COMO POTENCIAR EL TALENTO COMO FACTOR CLAVE QUE APORTA UNA VENTAJA COMPETITIVA EN LA EMPRESA

https://www.grandespymes.com.ar/2020/08/27/como-potenciar-el-talento-como-factor-clave-que-aporta-una-ventaja-competitiva-en-la-empresa/

Potenciar el talento es algo que no se resuelve simplemente con mejores retribuciones, variables salariales o nuevos beneficios sociales. Es necesario aprender a liderar el talento, de forma que se encaucen y motiven las habilidades innatas de cada empleado.

En este sentido, los profesionales de CEDEC pueden ayudar al empresario a establecer un liderazgo que potencie y libere el talento presente en cada uno de sus trabajadores. Algo que permitirá a la empresa contar con una ventaja competitiva importante, al aumentar la productividad y rendimiento tanto de ellos como del negocio.

A continuación, se detallan cinco puntos clave que conviene tener en cuenta para liderar el talento en la empresa.

Comunicar y transmitir la política de empresa

La política de empresa no sólo incluye normas, sino que también define la filosofía corporativa que conforma la identidad empresarial, incluyendo aspectos como los valores corporativos, compromisos sociales, la relación con su entorno, aportación a la sociedad, criterios de responsabilidad, los perfiles competenciales, la transparencia, etc. Definida la política de empresa, esta debe ser compartida y divulgada de forma apropiada, especialmente en las nuevas incorporaciones mediante, por ejemplo, a través de un manual de bienvenida.

La política empresarial tiene que ser suficientemente flexible para adaptarse a los cambios que la sociedad y el mercado exigen y, por supuesto, la política de empresa debe ser aceptada y aplicada por todos los integrantes de la compañía, de forma que estos se identifiquen con sus valores y su cultura.

Prestar la máxima atención a la selección de personal

Con frecuencia no se presta la suficiente atención a la selección de personal, un error que siempre pasa factura. El primer paso es reflexionar sobre qué puesto se desea cubrir y qué habilidades debe tener el profesional que lo desempeñe. Sabiendo esto, hay que especificarlo en la oferta laboral, que debe ser muy clara, y ha de incluir los siguientes elementos:

  1. Una presentación completa de la empresa: su historia, sus valores, el mercado al que se dirige y el marco de actuación, así como las políticas sociales, medioambientales, de conciliación y de reclutamiento.
  2. Los requerimientos al candidato: formación, experiencia exigida, competencias específicas imprescindibles, etc.
  3. Las responsabilidades a cubrir en su puesto de trabajo.
  4. Una descripción retributiva y social, con mención sobre su plan de carrera.
  5. Es decir, el objetivo no es crear una oferta lo más atractiva posible, sino lo más ajustada a las necesidades y realidad de la empresa. Así será más fácil dar con el talento adecuado para esa responsabilidad.

Cuidar las entrevistas personales

Las entrevistas con los candidatos tienen como objetivo determinar e identificar las aptitudes y actitudes, así como el alineamiento con los valores de la empresa y la vocación profesional del candidato. Por lo tanto, es fundamental determinar las ambiciones y motivaciones personales y profesionales del mismo, para comprobar su armonización con los intereses de la organización.

Debe detallarse con claridad la responsabilidad exigida, los objetivos del puesto, el control del nivel de desempeño, el sistema de retribución, la propuesta de plan de carrera, la aplicación de los beneficios sociales que propone la empresa y la participación en la política de la empresa y en la divulgación de los valores en ella contenidos. Estos últimos aspectos son fundamentales, dado que el prescriptor más importante de una empresa es un trabajador satisfecho.

Fomentar el ambiente laboral

Hay que construir un ambiente laboral que promueva el desarrollo del talento, donde el pensar y proponer nuevas ideas no choque de frente con obstáculos culturales u organizativos. Las limitaciones al desarrollo del talento deben ser mínimas y las facilidades máximas. El empresario y su equipo más cercano tienen que liderar la potenciación del talento dentro de una empresa organizada, con ideas claras, con una estrategia manifiestamente definida en la cual ese talento tenga cabida.

