NO HAY EFECTIVIDAD SIN PUNTOS DE CONTROL

https://www.grandespymes.com.ar/2021/04/09/no-hay-efectividad-sin-puntos-de-control/

Sabemos que los errores ocurren y afectan a los resultados. Por tanto, necesitamos detectarlos para corregirlos y evitar que se repitan. Por eso no hay efectividad sin puntos de control.

También sabemos que la ejecución sin propósito es falsa efectividad. Esta idea, tan fundamental como sencilla, se pasa por alto con frecuencia. Es fácil caer en la trampa de «productividad es hacer muchas cosas».

Hacer por hacer no es efectividad. Hacer las cosas mal, de cualquier manera, o a medias, tampoco lo es. La efectividad es inseparable de lo cualitativo.

Errare humanum est, decían los romanos. Somos personas, y como humanos, cometemos errores.

Además de normal, cometer errores es bueno. Las únicas personas que nunca cometen errores son las que nunca hacen nada.

Lo que sí es importante es que sean siempre errores nuevos. Los errores nuevos, bien aprovechados, son una fuente excelente de aprendizaje.

El problema es cuando siempre se cometen los mismos errores. Esto es una muy mala señal.

En el mejor de los casos, puede indicar falta de interés, atención, compromiso y/o motivación.

En los casos más graves, puede indicar incapacidad para aprender o, peor aún, estupidez.

Los romanos iban incluso más allá y pensaban que era algo diabólico. Por algo la versión completa de la frase anterior es errare humanum est, sed perseverare diabolicum.

Una persona efectiva nunca se resigna ante los errores. En su lugar, aplica la proactividad y hace cuánto está en su mano para minimizarlos.

Afrontando los errores con realismo

El realismo es un recurso indispensable para tu efectividad. En lugar de aspirar a una perfección inalcanzable, lo inteligente es entender que la excelencia es un camino y su práctica un hábito.

Definir un procedimiento de trabajo «perfecto» es extremadamente difícil y, desde el punto de vista de la efectividad, poco eficiente.

Es más inteligente aplicar el principio de Pareto e invertir el 20% de los recursos que requeriría ese procedimiento perfecto en diseñar algo que te permita gestionar de manera efectiva el 80% de las situaciones.

A partir de ahí, puedes aplicar la planificación adaptativa y aprovechar los errores —que sin duda surgirán— para ir mejorando el procedimiento progresivamente.

Ahora bien, para que este proceso de mejora continua arroje el resultado deseado, conviene seguir algún tipo de método que te permita sistematizar lo que haces. La sistematización es importante para tener confianza en el proceso.

Ten en cuenta que lo que quieres no es detectar aleatoriamente algún error que otro, sino detectar el mayor número posible de errores —idealmente todos— y siempre que ocurran.

Qué son los puntos de control y por qué son imprescindibles

Para ejecutar un procedimiento de manera idónea necesitas dos recursos: conocimiento y atención.

Conocimiento significa saber qué estás haciendo, para qué lo estás haciendo y, por supuesto, cómo, dónde, con qué y cuándo hacer cada una de las actividades de las que se compone el procedimiento que estás «haciendo».

Con la práctica, todo este «saber hacer» se convertirá en conocimiento tácito, un tipo de conocimiento estrechamente vinculado a los hábitos.

Una de las características de los hábitos es que, como los gestiona el Sistema 1, se ejecutan en modo «piloto automático». Esto es una enorme ventaja, pero conlleva riesgos.

Porque también necesitas atención. Sin atención, es imposible «estar a lo que estás» y sin «estar a lo que estás» es imposible ser una persona efectiva.

Esta es la raíz del problema. Una vez te hayas familiarizado lo suficiente con el procedimiento, es decir, una vez te hayas «habituado» a él, dejarás de prestarle atención.

La mayoría de los errores que cometes no son por desconocer el procedimiento, sino por no prestarle suficiente atención a lo que haces.

