introducción de bienes y servicios orientados a soluciones de automatización en la producción que incluyan ciclos de retroalimentación de procesos físicos a digitales y viceversa, estando en todo momento, exclusivamente caracterizado por el uso de tecnologías de la industria 4.0, tales como inteligencia artificial, robótica e internet industrial, internet de las cosas, sensores, manufactura aditiva, realidad aumentada y virtual.
También quedan comprendidas las actividades de ingeniería, ciencias exactas y naturales, ciencias agropecuarias y ciencias médicas vinculadas a tareas de investigación y desarrollo experimental.
La autoridad de aplicación dictará las normas aclaratorias tendientes a precisar el alcance de las actividades y rubros comprendidos en el presente régimen. Asimismo, el Poder Ejecutivo nacional podrá ampliar los rubros y/o actividades en virtud de las tecnologías emergentes.
Por Robert D. Behn
https://www.grandespymes.com.ar/2019/07/13/use-solo-muy-pocas-medidas-del-desempeno-o-en-que-debe-focalizarse-la-gestion-2/
Me pareció un tema interesante, y no demasiado tratado, pero tiene la dificultad no esperada, de tener muchos problemas de redacción. Sin embargo, me pareció que valía pena compartirlo. Mejoré la puntuación, pero a veces hay que releer algún párrafo para entenderlo, éxitos.
¿Cuántas medidas del desempeño tiene su organización? ¿Dos? ¿Veinte? ¿200? ¿Dos mil? Si su organización tiene dos medidas desempeño, usted sabe lo que es importante. Si su institución utiliza sólo unas pocas medidas, resulta fácil ponerse de acuerdo en qué usted, su equipo y su unidad deberían alinear sus esfuerzos. Aunque no siempre sea evidente lo que usted debería hacer para que alguno de esos indicadores varíen en la dirección correcta, si son los verdaderamente esenciales, usted tendrá siempre una base realista sobre la cual juzgar el éxito o el fracaso de todo intento que haga en búsqueda de una mejora.
Sin embargo, si su organización emplea doscientos o dos mil medidas o indicadores para conocer su desempeño lo que hace -o aún si son sólo veinte –jamás resultará muy evidente qué es lo que debe hacer. ¿Cómo podría saber cuál su prioridad? ¿Cómo decidir en qué debe gastar en cada momento, el más valioso de sus recursos, su propio tiempo?
Es verdad, por otra parte, que la multiplicidad de medidas del rendimiento puede hacerle más fácil su vida como gerente. Por ejemplo, durante el próximo período en que deba rendir cuentas sobre lo que hace (ya sea un mes, un trimestre o un año), si las medidas que emplea son muchas, es seguro que algunas de ellas estarán destinadas a mejorar y usted podrá entonces explicar cómo y por qué tales logros son el resultado de su brillante estrategia y arduo trabajo. Desde luego, durante el mismo período otros indicadores empeorarán, pero, amparado en la legitimidad que le habrán dado sus otros logros, usted podrá aducir que factores externos (las condiciones económicas, restricciones en el presupuesto, falta de cooperación de quienes hubieran debido cooperar, las manchas solares o lo que sea) han sido las causas de los déficits en el rendimiento esperado. También dispondrá de una buena estrategia para manejarse en cualquier reunión de ésas en las que se consideran el desempeño y los logros de las unidades de su organización. Si usted presenta, digamos, veinte medidas del accionar del área bajo su responsabilidad para ser discutidas, por ejemplo, en una sesión de dos horas, sólo se dispondrá de seis minutos para cada una de ellas. Si usted tiene alguna mínima posibilidad de controlar la agenda de la reunión, sin duda comenzará a exponer las medidas en las que su área haya mejorado. Quizás, hasta se extienda un poco de más en las explicaciones. Y, para cuando llegue el momento de considerar los aspectos en los que su área no haya quedado del todo bien parada, inevitablemente, tendrá apenas seis minutos o menos para cada una de ellos.
