SUPERAR LAS CRISIS: HOY, EL CORONAVIRUS

Vi una nota en la Revista Rumbos del fin de semana, a partir de otra de Pilar Jericó. Me pareció útil, y que es un aporte en esta difícil época, en que mucho de lo que nos llega nos confunde y asusta más de lo que nos alivia.

Una de las cosas que intento hacer siempre, mucho más en estos tiempos del coronavirus, es ser organizado, tener planes, no desordenarme, por eso, este aporte con formato de guía, me parece que puede ayudar.

Ojalá sea así.

Guía para superar el impacto emocional del coronavirus

PILAR JERICÓ

Debemos afrontar la situación con una mentalidad positiva. Para eso necesitamos conocer las etapas a las que nos vamos a enfrentar

https://elpais.com/elpais/2020/03/16/laboratorio_de_felicidad/1584365848_234280.html

El coronavirus nos ha superado a todos. Nos enfrentamos a emociones incómodas, nos agobia el miedo, nos estremece escuchar a los sanitarios informando de las situaciones que viven, y no parece que las cosas vayan a mejorar en el corto plazo. Sin embargo, existe una verdad incuestionable: todo pasa. El coronavirus también. Como ha sucedido con otras pandemias o en otras situaciones difíciles que hemos vivido. Debemos afrontar el problema con una mentalidad positiva. Para eso necesitamos conocer las etapas y las emociones a las que nos vamos a enfrentar. Reconocerlas nos ayudará a afrontarlas de un modo más amable. A desarrollar una mentalidad positiva a pesar de las circunstancias. Esta posición nos permitirá entender que, en todo cambio, por difícil que sea, siempre existen oportunidades para seguir aprendiendo y avanzar como personas y como sociedad.

Las investigaciones en las que basé mi libro Héroes cotidianos sirven para entender de manera sencilla qué emociones vamos a vivir estos días. Las detallo en esta página en voz y con ejercicios prácticos.

  1. Llamada: “Hay un virus en China”. Ese fue el comienzo. Toda llamada a la aventura puede ser de dos tipos, como dice paradójicamente la medicina tradicional china: llamada del cielo, cuando es algo deseado, o llamada del trueno, cuando no lo buscamos y rompe nuestros esquemas. El coronavirus pertenece a las llamadas del trueno para la mayor parte de los mortales. Pocos esperaban que sucediera.
  2. Negación: “Esto no va a ocurrir aquí”. La negación es una fase habitual en casi todos los cambios no deseados. Se trata de la más difícil de asimilar. Nunca creemos que nos vaya a afectar a nosotros. Nos llenamos de excusas, como que China está muy lejos o que solo es una gripe más, y nos olvidamos de las evidencias: de que el mundo está globalizado, incluso hasta para las enfermedades, o que estas pueden resultar tan contagiosas que pueden colapsar el propio sistema. Durante el periodo de negación, cuando nos damos cuenta de que sí nos puede afectar, podemos desarrollar una variante: la ira o la rabia. Nos enfadamos con el sistema, con la falta de medidas que toman las autoridades, con los eventos deportivos, manifestaciones o reuniones que nos han expuesto al contagio. El enfado hay que pasarlo, tengamos razón o no. Si nos quedamos en esta fase, estamos perdidos, porque desaprovecharemos la oportunidad de aprendizaje que existe ante cualquier crisis.
  3. Miedo: “¿Qué nos va a pasar?” Esta es la emoción más profunda y paralizante que existe. Hay un miedo sano, que es la prudencia, que nos obliga a protegernos y a quedarnos en casa. Y existe otro, el miedo tóxico, que nos lleva a la histeria colectiva, a las compras compulsivas o a no dormir por las noches. El miedo es otra fase que tenemos que transitar rápidamente. Es inútil dejarse vencer por la emoción, que en muchas ocasiones llega a ser más contagiosa que la propia enfermedad. Posiblemente, porque nos daña profundamente y nos vacía de la posibilidad de afrontar la crisis desde la mentalidad positiva del cambio, el sentido común y la fuerza.
  4. Travesía por el desierto: “Estoy triste y soy vulnerable”. Ya no hay miedo ni rabia, solo desazón y tristeza en estado puro. Estamos abatidos por las cifras de enfermos y fallecidos, conocemos personas afectadas o lo estamos nosotros mismos. Es un momento de aceptación pura de la realidad. En la crisis del coronavirus, la travesía por el desierto hay que afrontarla. La mentalidad positiva sin tocar el desierto es falsa y temporal (excepto para quien vive en el positivismo artificial constante o tiene problemas con la empatía, que no deja de ser negación). La buena noticia es que los desiertos también se abandonan. Nos podemos quedar atascados en la rabia o en la negación, pero la mayoría de las personas, tarde o temprano, conseguimos remontar la tristeza.
  5. Nuevos hábitos y confianza: Una vez aceptada la realidad comienzan los nuevos hábitos y la confianza en nosotros mismos. Normalizamos la realidad. Si estamos recluidos, encontramos los aspectos positivos. Nos ofrecemos a ayudar a otros desde la serenidad y no desde el miedo; nos reímos de la situación y, lo más importante, nos abrimos al aprendizaje. Cuanto más nos esforcemos en ver qué aspectos quiere enseñarnos esta nueva crisis, más rápido podremos atravesar la curva del cambio.
  6. Fin de la aventura: El coronavirus ha pasado y soy más fuerte. Esta crisis será historia, como todas. Vendrán otras, nuevos problemas, y eso significa que estamos vivos. Si hemos sido conscientes del proceso y hemos aprendido como personas y como sociedad, habrá valido la pena, a pesar de las numerosas pérdidas que hayamos tenido en el camino.