El ambiente laboral no puede dejarse al azar, ya que la improvisación organizativa no conduce a nada más que a la frustración. Por tanto, la planificación debe ser parte importante de la estrategia que ayude a potenciar el talento. En este punto es importante mencionar los recursos necesarios: herramientas, metodologías, ciclos formativos, foros de participación e incentivación, políticas de conciliación. Es decir, entornos amables y productivos, que permitan al empleado dedicar el máximo tiempo al desarrollo de las responsabilidades, a la consecución de los objetivos para los que fue contratado, así como a crear un sistema que permita la canalización de ideas y propuestas.

Ofrecer herramientas para el desarrollo profesional

El talento debe alimentarse, debe propiciarse, debe alentarse y por supuesto, debe ser liderado. Las habilidades profesionales sin control, sin objetivo, solo conducen al desencanto. Por tanto, deberán generarse los elementos necesarios donde el desarrollo de ese talento tenga cabida. Solo en una empresa con ideas claras, compartidas, divulgadas, donde la recepción de propuestas sea bien recibida y agradecida, el talento tiene su sitio. El mejor ejemplo sin duda es la formación, el crecimiento en conocimiento, los beneficios que aporta al empleado y como esto revierte en la empresa, aumentando el desempeño y desarrollando el sentido de pertenencia.

“En resumen, si queremos un futuro exitoso en la empresa deberemos reflexionar sobre las herramientas y acciones que contribuirán a un liderazgo competente, y a la potenciación del talento de cada trabajador. La ayuda de un consejo externo experto podrá contribuir a dar con la estrategia más efectiva para lograrlo”.

 

Fuente https://profesionaleshoy.es/blog/2020/04/10/como-potenciar-el-talento-como-factor-clave-que-aporta-una-ventaja-competitiva-en-la-empresa/160725

ROWAN GIBSON: CÓMO SURGEN LAS GRANDES IDEAS

Por Marcelo Berenstein

https://www.grandespymes.com.ar/2017/12/05/rowan-gibson-como-surgen-las-grandes-ideas/

Rowan Gibson, uno de los líderes de opinión más importantes del mundo en materia de innovación, aporta las claves necesarias para la generación de ideas punteras y revolucionarias. Además, ofrece una reflexión de por qué las apuestas en innovación de las empresas no suelen dar resultados.

Con frecuencia las empresas se preguntan por qué sus esfuerzos en innovación no parecen conseguir el tipo de ideas disruptivas que supongan un verdadero impacto en el mercado, y dudan sobre lo que deberían mejorar para generar ideas verdaderamente revolucionarias.

El líder de opinión Rowan Wibson comenta en Innovation Excellence, que, en primer lugar, es necesario entender la forma en que se elaboran las grandes ideas. De hecho, muchos altos ejecutivos todavía confían en esos repentinos flashes de inspiración, y no asocian la generación de ideas con todo un proceso de elaboración. La mayoría de grandes empresas carecen de una teoría de la innovación que se traduzca en una metodología práctica para la producción de grandes ideas.

Durante más de cien años, académicos de diferentes campos como la psicología, la antropología y la neurociencia, así como profesionales creativos del mundo de la publicidad, y destacados estudiosos de la administración, se han dedicado a estudiar la forma en que la mente humana produce descubrimientos. Sin embargo, a pesar de contar con importantes equipos que trabajan la creatividad, lo cierto es que son pocos los líderes corporativos que le prestan atención, prefiriendo centrarse en mejorar la eficiencia operativa dentro de sus organizaciones, al tiempo que albergan la esperanza de que – por algún accidente afortunado – a alguno de sus empleados le llegue un ‘Eureka’ mientras pasea al perro.