Una cosa es «saber» que tienes que hacer algo —o cómo tienes que hacerlo— y otra cosa, muy distinta, es «acordarte» de ese algo en el momento oportuno.

Por eso, para ser una persona efectiva, necesitas algo externo que te recuerde eso de lo que probablemente no vayas a acordarte llegado el momento. Ese «algo» externo es un punto de control.

Los puntos de control son cada una de las partes del proceso en las que se necesita un recordatorio externo para impedir un error probable.

Cómo crear y utilizar los puntos de control

Cuando empiezas a ejecutar un procedimiento es poco probable que tengas claro qué partes del mismo van a necesitar puntos de control. Es la práctica lo que te proporcionará esa información.

El proceso es sencillo. Cada vez que detectes un error, evalúa qué se te pasó por alto y en qué punto concreto del procedimiento sucedió.

Ya tienes un punto de control. Ahora lo siguiente es construir un inventario con todos los puntos de control del procedimiento que vayas creando a raíz de cada error.

Este inventario de puntos de control se hace utilizando una lista de control o checklist.

Ten cuidado, porque un error frecuente es convertir el procedimiento en un manual de instrucciones pormenorizadas o mezclarlo con los pasos del procedimiento y/o con los puntos de control.

Estas malas prácticas reducen enormemente la utilidad de estas herramientas y pueden incluso dar lugar a más errores de los que tendrían lugar sin ellas.

Reflexiones finales sobre los puntos de control

El manual de instrucciones te recuerda todos los detalles pormenorizados necesarios para poder ejecutar el procedimiento sin conocimiento previo del mismo.

El procedimiento te recuerda únicamente la secuencia completa de pasos a seguir, sin detalles pormenorizados sobre cada paso. Puede ser una lista de control en sí mismo.

Los puntos de control te recuerdan pasos concretos del procedimiento a los que debes prestar especial atención para evitar errores. Están en su propia lista de control, separados del procedimiento.

Son tres herramientas complementarias, pero distintas, y que tienen finalidades también distintas.

¡Ojo! Una lista de control, o checklist, es distinto de un punto de control, o checkpoint. Tu lista de control con los puntos de control es simplemente uno de los múltiples tipos de listas de control que existen.

Al principio, como lo desconoces, necesitarás sobre todo el manual de instrucciones. Usarás para ello tu Sistema 2, lo que hará que prestes atención a lo que haces y que sea poco probable que cometas errores.

Cuando te familiarices con ello, ya no necesitarás el manual y te bastará con el procedimiento. Es entonces cuando necesitarás empezar a construir tu lista con los puntos de control que vayas detectando.

En un momento dado, sobre todo si tiene pocos pasos, es posible que ni siquiera necesites usar el procedimiento, porque ya te lo sepas. Es ahí cuando tu lista con tus puntos de control se volverá imprescindible.

Por último, ten presente que las listas de control o checklists —incluyendo las de puntos de control— son únicamente un contrapeso a tu mala memoria.

Aunque la tentación estará ahí, porque el Sistema 2 es perezoso, no permitas que se conviertan en un sustituto de tu inteligencia, tu conocimiento o tu capacidad para pensar.

 

Por Jose Miguel Bolívar

Fuente: https://optimainfinito.com/2020/10/no-hay-efectividad-sin-puntos-de-control.html

SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR: EL CIRCO DE TRES PISTAS

https://www.grandespymes.com.ar/2021/03/18/sucesion-en-la-empresa-familiar-el-circo-de-tres-pistas/

En la vida de las empresas familiares el momento del relevo generacional es crucial, ya se produzca por jubilación, por fallecimiento, o bien por cualquier otro motivo que aparte al empresario de su labor al frente del negocio. Son no pocas las empresas que sucumben en dicho momento, o que al menos sufren mermas considerables, debido a la crisis que supone el cambio de rumbo en el liderazgo, e incluso como consecuencia de los problemas de toda índole que este cambio suele provocar en el seno de la familia empresaria.