Las fases descritas no son lineales, pero sí progresivas. Es decir, podemos estar en el desierto y regresar por momentos a sentir rabia o miedo. Casi siempre sucede, pero no hay que sentirse culpable por ello. Cuanta más conciencia pongamos, más sinceros seamos con nosotros mismos, más rápido podremos atravesarlas y más capacidad tendremos para despertar el valor que cada uno de nosotros llevamos dentro. En la épica personal también hay espacio para el optimismo.

MODELO DE NEGOCIO: DEFINICIÓN Y EJEMPLOS

https://www.grandespymes.com.ar/2020/04/04/modelo-de-negocio-definicion-y-ejemplos/

La popularidad de las startups en España ha llevado a que el término modelo de negocio se haya convertido en un clásico del vocabulario “startupero”. Términos como “Canvas” o “freemium” son cada vez más habituales y todos ellos beben del modelo de negocio.

Si ya leíste “¿Cómo poner en marcha una idea de negocio?” este artículo te viene que ni pintado. Aquí te daré la definición de modelo de negocio y varios ejemplos de los más populares para que puedas aplicarlo para tu futura startup o empresa. Ya no tendrás excusas para decir que no sabes qué es eso de un modelo y que no lo sabías antes de crear tu startup

Definición de modelo de negocio

La definición de modelo de negocio es complicada y tiene muchísimas variantes. La definición clásica dice que es “el plan previo al plan de negocio que define qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, quién va a ser tu público objetivo, cómo vas a vender tu producto o servicio y cuál será tu método para generar ingresos“.

En definitiva, es plasmar en un documento cómo vas a crear, desarrollar y capturar valor. Una pequeña visión de todo lo que puede ser tu startup en un futuro y los diferentes aspectos sobre los que se va a construir toda tu empresa. Sería como los pilares de un edificio, siendo el edificio tu negocio y esos pilares el propio modelo.

Hay que destacar que el modelo de negocio es algo más que saber de dónde vienen los ingresos, tal y como habéis podido ver en la primera definición. Ganar dinero será una consecuencia de todo ese proceso de saber qué ofreces, cómo lo haces, cuál es tu público y demás.

Modelo de negocio Canvas

El Business Model Canvas es la “plantilla” de modelo de negocio más popular del mundo. Desde que sus creadores, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, publicaron el libro que dio nombre a este “lienzo”, se ha convertido en un modelo de negocio utilizado para casi todas las nuevas startups y popularizado en concursos como los Startup Weekends.

Es una herramienta que tiene distintos apartados que se encargan de cubrir todos los aspectos básicos de un negocio, desde los segmentos de clientes hasta incluso los socios claves y la estructura de costes. En general, sigue la definición de modelo de negocio y busca plasmar en un solo lugar cómo se crea, entrega y captura ese valor de tu startup.