Lo que se sabe hasta ahora, es que las ideas creativas no surgen de manera espontánea, sino que son fruto de una cadena de asociaciones y conexiones que se han ido desarrollado en nuestra mente durante un tiempo considerable. En el proceso creativo, el pensamiento innovador por lo general se basa en una visión nueva (o una serie de visiones) que ilumina una determinada situación o problema, el cual ha servido de inspiración para hacer surgir esa idea, fruto de las asociaciones que se dan en la mente y de las ideas previamente existentes. Y esta combinación de pensamientos procedentes de diversos conceptos y dominios y quizás no relacionados, da lugar a una solución totalmente nueva, creativa y conocida como ‘gran idea’.

Cómo reinventó Einstein la física

Cuando Albert Einstein descubrió la revolucionaria teoría de la relatividad, y poco después E = mc2, no fue algo que le surgiera de repente, sentado en su mesa de trabajo. Había estado dándole vueltas durante al menos siete años, desde que comenzó a estudiar matemáticas y física en la Escuela Politécnica de Zurich. Al final del siglo XX, cuando Einstein se graduó, el gran enigma de la física residía en la aparente incompatibilidad entre las leyes de la mecánica newtoniana, por un lado, y la nueva ciencia del electromagnetismo por otro, pues resultaba que la luz no se comportaba como habían previsto todas esas leyes clásicas. Este fue el gran rompecabezas que parecía no tener solución y que, finalmente, terminó resolviendo el joven graduado Albert Einstein.

Durante los siguientes siete años, estudió las obras de sus predecesores y compañeros: Isaac Newton, James Clerk Maxwell, David Hume, Ernst Mach, Hendrik Lorentz, Henri Poincaré, y Max Planck. Exploró nuevos conceptos radicales a través de sus famosos experimentos mentales, como recorrer el universo en un haz de luz, o caer en un ascensor en caída libre. La respuesta se reveló gracias a una visión esclarecedora que cambió el fundamento de su perspectiva. Y esto sucedió al cuestionar los supuestos convencionales sobre tiempo y espacio, y plantear nuevas preguntas extremas sobre la física que pocos se habían atrevido a formular antes: ¿Y si las leyes de la mecánica de Newton no fueran tan inalterables como se había pensado durante siglos?, ¿Y si el tiempo y el espacio no eran absolutos? ¿Y si eran variables, y la única constante universal era la velocidad de la luz? (En el nuevo libro de Rowan Gibson, The Four Lenses of Innovation, esta perspectiva de la innovación se denomina ‘Ortodoxias desafiantes’).

Una vez que esta idea clave le abrió los ojos, pudo ponerse a trabajar de inmediato en los detalles matemáticos, y en tan solo cinco semanas llegó al que probablemente sería el mayor descubrimiento científico del siglo XX: “La electrodinámica de los cuerpos en movimiento”. De aquí se deduce que las grandes ideas necesitan de todo un proceso de pensamiento que no tiene lugar en un momento, y que es un requisito para que surja una idea genial e innovadora.

Todo se basa en los conocimientos

¿Significa esto que para llegar a una gran idea siempre se van a necesitar muchos años de trabajo duro? De ningún modo. A veces puede surgir en tan solo unos minutos, pero el factor constante en la creación de esa gran idea es un conocimiento (o una serie de conocimientos) que cambian fundamentalmente nuestra perspectiva.

¿De dónde le vino la idea a Steve Jobs en 2005 para que Apple desarrollara y lanzara su propio smartphone? Fue fruto de una visión sobre las tendencias tecnológicas que tenían el potencial de hacer el iPod obsoleto. Jobs llegó a la conclusión de que si las compañías de telefonía móvil hicieran que sus dispositivos tuvieran reproductores de música fáciles de usar (lo cual era sencillo), entonces el iPod ya no tendría razón de ser. Después de observar cómo el teléfono móvil reemplazaba a las cámaras digitales, relojes despertadores, asistentes digitales personales y otros dispositivos, solo era una cuestión de tiempo que el iPod siguiera el mismo camino. ¿Quién iba a querer llevar dos dispositivos cuando podían combinarse ambas funciones en uno solo? (Este es un ejemplo de la segunda perspectiva de la innovación, “Explotación de las tendencias”).