En muchos casos el sucesor no está lo suficientemente preparado para la tarea de dirigir la empresa, carece de la experiencia necesaria, o bien le falta la madera de líder que sí tenía el empresario al que pretende sustituir. En otras ocasiones, y aunque el sucesor tenga una formación adecuada y las capacidades suficientes para asumir el reto, los directivos de toda la vida pueden dificultar su desempeño al frente de la empresa al no reconocerlo como líder, y esta circunstancia acaba minando la confianza del resto del equipo en que el delfín pueda estar a la altura de las circunstancias. Adicional o alternativamente, en el seno de la familia empresaria la situación puede ser aún más problemática. No es tarea sencilla conjugar las aspiraciones de los posibles sucesores al liderazgo con los deseos de los familiares de que la empresa resulte económicamente rentable, en especial de aquellos miembros de la familia que no trabajan en la empresa y por tanto sólo aspiran a recibir retribuciones de ésta por vía de dividendos. A su vez, compaginar todo ello con las necesidades de funcionamiento de la empresa, así como hacer que el empresario saliente se quede tranquilo pensando que la deja en buenas manos, no es nada fácil. Es más, podría decirse todo lo contrario, dado que la sucesión en muchos casos se puede convertir en un circo de tres pistas.

Muchos empresarios familiares, a pesar de que hayan tomado cientos de decisiones a lo largo de su vida, la mayoría de ellas con una facilidad pasmosa, son incapaces de disponer a quién van a dejar al frente de su empresa. Y no digamos cuando han de elegir, entre sus sucesores, a quienes serán los nuevos propietarios de su negocio. Porque su empresa es la niña de sus ojos, su creación, y lo que le suceda cuando él deje de estar al frente de la misma es uno de sus mayores quebraderos de cabeza. Tanta es la preocupación que le genera que, en muchos casos, el empresario decide no abordar este asunto en absoluto y dejar que, en su día, sus sucesores se arreglen entre ellos como buenamente puedan. La clave de esta parálisis por el análisis es que el líder empresarial medio no sabe cómo hacer compatible su rol de dirigente y propietario de su negocio con el de padre de sus hijos y abuelo de sus nietos, dado que por regla general los quiere a todos por igual y acaba dejando que sean sus sucesores quienes le pongan el cascabel al gato. Esta solución puede ser considerada tan humana como inconsecuente, a decir verdad, sobre todo si tenemos en cuenta la relevancia desde todos los puntos de vista que posee cada empresa; a grandes rasgos: de una parte, como unidad económica productiva, que contribuye al PIB nacional; por otra parte, como lugar de trabajo y de remuneración de sus empleados; y, en última instancia, como recurso patrimonial y de sustento económico de la familia empresaria. Es, por tanto, de vital importancia conseguir que el mayor número de empresas posible supere con éxito el desafío del tránsito generacional, e incluso sería de agradecer que se apoyara su supervivencia desde todas las instancias públicas. Desde el punto de vista de la fiscalidad de la sucesión de las empresas familiares, sin ir más lejos y puesto que es una de las cuestiones que más preocupan en general al empresariado, existen grandes diferencias de trato entre unas Comunidades Autónomas y otras. Éste, el de la fiscalidad, que ha sido tradicionalmente el caballo de batalla del Instituto de Empresa Familiar (IEF), es uno de los aspectos que más se ha de cuidar a la hora de planificar la sucesión en la empresa familiar, a fin de garantizar que se cumplen los requisitos legales, de manera que en un futuro se podrá aplicar el máximo de beneficios fiscales posible a la sucesión y que la empresa no se resentirá económicamente en exceso a causa del Impuesto de Sucesiones, como por desgracia les ha ocurrido a muchas empresas por no haber hecho a tiempo los deberes.