¿Y en qué consisten cada uno de los 9 apartados del Business Model Canvas? Tranquilo, ahora mismo te lo cuento:

  • Segmentos de clientes: segmentación de mercado o grupo de personas a los que vamos a venderles nuestro producto o servicio. Puedes agrupar los públicos por las necesidades, canales, relaciones u ofertas. Algunos ejemplos de segmentos serían el mercado de masas (muy amplios), los nichos de mercado (muy específicos), los diversificados (distintos públicos muy distintos) o los multi-segmentos (que dependen de varios clientes a la vez).
  • Propuesta de valor: características y beneficios que se encargan de crear valor para cada uno de esos segmentos. En esta parte debes explicar qué es lo que ofreces a tus clientes y por qué van a comprarlo. Algunas características de esta propuesta podrían ser la novedad, el rendimiento, la personalización, el diseño o el precio.
  • Canales: medios a través de los que te vas a comunicar y vas a hacer llegar tu propuesta de valor al cliente. Pueden ser canales propios (de los socios) o externos y directos o indirectos y están divididos en 5 fases (notoriedad, evaluación, compra, entrega y postventa).
  • Relación con el cliente: tipo de relación entre la startup y el cliente. Puede ser asistencia personal, self-service o automatizado (mezcla de ambas).
  • Fuente de ingresos: ¿de dónde va a llegar el dinero a la empresa? ¿Cómo se va a generar el beneficio? Algunos modelos de fuente de ingreso podrían ser la venta directa en un único pago, el pago por uso o la suscripción.
  • Recursos clave: los recursos más importantes para que todo lo anterior funcione. Pueden ser físicos (vehículos, edificios, …), intelectuales (patentes, copyrights, …), humanos (expertos clave, empleados muy valorados, …) o financieros (efectivo, crédito, …).
  • Actividades clave: si hay recursos clave, también tiene que haber actividades claves. ¿Cuáles son las actividades sin las que tu negocio moriría? ¿Son de producción? ¿De solución a problemas individuales? ¿De una plataforma a través de la que funciona toda la startup?
  • Socios clave: colaboradores y personas que son claves para que el negocio arranque y funcione. ¿Y por qué se buscan estos socios clave? Porque se busca optimizar los recursos (contratar proveedores), reducir riesgos con alianzas estratégicas y adquirir recursos y actividades que no tienes en tu propia startup.
  • Estructura de costes: el clásico desglose de los gastos que va a tener tu modelo de negocio. Se incluyen los costes fijos, variables, las economías de escala para reducir costes y todo lo relacionado con el gasto.

Si eres capaz de rellenar todos esos apartados, tienes una idea muy, muy clara de cómo es tu negocio. Y eso no es ninguna tontería, porque tenerlo claro desde el principio te hará no tener que estar dando vueltas, cambiando por el camino y descubriendo desagradables sorpresas.

Ejemplos de modelo de negocio

La teoría es muy bonita, pero los ejemplos de modelos de negocio lo son mucho más. ¿Quieres ver cómo genera valor Google, Facebook, Amazon o una empresa de éxito española tan distinta como Wallapop? Sigue leyendo.

Freemium

Separo el modelo freemium del resto y lo utilizo como ejemplo porque con el mundo de las aplicaciones se está volviendo extrapopular. ¿Cuántas aplicaciones de móviles has visto que sean freemium? ¿Cuántos juegos son gratis pero luego tienen micropagos dentro? ¿Cuántas aplicaciones tienen un plan gratuito limitado? Miles y miles.

La definición de freemium es un producto o servicio que ofrece de manera gratuita un servicio básico y que después ofrece todo tipo de añadidos y variables con micropagos o suscripciones para acceder al contenido más avanzado.

El modelo freemium es atractivo porque consigue “enganchar” al usuario a usar una aplicación o juego y después, cuando esa persona ya está acostumbrada a usar esa aplicación, le pide micropagos o una suscripción para poder llegar más lejos. Como ya estás acostumbrado y no te ves usando otra aplicación, acabas pagando.

Google

Google, ese gigante que todo lo controla y que parece tener tantos programas, webs y aplicaciones, ¿de qué vive? ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Cómo genera ingresos? Pues, aunque parezca muy simple, lo hace todo a través de la publicidad.

Google vive y muere por Adwords. Si mañana todas las empresas del mundo decidieran pasar de Adwords y utilizar otro sistema de publicidad como Facebook Ads o Twitter Ads, el gigante de Mountain View moriría. Es curioso que una empresa tan innovadora y potente viva de la publicidad, ¿verdad?