La idea de una aspiradora sin bolsa no surgió en la mente de James Dyson inesperadamente mientras tomaba una ducha. Ya había estado reflexionando sobre el tema tras visitar un aserradero local y observar como unos grandes separadores industriales eliminaban el serrín del aire. La visión de Dyson fue que se trataba de una forma mucho más eficiente de recoger la suciedad y el polvo que una bolsa de aspiradora (ya que el aparato pierde potencia de succión al llenarse dicha bolsa). Su gran idea fue intentar reducir un separador industrial para adaptarlo en una aspiradora doméstica. (Esto ilustra otra de las cuatro perspectivas de la innovación – “Aprovechar las nuevas formas obtenidas tras la transformación de recursos”).

Gary y Diane Heavin, fundadores de la franquicia Curves, no se despertaron una mañana y dijeron: “Oye, ¿por qué no abrimos un gimnasio sólo para mujeres?” La idea les vino a raíz de conocer el problema existente en los gimnasios tradicionales. Se dieron cuenta de que muchas mujeres se sentían intimidadas en ambientes dominados por los hombres, y esta percepción – basada en la empatía – les llevó a preguntarse si existiría alguna manera de atender mejor las necesidades de las mujeres. (Esta es la cuarta perspectiva de la innovación – “El conocimiento de las necesidades”).

Todo esto nos lleva a la conclusión de que son los conocimientos o visiones los desencadenantes del pensamiento innovador – son los pasos clave que conducen a nuevas soluciones novedosas. De la misma forma en que una piedra grande y plana (o una serie de piedras) nos permiten cruzar fácilmente de un lado a otro en una corriente de agua, los conocimientos nos permiten avanzar los pasos de asociación necesarios para la elaboración de grandes ideas.

Mejorar la capacidad de innovación

Una vez entendido que los conocimientos son como la materia prima con la que se generan las grandes ideas, es posible plantear una metodología práctica que haga mejorar nuestra capacidad de innovación.

Lo que las empresas tienen que entender es que no pueden surgir grandes y revolucionarias ideas a menos que se generen previamente los tipos de conocimientos o visiones adecuadas. Es como un agricultor con la esperanza de obtener una cosecha abundante sin sembrar primero las semillas necesarias. Tenemos que entender que los resultados dependen de las aportaciones. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en innovación sin crear primero una valiosa cartera de conocimientos, es ante todo un ejercicio inútil.

Se le exige a la gente avances gigantescos en el pensamiento creativo, pero no se les dota de los apoyos intelectuales requeridos para lograrlos. Las compañías esperan ver surgir nuevas ideas sin desarrollar previamente las perspectivas novedosas e inspiradoras que ayuden a los empleados a ver más allá de la propia empresa.

Lo que les falta a las grandes organizaciones es una metodología sistemática y un proceso organizado para generar, captar, compartir y dar uso a sólidos conocimientos, como principal apuesta en sus esfuerzos de innovación. Es posible que se invierta tiempo y dinero en la adquisición de algún tipo de conocimientos, pero cabría preguntarse:

¿Se trata de conocimientos adecuados para disrumpir en el mercado?

¿Proporcionan estos conocimientos retos y nuevas líneas de reflexión para los empleados o se limitan a reiterar lo obvio?

¿Sirven para poner al descubierto las implicaciones más profundas y las oportunidades sin explotar propias de coyunturas emergentes?

¿Enseñan acerca de las tendencias que hayan sido ignoradas o pasadas por alto por parte de la competencia?

¿Persiguen nuevas formas de aprovechar las habilidades y activos de una empresa, u otros recursos que se encuentran fuera de la organización?

¿Ofrecen nuevas perspectivas sobre las necesidades del cliente a un nivel que desemboquen en soluciones innovadoras para transformar la experiencia del cliente?

Estos son los tipos de fundamentos empresariales que se deberían estar reuniendo activamente y como parte principal del proceso de innovación. La única manera de generar ideas lo suficientemente revolucionarias como para impulsar enérgicamente el desarrollo, descubrir mercados sin explotar, y disrumpir en los modelos empresariales de las industrias actuales, es generando previamente una materia prima de alta calidad: los sólidos conocimientos que sirvan para hacer surgir esas ideas.