La mayoría de las veces el apoyo externo por parte de profesionales entrenados en estas lides de la planificación sucesoria se hace necesario, empezando porque en las familias suele ser éste un tema tabú que, como tal, cuesta trabajo poner encima de la mesa y mucho más aún someter a debate entre los miembros de la familia, especialmente en aquellas empresas que están menos profesionalizadas, o en las que las relaciones están más deterioradas. Ciertas cuestiones de relevancia se han de tratar en un entorno profesional y no en mitad de la paella del domingo, con toda la familia presente, como se acostumbra a hacer para hablar de los temas de la empresa.

Es cierto, no obstante, que existen algunas familias empresarias que han sido capaces de organizar por sí solas el cambio de generación en la empresa. De hecho, existen empresas longevas que están en tercera o sucesivas generaciones, si bien sólo un 2,6% de las empresas de España, según el IEF, se halla en cuarta generación, lo que evidencia lo dificultoso del tránsito generacional.

Planificar la sucesión con la suficiente antelación, en el momento adecuado y contando para ello con las ayudas externas necesarias no es la receta infalible para el éxito, pero en la mayoría de los casos ayuda mucho al logro del objetivo de la sucesión pacífica y ordenada de la empresa familiar. Esta planificación se puede abordar de dos maneras, al menos. De una parte, puede el empresario decidir unilateralmente a quién va a nombrar su sucesor en el liderazgo y, además, tomar las determinaciones que considere oportunas en cuanto a quién lo va a suceder, y en qué proporción, en la propiedad de la empresa. Para ello, el testamento es un instrumento de primer orden que, dentro del debido respeto a los mínimos legales a favor de los herederos legitimarios, posibilita el juego de repartir la empresa de manera desigual entre los sucesores, a fin de que quede en manos de quien el empresario considere que mejor va a poder afrontar los retos empresariales de futuro. También es factible prever por vía del testamento compensaciones para aquellos sucesores que resulten perjudicados por la adjudicación de una menor parte del negocio.

Otra de las maneras que tiene el empresario de ordenar la sucesión es a través de la realización de un protocolo familiar, con aquellos miembros de la familia que estén llamados a sucederle. El trabajo de protocolo es sin duda mucho más esforzado que la mera redacción del testamento, pero en caso de que se realice con la debida dirección externa y se llegue a penetrar en los deseos y aspiraciones de los miembros intervinientes, logrando su adscripción al proyecto empresarial de futuro y la toma de acuerdos entre ellos, ofrece mayores garantías de éxito. El protocolo familiar no deja de ser un contrato privado, que ha de ser cumplido por sus otorgantes, sin perjuicio de que en ocasiones sea necesario ejecutar, como complemento, diversos negocios jurídicos, tales como ajustes en los estatutos de la compañía. Y, por otra parte, cuando la edad del empresario avanza, el hecho de comunicar que existe un protocolo familiar es una garantía de que la familia empresaria apuesta por la continuidad del negocio familiar y respalda a su nuevo líder, lo que puede ser imprescindible para que la andadura de futuro de la empresa, y en consecuencia de la familia empresaria, sea exitosa.

Por Mónica Nombela Olmo

 

Fuente: https://www.legaltoday.com/practica-juridica/derecho-mercantil/societario/sucesion-en-la-empresa-familiar-el-circo-de-tres-pistas-2020-02-19/

 

LAS EMPRESAS FAMILIARES PONEN ORDEN EN CASA

https://www.grandespymes.com.ar/2021/02/04/las-empresas-familiares-ponen-orden-en-casa/

El Covid-19 ha afectado a las empresas familiares en varias dimensiones, pero sobre todo les ha ayudado a tomar conciencia de los riesgos que les rodean. Uno de ellos, el más habitual en este tipo de compañías, es el de un relevo inesperado. «Con la pandemia gente que pensaba que no le podía pasar nada ha cambiado de opinión y han empezado a ordenar cosas en las empresas», afirma Ricard Agustín, fundador de la consultora Family Business Solutions. «Es un momento delicado, pero está sirviendo para poner orden dentro de casa».