Por supuesto, hay razones por las cuales el número de medidas de desempeño de toda agencia pública tiende siempre a crecer. De hecho, el proceso de creación de medidas de ejecución en las instituciones públicas es muy similar a las reacciones irreversibles en la química: si se quema la gasolina, se combina con el oxígeno y produce agua y dióxido de carbono, y no existe ninguna forma de invertir esta reacción para que ocurra en sentido contrario. No hay manera de que, si usted junta agua con oxígeno y dióxido de carbono, obtenga gasolina de esa mezcla. De la misma manera, si una organización pública tiene algunas pocas medidas de su rendimiento, pero no les presta demasiada atención (y, sobre todo, ningún tercero tampoco les presta demasiada atención), esa cantidad de indicadores tenderá a permanecer relativamente constante. Pero en cambio, si los indicadores cobran alguna importancia –por ejemplo, porque alguien comienza a publicarlos, aparecen en las carteleras de cafetería, o se celebran reuniones para discutir el progreso de las actividades-, todos se apresurarán a incluir sus propias medidas a la lista. Cada área querrá hacer figurar sus propios indicadores porque sin ellos parecerá que su trabajo no es importante. Por otro lado, siempre pueden aparecer esos interesados (a los que se suele llamar “stakeholders”), que naturalmente querrán medidas relacionadas con sus intereses. Y también podrán surgir investigadores académicos que querrán mediciones, por ejemplo, para comparar el rendimiento de agencias similares en las distintas jurisdicciones.
Y, por último, la verdad es que nadie exige a los gobiernos que desechen medidas de rendimiento, al tiempo que todo el mundo puede explicar por qué el actual set de medidas en uso no es adecuado para captar un aspecto de la gestión que es, fuera de toda duda, absolutamente esencial. Por lo tanto, una unidad o una institución que emplee dos indicadores de gestión bien puede encontrarse rápidamente con veinte. En estas condiciones, una agencia pública con una veintena de medidas terminará, antes de darse cuenta, con doscientas.
Así las cosas, la tradicional resistencia a la medición de los gobiernos, al parecer, ha sido sustituida por una tendencia generalizada a al proliferación de las medidas y, como resultado de ello, las organizaciones públicas terminan perdiendo claridad sobre las metas, porque los directivos y funcionarios de las distintas unidades ante la expansión de la lista, tenderán a elegir uno o los dos tipos de medidas que encuentren profesionalmente prestigiosas, personalmente atractivas o, simplemente, manipulables y ocuparse sólo de lo que ocurra con ellas ignorando las restantes. Dado este irreversible proceso, los ejecutivos públicos necesitan trabajar mucho si quieren contrarrestar el inevitable avance de la medición. Cada propuesta de incluir una nueva medida viene siempre acompañada con alguna perfectamente legítima –e, incluso, irresistible- razón. Y, una vez que el directivo accede a añadir dos o tres nuevas medidas, difícilmente podrá negarse a la siguiente solicitud que vendrá, quizás, con aún más completas justificaciones. Así como no es posible volver a la gasolina una vez que se ha descombinado en múltiples elementos, tampoco parece esperable volver a pocas medidas esenciales del desempeño cuando se han descombinado en múltiples indicadores.
Pero no todo está perdido: una posible solución a este dilema es establecer dos clases de medidas: una primera, de muy, pero muy, pocas “medidas prioritarias”, complementada con una segunda, compuesta por un alto (y expandible) número de medidas claramente importantes (pero no “completamente de primera prioridad”). En tal caso, los gestores podrán mostrar las medidas prioritarias en la parte superior de todo gráfico, en la portada de los informes, al comienzo de los puntos de la agenda. Esto, por supuesto, requiere que los gerentes públicos sepan convencer a las autoridades, colaboradores e interesados involucrados de que tal elección tiene algún sentido. Convencer a dispares individuos con dispares intereses para que se alineen con prioridades que no son necesariamente las propias, es siempre difícil. Pero vale la pena el intento, pues la verdad es que, si su institución tiene demasiadas medidas, en realidad no tiene ninguna.
Fuente: TOP
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