CINCO CLAVES DE LA INNOVACIÓN ABIERTA

Por Juan Carlos Lucas

https://www.grandespymes.com.ar/2020/08/16/cinco-claves-de-la-innovacion-abierta/

Qué oportunidades implica la innovación abierta para empresas interesadas en aumentar su competitividad. Algunas ideas que considero relevantes para tener en cuenta.

Hace varios años me entrevistó mi amigo Martín Mendez para un trabajo de investigación que estaba desarrollando sobre innovación abierta. Martín grabó la entrevista y a continuación comparto los videos. Se trató de una conversación muy informal, pero creo que todavía es interesante para poner sobre la mesa algunas ideas.

Las prácticas colaborativas aplicadas al management (Management 2.0), prometen cambios revolucionarios en la forma en la que concebimos el trabajo humano colectivo. En mi práctica de consultoría es un objetivo ayudar a las empresas con este desafío.

La innovación abierta, en particular, es una práctica en la que capitalizamos la colaboración entre pares (P2P) para generar innovaciones, generalmente incrementales, en las ofertas de una empresa.

Quiero señalar cinco aspectos que considero los más relevantes de la conversación:

  1. Los clientes pueden saber cómo mejorar el producto mejor que la misma empresa que lo creó.

Hoy la web social nos permite conversar con miles de personas sobre cualquier tema. En particular, nos permite generar un espacio de conversación con nuestros clientes para explorar necesidades, inquietudes, pedidos, ideas de mejoras, etc. En muchos casos los clientes tienen, como usuarios familiarizados que son, más claridad respecto de cómo mejorar un producto.

La posibilidad de llevar adelante conversaciones con los clientes para recibir su feedback respecto de los productos siempre fue muy valioso, la novedad es que hoy se pueden escalar esas conversaciones entre pares (P2P) de una manera que no tiene antecedente histórico gracias a los escenarios sociales actuales que hace posibles la web. Este es el espíritu de la innovación abierta.

  1. Las prácticas colaborativas basadas en la capitalización de la inteligencia colectiva funcionan si la red de pares tiene cierta masa crítica.

Obviamente no es lo mismo generar un espacio colaborativo con decenas de miles que con cientos. Las redes generan más inteligencia colectiva cuanto mayor es su masa crítica. Una intranet colaborativa funcionará en la medida de que reúna al número suficiente de personas. De la misma forma, un espacio de innovación abierta con los clientes funcionará en la medida en que pueda reunir a una comunidad de clientes lo suficientemente grande.

  1. La innovación desafía el sentido común, por lo cual no se puede entender cabalmente desde el sentido común viejo.

La innovación implica desafiar lo obvio, lo considerado razonable. Por esto, una posibilidad de innovación no suele ser bien evaluada en su potencial desde el sentido común viejo, simplemente porque lo trasciende.

  1. Para innovar en cualquier ámbito y en particular en las prácticas de management necesitamos espacios de libertad responsable.

Innovar implica poder jugar, experimentar y explorar sin miedo al castigo por cometer errores. Donde se estigmatiza el error no florece la innovación. Movilizar innovación es un tema relacionado con la creación de espacios fértiles para el cambio. Espacios donde se acepte el error como parte del proceso de aprender.

Al mismo tiempo, podemos decir que no todos los errores son iguales. No es lo mismo cometer un error por explorar nuevas posibilidades, que por negligencia o irresponsabilidad. La innovación, para realizarse de manera exitosa, requiere del cultivo de una libertad responsable.

  1. Innovar implica cultivar el foco en la potencialidad más que el foco en los defectos.

En Argentina como en otros países latinoamericanos, vivimos una cultura muy orientada a evitar el riesgo. Solemos ser mucho mejores para encontrar defectos que para evaluar potencialidades. En líneas generales eso nos hace mucho más lentos. Compramos la innovación cuando ya está hecha. Nos marginamos de la creación del futuro.