Facebook

Facebook podría ser el hermano pequeño de Google. Es una empresa que nació de una manera similar y que está creciendo a un ritmo muy parecido, por lo que su modelo de negocio… ¿cuál creéis que será?

Sí, la publicidad también. Facebook Ads ha conseguido estabilidad y crecimiento a raíz de la popularidad de Facebook Ads, que con total seguridad es el único competidor serio de Google Adwords muy por encima de otros como Twitter Ads, LinkedIn Ads o cualquier otro sistema de publicidad.

Amazon

Amazon es mucho más que un portal que vende productos. De hecho, la mayoría de productos no los vende ni Amazon. Es una empresa que presta servicios y pone en contacto todas esas compras online con lo que luego llega a tu casa.

Se podría decir que Amazon es el encargado de que, una vez haces clic en comprar, ese producto se despache, llegue a tu casa y tenga un servicio post-venta excelente. Ellos no fabrican, sino que tienen socios o incluso clientes que distribuyen a través de Amazon a cambio de un porcentaje más que generoso.

Como podéis ver, Amazon vive y sobrevive porque su oferta es casi infinita y su economía de escala es una de las más potentes del mercado. Si la oferta disminuyera y se vendieran menos productos, Amazon quebraría enseguida.

Wallapop

¿Te sorprendería saber que Wallapop no tiene modelo de negocio? ¿Y te sorprendería saber que esto es lo mismo que le ocurrió a Facebook y Google en sus inicios? Este tipo de aplicaciones suelen buscar primero su expansión, a través de un servicio gratuito, para después crear un modelo de negocio sobre algo que ya tiene éxito y funciona.

Sin embargo, nuestro amigo Eduardo Archanco ya ha empezado a visionar cuáles pueden ser las tres alternativas para que Wallapop comience a “generar negocio”:

Anuncios: la vía clásica, pero peligrosa. Wallapop vive de que todo se haga en su app móvil y de ese libremercado gratuito. Si meten publicidad de terceros ahora mismo como productos de segunda mano, podrían matar la app.

Comisiones: una más probable y futura opción de Wallapop. Si vendes un producto por 20 €, ellos se quedan 2 € y viven de que se queden un pico de cada transacción. ¿El problema? Ahora mismo esto también iría en contra de las políticas de la app y obligaría a que todo se pagara a través de la app, algo que no suele gustar.

Anuncios destacados: según Eduardo este sería el modelo perfecto. ¿Por qué? Porque respeta a los usuarios y los beneficia, ya que aquel que quiera pagar por que su producto aparezca antes tendrá el derecho a hacerlo sin cambiar ni un 1% el modelo de negocio de Wallapop.

Con todos estos ejemplos has podido ver cómo funcionan varias empresas gigantescas y cómo una empresa nueva puede ni tener modelo de negocio. ¿Cómo será el modelo de negocio de tu empresa? ¿La crearás y después buscarás cómo generar ingresos? ¿O lo tendrás claro desde el principio? Es tu decisión

 

Fuente: https://gestron.es/modelo-de-negocios-definicion-y-ejemplos/

CAMBIO Y ESTRATEGIA: EL DESAFÍO EMOCIONAL

https://www.grandespymes.com.ar/2014/09/30/cambio-y-estrategia-el-desafio-emocional-2/

Todo proceso de cambio es, ante todo, un desafío emocional. Eso es algo que he observado tanto en las situaciones de cambio personal como también en las transiciones más complejas que se dan en las organizaciones. Aun cuando a muchos nos pueda parecer, desde un punto de vista intelectual, que los cambios generan retos y que los retos pueden ser en si mismos atractivos, la verdad es que desde la perspectiva de lo que sentimos, hay que reconocer que los cambios nos despiertan emociones contradictorias.

En el fondo todos oponemos cierta resistencia cuando se nos pide que hagamos las cosas de forma distinta. Somos animales de costumbres y nos gusta lo previsible. Pero resulta que la estabilidad es -casi siempre- inestable y efímera.

En entornos organizativos se suelen invertir muchos más recursos en los aspectos estructurales del cambio que en la gestión de sus implicaciones humanas. Y con mejores resultados, claro está. Porque es más fácil diseñar procesos empresariales o implementar nuevos programas informáticos para desarrollar una transformación organizativa, que cambiar las actitudes y comportamientos de las personas que la han de llevar a cabo. Es más sencillo gestionar el cambio hard que el soft .