Una de las herramientas que más ayudan a la hora de decidir el relevo, especialmente cuando se produce de forma inesperada, es el protocolo familiar. «Pone orden a las relaciones de familia, empresa y propiedad. Se abordan muchos temas y es más fácil dar los pasos firmes. Cada uno sabe cuál es su rol y se toman decisiones para el bien común», indica el consultor. Dos de los problemas asociados a este relevo es el de la jubilación de empresarios que han dedicado toda su vida al negocio. «Para ellos es difícil encontrar el momento de la jubilación y se debe planificar con tiempo, ayudarles para que se desvinculen», resalta Ricard Agustín. Por otro lado, está la profesionalización: «No todo se puede hacer desde la familia», añade.

Visión compartida

Recuerda también que para que un negocio familiar sobreviva en el tiempo «hace falta una visión compartida de los socios y perspectivas individuales que se acepten». A veces existen disputas y envidias en temas como los de la herencia, pero «con un buen protocolo familiar estos temas se reconducen y evitan problemas derivados de ellos», matiza. También hay que aprender a trabajar dos o más generaciones juntas y no siempre es fácil, «pero es importante ayudar a que cada uno encuentre su lugar», reflexiona Agustín. Este encuentro de generaciones es una habitual fuente de conflictos ya que se ha producido también un cambio de paradigma.

El 89%de las empresas privadas españolas son de carácter familiar, lo que supone un total de algo más de un millón de compañías. Su peso en la actividad económica equivale al 57,1 % del Valor Añadido Bruto del sector privado y genera el 67 % del empleo del sector privado, equivalente a 6,58 millones de puestos de trabajo. Estos son los últimos datos disponibles, referentes al 2015, elaborados por el Instituto de la Empresa Familiar donde señalan que los problemas de continuidad y sucesión empiezan a aparecer en la tercera generación, ya que al frente del grueso de este tipo de compañías se sitúan las primeras y segundas generaciones en un 45,7% y un 44,2% de los casos, respectivamente. Las empresas que se encuentran al mando de familiares de la cuarta generación apenas representan en España un 2,6% del total.

Desde este organismo señalan que los efectos de la crisis sobre la actividad de las empresas familiares han afectado al 86% de los negocios y en un 42% de los casos la caída ha sido superior al 60% o paro de actividad. Sin embargo, «casi la mitad de ellas ha conseguido reducir la caída del empleo por debajo del 20%».

Crisis asimétrica

En esta crisis asimétrica, que está afectando de forma muy diferente a las empresas según los sectores, hay que destacar la resiliencia característica de los negocios familiares. «Están pensando de qué manera salir, innovar, sobreponerse y defender los puestos de trabajo de sus empleados. Es muy loable que en algunos casos están poniendo en juego su patrimonio», resalta Ricard Agustín. Han sabido adaptarse rápidamente a los cambios, entre ellos el del teletrabajo. «Hablamos de empresas en las que por los vínculos familiares son muy dadas al contacto y han pasado a realizar consejos de familia por medios telemáticos», recuerda el consultor.

En algunas universidades ya se oferta el título de experto en empresa familiar, donde se estudian sus singularidades

El mundo de la empresa familiar ha llegado también a las universidades. Desde hace dos años la Universidad Pública de Navarra (UPNA) cuenta con una cátedra de empresa familiar e imparten un título propio que este curso cuenta con 26 alumnos. «Se forman en las singularidades de este tipo de empresas y en todos aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al trabajar en ellas, como el relevo generacional», indica Beatriz Rodríguez, directora de la cátedra. En el caso concreto de Navarra las empresas familiares representan el 80% del total y general el 50% del empleo privado.

Mayor visibilidad

«Es importante dar mayor visibilidad a estas empresas. Se debe saber gestionarlas en función de sus particularidades. Muchas veces se habla de ellas por los problemas que surgen entre los familiares, pero tienen muchas fortalezas. Es un proyecto familiar común y hay que explotar lo bueno gestionando bien las dificultades», matiza Rodríguez. Entre dichas fortalezas señala el hecho de estar muy arraigadas a la tierra, lo que dificulta su venta, y una buena situación financiera, porque suelen pedir menos créditos y resisten mejor a las crisis. Y entre los retos que tienen por delante estas compañías, destaca «el de la longevidad y que puedan seguir creciendo en la segunda generación».