Les dejo estas preguntas:

¿Para qué objetivos de mi empresa o proyecto las prácticas colaborativas pueden implicar una oportunidad?

¿Tengo hoy en día espacios cultivados sistemáticamente para conversar con mis clientes? ¿Podría aplicar alguna forma de innovación abierta a mi actividad actual?

 

Juan Carlos Lucas

Director de Transformar, Centro de Aprendizaje para el Cambio, y del Programa Liderazgo y Coaching Profesional at ESEADE

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“SENSEMAKING”: DAR SENTIDO AL FUTURO

“SENSEMAKING”: DAR SENTIDO AL FUTURO

por Lluis Serra

 

Una de las secuelas que nos dejará la actual crisis del coronavirus será la necesidad de cambiar muchas escenas de nuestro día a día, en lo personal y en lo profesional, para no volver a vivir la situación actual.

Pero seguramente esto no nos asusta. Hemos sido valientes en muchas etapas de nuestras vidas, y hemos salido reforzados de situaciones complicadas, con esfuerzo y dedicación. No tengáis ninguna duda de que van a cambiar muchas cosas y tenemos que estar preparados para dar sentido al futuro.

Pero lo que me preocupa de verdad es que será un cambio de época realmente estresante y agotador, y que los cambios se tendrán que realizar a una velocidad de vértigo, especialmente en el ámbito personal.

No sé si podremos ir a la velocidad que cambia todo, no tengo claro que nos adaptemos con rapidez a los nuevos paradigmas profesionales que nos llevarán por sitios que nunca hubiésemos imaginado. Espero y deseo que sí…

Hace un par de meses escribí un artículo sobre las 10 habilidades del profesional del futuro. La primera habilidad hacía referencia a la capacidad de entender y dar sentido al mundo que percibimos, cada vez más globalizado, complejo y diferente.

El término sensemaking, del que seguro habéis oído hablar, se basa precisamente en eso, en hacer preguntas de sentido para definir un propósito.

¿QUÉ ES EL SENSEMAKING?

El sensemaking pone en el centro a las personas, en saber cómo percibimos y entendemos el mundo de nuestro alrededor y se utiliza para analizar por qué actuamos de un modo u otro, normalmente de forma automática e inconscientemente.

En la etapa de la historia que nos ha tocado vivir es de vital importancia conocer cómo vamos a abordar las situaciones diferentes (no necesariamente difíciles) que se avecinan.

No recuerdo dónde leí hace tiempo que el arte del sensemaking radica en abordar las cosas no como problemas, sino como fenómenos.

En la actualidad, la consciencia situacional de las personas debe saber lo que ocurre para poder saber lo que deben hacer. Y debemos tener la capacidad de poder responder a una de las siguientes preguntas para identificar el sentido: ¿Qué está ocurriendo? ¿Por qué ocurre? ¿Qué ocurrirá? ¿Qué puedo hacer a partir de ahora?

Es una compresión mental del todo, en una situación específica, que afecta a las personas.

ESTRATEGIAS DE SENSEMAKING

Las estrategias de sensemaking pasan por dar sentido y solucionar problemas en un corto plazo de tiempo y focalizarse en preguntas. Las respuestas a dichas preguntas serán parte de la solución al fenómeno, pero no en su totalidad.

Hace tiempo, en el mundo empresarial, se necesitaban personas preparadas para proyectos de resistencia a largo plazo. En la actualidad, se necesitan equipos capaces de realizar proyectos cortos y a gran velocidad. Tenemos que formarnos en sensemaking para conseguir ganar velocidad y desarrollar buenas estrategias de negocio, siempre enfocados en un propósito.

Karl Weick publicó en 1995 el libro “Sensemaking en las organizaciones” (Sage Publications). En él aseguró que son las personas las que construyen su propia realidad dentro de la compañía, mientras adquieren un rol en el proceso de cambio de la estructura.