La parte racional y estructural de un cambio puede medirse, se pueden elaborar pronósticos de éxito o fracaso y realizar un seguimiento. Pero ¿cómo podemos prever el tiempo que una persona necesitará para superar su sentimiento de pérdida o de frustración, o el deterioro de su confianza o de su voluntad de aprendizaje? Eso es más complicado, pero no por ello menos importante, porque todos estos factores son esenciales para conseguir la complicidad de las personas implicadas en el cambio. Sin esa complicidad no se generará ni compromiso ni confianza en la bondad o conveniencia del mismo y éste nacerá falto de la credibilidad inicial necesaria para su éxito.

En la práctica, resulta además que sólo la mera posibilidad de una alteración más o menos importante en la rutina diaria de una organización (nuevos compañeros de trabajo, un cambio de despacho, o la marcha de algún miembro de nuestro equipo) puede generar una avalancha de rumores y conversaciones off the record.

Cuando además resulta que lo que se pretende es introducir modificaciones de mayor enjundia (trasladar el lugar de trabajo o realizar transformaciones estructurales en producción, por no hablar de situaciones más traumáticas como puedan ser un ERE (Expediente de Regulación de Empleo) o una fusión), entonces hay además el riesgo de que ese tumulto de rumores y emociones genere una dinámica que afecte a la productividad de la empresa, como de hecho suele ocurrir. Los ánimos se alteran, las conversaciones de pasillo suben de tono y todos nos mostramos más intolerantes. Y hasta pueden producirse episodios esporádicos de agresividad y violencia. De ahí que sea tan importante gestionar el cambio de forma anticipada, antes de que se produzca, preparando la fase de transición con detalle e invirtiendo en ella el tiempo y los recursos suficientes.

Y en esa fase de transición hay algunos puntos cuya importancia estratégica me gustaría resaltar:

– Todo cambio debe justificarse: el cambio por el cambio no lleva a nada, más que al desgaste de la organización. Hay que identificar las mejoras, del tipo de que sean, que el cambio va a representar y también las dificultades previstas y en esa suma de pros y contras el resultado debe ser positivo. Eso, que puede parecer una perogrullada, no siempre se da.

– Hay que llegar a un consenso en la necesidad del cambio en el seno del grupo que lo lidera, y después ese mismo grupo debe preocuparse de transmitir la propiedad del cambio al resto de la organización. El éxito del proceso no puede ser patrimonio de unos pocos elegidos, sino que hay que buscar que toda la organización lo sienta como algo propio. Conseguir eso, que todos y cada uno de los miembros de la empresa no se vean a si mismos como meros objetos/víctimas del cambio sino como motores del mismo, es lo más difícil de todo el proceso, pero es el único modo de avanzar en él.

– No ser esclavos del calendario: se trata de gestionar el éxito de un proyecto no de una agenda. El calendario es una herramienta necesaria, pero es eso, una herramienta, no un fin en sí mismo. No todos avanzamos de la misma forma ni al mismo ritmo y en último extremo, es más importante hacer las cosas bien que hacerlas deprisa.

– Informar de los avances y celebrar los éxitos colectivos y en la medida que sea posible, también los individuales. Abrir para ello, canales de feed-back vertical y horizontal.

– Proporcionar formación para suplir las carencias que de forma natural se van a producir en algunas personas. No olvidemos que nadie nace enseñado.

Qué duda cabe de que una adecuada política de comunicación interna es clave para que todo lo anterior funcione. Y en ese sentido, no deja de ser relevante que siga siendo precisamente la falta de comunicación uno de los problemas tradicionales en nuestras organizaciones.

La semana pasada publicaba el Centro de Estudios Financieros un nuevo estudio sobre los principales factores de ineficiencia laboral (“Las 10 toxinas empresariales”) y la mala comunicación interna aparecía como la primera causa (62%) seguida de la desmotivación de los empleados (51%) y la mala organización del trabajo (49%). Como vemos, nada nuevo bajo el sol. Parece, por lo tanto, que en este campo todavía nos queda mucho camino por recorrer.

Autora Astrid Moix

CUATRO CLAVES PARA REVISAR LAS PRIORIDADES EN TU VIDA – MAS Y MEJOR

Todos tenemos prioridades en la vida: trabajo, dinero, familia, salud…

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/26/4-claves-para-revisar-las-prioridades-en-tu-vida-mas-y-mejor/

Pero quizás no todos nos paramos a meditar sobre ellas, para ver si de verdad estamos tomando decisiones de forma consecuente con nuestros valores y objetivos.