 

por Belen Rodrigo

SEIS PASOS PARA SER PRODUCTIVO SIN TRABAJAR DE MÁS

https://www.grandespymes.com.ar/2019/09/11/6-pasos-para-ser-productivo-sin-trabajar-de-mas/

¿Cuántas veces has salido tarde del trabajo porque no terminaste a tiempo las tareas? Seguramente llegas a casa sin ganar de saber nada de trabajo, y cuando despiertas, en lo único que piensas es en la cantidad de pendientes para resolver llegando a la oficina, y que se acumularán junto con las actividades que se den durante el día.  Antes de empezar a trabajar, detente un momento para organizar todo lo que tendrás que llevar a cabo.

Lo más importante que he aplicado como emprendedor es la jerarquización de las actividades, delegar responsabilidades y saber discernir las habilidades de mi equipo de trabajo. Fijar objetivos específicos y alentar para su cumplimiento son herramientas que nos ayudan para que cada uno explote al máximo sus habilidades en el menor tiempo posible.

Hay que recordar que una de las ventajas que tienen las startups es la habilidad de realizar cambios sin un proceso burocrático complejo o bien una serie de aprobaciones que destruyen el dinamismo de cualquier empresa. Es por ello que maximizar el tiempo de respuesta ante cualquier situación es de vital importancia para la supervivencia del negocio. Emprender implica tiempo y aprovecharlo al máximo te llevará a buen puerto.

Maximiza el tiempo de trabajo

Todo equipo debe ser liderado con visión y organización. Emprender es una de las cosas que requieren mayor cuidado, tiempo y dedicación. Los primeros pasos son los determinantes para consolidar una startup fuerte, escalable y atractiva. Uno de los puntos esenciales a considerar es que tu equipo trabaje adecuadamente. Existen actividades que poco a poco consumen tiempo y pueden ocuparse en otras de mayor prioridad. Es importante que la gestión del tiempo sea adecuada para que la concentración no se pierda y se potencialice la productividad.

Planea tus reuniones laborales

La planeación es parte importante del éxito; como emprendedor tienes que dividir las tareas y en dado caso atender muchas reuniones. Ponerte al día con cada área de la compañía, los inconvenientes que surgen y demás situaciones relacionadas con la operación de la startup demandará una cantidad importante de tiempo. Existe la tendencia a abusar de las reuniones laborales con la idea de eficientizar los procesos, sin embargo, esto es erróneo; siempre es necesario confiar en tu equipo y en la capacidad que tengan para tomar decisiones, por algo los contrataste.

Las juntas son una excelente herramienta para estar al tanto y sugerir algunas implementaciones o recomendar alguna acción en cada área; hay que saber discernir cuándo son realmente necesarias y en qué momento sólo se requiere de una parte del personal. No caigas en el error de tener reuniones todos los días, ya sea con todo el equipo o cabezas de cada unidad de negocio, es importante dejar trabajar a todos a su máximo potencial y posteriormente evaluar resultados.

Si no se alcanzan los objetivos deseados, es momento de analizar qué está pasando y ajustar la maquinaria para que cada engranaje funcione correctamente, seguramente tendrás que invertir más tiempo de lo esperado, pero todo es en pro del crecimiento del negocio.

Evita las reuniones largas, que tomen mucho tiempo no significa que sean efectivas o que ayudarán a resolver la problemática actual de mejor manera, en caso que sea imposible cortar el tiempo de reunión, permite una pausa para despejar la mente. Es importante tener un control y guía de los puntos a abordar; es muy fácil perder el foco; de lo que se trata es ser ágil y versátil, como lo debe de ser cualquier startup. Las conclusiones son lo más importante, deben ser claras, breves y concisas, al final se podrán entender los acuerdos o decisiones que fueron establecidos. No dejes nada a la deriva y asegúrate que en todo tu equipo no exista lugar a la confusión.