Objetivos del sensemaking

El primer objetivo es comprender lo que ocurre en el presente, para poder saber qué debemos hacer en el futuro.

El segundo es buscar el sentido de lo que haremos y ser conscientes de lo que hacemos de forma natural, para poder “anular” muchas de las acciones de la inconsciencia.

El tercer objetivo es conseguir olvidarnos de las acciones repetitivas inmersas en nuestras rutinas (porque ya no tienen sentido para nosotros), y cambiarlas por las que hemos decidido en el segundo objetivo.

En el terreno empresarial, nuestro cliente está cambiando su forma de pensar, sentir y actuar. Está en un proceso de darle un nuevo sentido a su vida personal y profesional, por lo que es de vital importancia modificar las acciones estratégicas de interacción.

Los inicios del sensemaking se remontan a 1972, cuando Brenda Dervin inició la investigación teórica en el campo de la comunicación, pero no es hasta 1983 cuando empieza a denominarse así.

Según Dervin, primero hay que realizar un análisis epistemológico, que determine el conocimiento científico, su naturaleza, posibilidad, alcance y fundamentos de la propuesta, para identificar tres funciones: la metateórica, la metodológica y la heurística.

La primera función es una teoría que se dedica al estudio de otra teoría (el qué). La segunda es el conjunto de técnicas y métodos empleados para llevar a cabo una acción (el cómo). Y la tercera es una medida numérica de la distancia entre un punto y el objetivo (el cuánto).

Pero faltaba poder investigar fenómenos (no problemas) enfocados a los usuarios (el quién), con lo que nació el sensemaking.

Aplicaciones del sensemaking

En la actualidad, el sensemaking es un proceso que se aplica en diversas áreas del conocimiento, y se está utilizando en sectores como el periodismo, la educación, la pedagogía, la comunicación, la salud, en sistemas gubernamentales, etc.

Como decía Dervin, la humanidad y la realidad algunas veces son ordenadas y otras caóticas. El conocimiento es algo que siempre está entre la mediación y la disputa. Además, existen diferencias humanas entre la experiencia y la observación. Y es aquí donde tendremos que actualizar conceptos a gran velocidad.

Hasta hace semanas yo preparaba estrategias offline u online enfocadas a la experiencia única de usuario. Y vosotros seguramente atendíais las necesidades de vuestros clientes.

Pero hoy todo es diferente y, por ello, debemos preguntarnos: ¿Cómo ha cambiado la vida de nuestro cliente? ¿Qué puedo hacer a partir de ahora? ¿Cómo le doy sentido a mis relaciones personales o profesionales?

 

Fuente https://empresas.blogthinkbig.com/sensemaking-o-como-dar-sentido-al-futuro/

POR QUÉ LAS START-UPS DEBEN “JUGAR EN GRANDE”

POR QUÉ LAS START-UPS DEBEN “JUGAR EN GRANDE”

Por Ross Shelleman

https://www.grandespymes.com.ar/2016/03/18/por-que-las-start-ups-deben-jugar-en-grande/

Cinco años después de nuestro evento de financiamiento inicial, Target Data está prosperando. Tuvimos nuestros altibajos, éxitos, fracasos y un montón de diversión.

Cuando pienso en lo que pasó, veo que nos mantuvimos fieles a la creencia de “jugar en grande”, de actuar como la empresa que quieres ser, no como la empresa que eres hoy. Creo que muchas empresas jóvenes entienden mal esto. Para descubrir las ventajas de jugar en grande, aquí hay algunas lecciones que los CEOs jóvenes pueden utilizar.

  1. Nunca uses la frase “cuando seamos más grandes vamos a…”

Aquí es donde todo empieza, muchas grandes ideas son asesinadas por estas palabras. Es muy fácil que las empresas jóvenes caigan en la trampa de utilizar esta frase, ya sea que se refieran a personas, recursos, tecnología o cualquier otra cosa.

En los primeros días de Target Data, invertimos fuertemente en dos áreas claves: personal y tecnología. Hubiera sido muy sencillo decir “cuando seamos más grandes, vamos a construir una infraestructura de clase mundial” o “cuando seamos más grandes vamos a contratar a una persona así.” En vez de eso, construimos la tecnología y contratamos personas que hicieron que compañías cinco veces más grandes que nosotros tuvieran envidia. ¿Fue más caro y arriesgado? Absolutamente, pero valió la pena cada centavo.

  1. Sobre-Contrata todas las posiciones

Las personas que contratas crearán o destruirán tu empresa. La infraestructura tecnológica de Target Data habría sido inútil sin el fabuloso talento que lo respaldaba. Es un punto crucial que diferencia. Las decisiones más importantes que un joven CEO tomará, implicarán personas.

En Target Data utilizamos los datos de los compradores de nuestros clientes para desarrollar campañas de marketing muy concretas. Si bien usamos tecnología de primera para hacerlo, sin grandes personas sería imposible.

El talento es la diferencia entre el éxito y el fracaso. Empezamos la empresa desde una base de gran talento y sobre-contratando todas las posiciones. La mayor parte de nuestro equipo de gestión ocupó cargos de nivel ejecutivo en corporaciones globales. Fue un movimiento audaz contratar algunos de ellos tan pronto como lo hicimos, pero el negocio se adaptó a nuestro personal, no al revés.

Muy frecuentemente, las empresas en fase inicial contratan gerentes claves que son demasiado amateurs. Esta estrategia no tiene sentido en los primeros días de una empresa de alto crecimiento. El talento de alto nivel puede lograr un enorme impacto. La cantidad de productividad perdida cuando cambias a los administradores jóvenes es arriesgada y peligrosa.

La experiencia que un equipo de alto nivel trae también te ayudará a esquivar las trampas más comunes. Enfócate en una cosa y sólo una cosa: deleitar a tus clientes. Esto es mucho más fácil con el equipo adecuado en su lugar. Contrata a los mejores profesionales que puedas pagar, y punto.

  1. Entrega un servicio de primera calidad y los beneficios te seguirán

Me gustaría poder tomar el crédito por este dicho. Al principio de mi carrera, trabajé para un increíblemente exitoso emprendedor. Muchos de mis puntos de vista sobre los negocios provienen de trabajar estrechamente con él. Su mensaje era simple y fuerte: “entrega un servicio de primera calidad y los beneficios te seguirán”. Esta es parte de nuestra cultura en Target Data y es lo que realmente nos diferencia.

“entrega un servicio de primera calidad y los beneficios te seguirán”

No es raro que las empresas más grandes en nuestra industria le cobren honorarios a las Start-Ups o nunca toquen los datos del cliente sin antes cobrar. Para mí eso no tiene sentido. Nosotros abrazamos a cada nuevo cliente y realmente entregamos valor antes de firmar cualquier contrato. Mi equipo quiere mostrarles a nuestros clientes cómo los datos de sus compradores impulsarán una estrategia de adquisición más inteligente. Muchas empresas jóvenes creen que no pueden asumir el riesgo de invertir en sus clientes sin saber por adelantado cuánto se les pagará. Preocúpate por los beneficios después. Confía en mí, vendrán.

  1. Construye una cultura de productividad, no de actividad

No importa lo que leas por ahí, no hay medallas ni premios por trabajar más que todos los demás. No me malinterpretes; trabajamos muy duro en Target Data. Gestionamos millones de dólares en programas de marketing para nuestros clientes. Cuando clientes entregables están en la línea, nada más importa.

Me refiero a la cultura que anima a alardear sobre cuántas horas trabajan las personas, qué tan cortas vacaciones toman, o su falta de tiempo para hacer algo con sus familia o para su comunidad. Esta es la manera equivocada de medir el éxito. Si este pensamiento impregna una organización, es señal de falta de infraestructura y de personas equivocadas. Pon a las personas correctas en los puestos correctos y sal de su camino. Dales las herramientas y los recursos para que puedan tener éxito y anímalos a encontrar un equilibrio entre su vida laboral y personal.

Publicado originalmente en SuperExitosos.com