Escucha siempre; las opiniones y dudas en todo momento son bien recibidas, da tiempo suficiente para exponer cualquier comentario, sin perder el dinamismo con el que fluye la conversación, así el objetivo no se diluirá y será productiva. Para tener una junta solo emplea a los miembros necesarios, no paralices la operación de tu empresa a menos que sea totalmente necesario.

Si consideras que un área puede estar ausente en la reunión, entonces permite que se enfoquen en sus actividades y posteriormente sólo informa los puntos que deban saber de la reunión. Las reuniones de emergencia son necesarias para tratar temas urgentes, para estos casos, recomiendo seleccionar al equipo esencial para tratar el asunto mientras que otra parte puede enfocarse en acciones que vayan solucionando el problema.

Plantea objetivos y un plazo para la entrega de resultados

La confianza es parte importante para obtener mejores resultados, si en una reunión fueron fijados ciertos objetivos, deben ir acompañados de un plazo para que finalice o para entregar resultados. Cuando un proyecto lleva tiempo, puedes designar una o dos reuniones para evaluar cómo ha avanzado y una reunión final para la entrega de conclusiones.

Organiza a tu equipo

Las fugas de tiempo son vicios que van carcomiendo la productividad de un equipo. Llevar una agenda ayuda a mejorar siempre y cuando el tiempo destinado para cada actividad sea respetado. Sé eficiente y aprovecha al máximo tu tiempo y el tiempo de tu equipo. Priorizar es una de las claves del éxito; evita que la información se triangule o que se envíen correos para solucionar o informar asuntos que pueden resolverse de otra forma o simplemente que no requiere atención inmediata.

Tratar de finalizar todas las tareas al mismo tiempo solo provocará caos e incluso puede traer confusiones, te recomiendo organizarlas y jerarquizarlas. No dejes nada inconcluso, si inicias algo finalízalo. Un acierto es delegar funciones, siempre está al pendiente que todas las áreas de tu empresa estén en el mismo canal para minimizar errores y eficientizar el tiempo de cada una de ellas. Organiza todos los documentos, este es un ladrón común de tiempo, ten una buena gestión, esto te permitirá encontrarlos más fácil, aplícalo también para las carpetas y archivos en la computadora.

Permite tiempos de descanso

Todas las personas requieren un momento para despejar la mente, de lo contrario se va perdiendo poco a poco la concentración y esto puede traerte resultados no deseados. Si tienes un ambiente laboral organizado, harás un equipo comprometido que los llevará a ser productivos y cumplir sus responsabilidades. No debes olvidar la comunicación, busca que sea directa para evitar trabajar doble.

 

Por Jordi Greenham

Fuente: https://www.entrepreneur.com/article/335420

SEIS HABILIDADES PARA RESOLVER CONFLICTOS

https://www.grandespymes.com.ar/2021/01/15/seis-habilidades-para-resolver-conflictos/

Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y reconocer que es más productivo persuadir que coaccionar. Es la manera de resolver conflictos.

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de enfrentarnos o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, directivos y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar

Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas. De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios.

Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su rendimiento. La clave para resolver conflictos reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando.

Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los secuestradores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización.

En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias. Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado.

Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento. Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo.

Las empresas pueden ser la causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de rendimiento laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia

Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones. Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo —del miedo al coraje, por ejemplo—, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo? Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos.

Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto rendimiento apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentarnos a los conflictos.

En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les ayudarían a resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

  1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo —o restablecerlo si se ha deteriorado— con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

  1. Entable un diálogo y negocie

Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

  1. “Ponga el pescado sobre la mesa”

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.

Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

  1. Comprenda la causa del conflicto

Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema. “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo.

Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

  1. Aplique la ley de la reciprocidad

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

  1. Construya una relación positiva

Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas.

Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”.

Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

 

Por George Kohlrieser

Fuente: https://emprendedoresnews.com/liderazgo/seis-habilidades-para-resolver-conflictos.html