Esta falta de análisis interno nos lleva muchas veces a evadir la responsabilidad de nuestras decisiones y acabamos poniendo diversas excusas que solo sirven para engañarnos a nosotros mismos.

Este es el primer hábito que comenta Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: Sea Proactivo.

Ser proactivo quiere decir que tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

¿Sabes que significa la palabra responsabilidad? Habilidad para elegir la respuesta.

Por lo tanto, si te consideras una persona responsable, puedes y debes elegir tu respuesta a cada situación en base a tus valores y no quedarte parado culpando a factores externos.

  1. El lenguaje importa

¿Eres consciente de cómo hablas o incluso de cómo piensas?

Piensa un momento cuántas veces dices «tengo que» a lo largo del día. Más de las que te imaginas.

Puede parecer una tontería, pero esta forma de comunicarnos con nosotros mismos nos está diciendo cosas.

Nunca digas «Tengo que hacer esto», sino «Elijo hacer esto» en base a una comparación de consecuencias. Parece que no, pero la visión cambia.

No es lo mismo «Tengo que estudiar», sin más, que «Elijo estudiar porque es la mejor elección en base a mis objetivos».

En negativo funciona igual. En vez de decir «No tengo tiempo», prueba a decir «No es una prioridad», y mira cómo te sientes.

«Tengo tiempo para aprender inglés, pero no quiero.»

«No hago deporte, porque mi salud no es una prioridad»

«No paso más tiempo con mis hijos, porque no son una prioridad en mi vida»

Es así de simple y así de duro.

Si frases como estás te remueven y no te sientan bien, ese es el objetivo.

Cambiar nuestro lenguaje nos recuerda que cada momento es una elección.

Si no te gusta cómo estás usando tu tiempo, puedes elegir cambiarlo, puedes elegir tus prioridades.

«Es que el trabajo me absorbe» – no te engañes, tú lo eliges.

«Mi jefe me explota» – tú lo permites, tú lo eliges.

«No tengo tiempo de comer sano y cuidarme» – no te lo has planteado en serio, no es una prioridad para ti.

«No tengo tiempo de aprender inglés» – ¿cuántas horas ves la tele al día?

Y este «descubrimiento», es tan molesto como esperanzador, ya que nos abre los ojos a la posibilidad de que podemos cambiar lo que no nos gusta. Depende de nosotros.

  1. Sal del piloto automático y reflexiona

Hasta que no te planteas este tipo de reflexiones, no eres consciente de las prioridades que has elegido sin darte cuenta.

Sal del piloto automático del día a día y párate a pensar, ¿cuáles son mis objetivos? ¿cuáles son mis prioridades? Después, «simplemente», toma las decisiones de forma alineada con tus objetivos.

De nuevo podemos citar aquí el hábito 2 de Stephen Covey: Con el Fin en Mente.

Una vez aceptada la responsabilidad de nuestra vida, tenemos que saber qué queremos, cuáles son nuestros valores y objetivos y así podremos tomar las decisiones adecuadas.

Imagina que te proponen un ascenso en tu trabajo, vas a cobrar más y tener más responsabilidades.

Puede que la respuesta inmediata sea:

«¡Por supuesto que sí! Voy a cobrar más, ¿quién diría que no a eso?»

Pues bien, si tu prioridad es el trabajo y tu objetivo ganar más dinero, la respuesta está clara.

Pero si lo que quieres de verdad es pasar más tiempo con tus hijos, entonces la cosa cambia y probablemente la elección correcta sea rechazarlo.

Este, además, es un ejemplo de una de las prioridades en base a la que casi todo el mundo actúa sin haberla elegido.

El dinero.

Parece obvio que todos tenemos que querer más dinero y trabajar lo que haga falta con ese «objetivo».

No es así, si te paras a pensar, quizás te das cuenta de que puedes vivir perfectamente con menos dinero, pero pudiendo dedicar más tiempo a otras cosas que te gustan.

Deberíamos tomar las decisiones alineadas en función de cuanto nos acercan a nuestros objetivos, a lo que queremos en la vida. Pero para eso, hay que reflexionar sobre ellas.

  1. Analiza lo que haces cada día

¿Sigues sin saber en base a qué prioridades te mueves? Piensa en tu día a día.

¿Al final, lo que haces en el día a día es más importante que lo que haces de vez en cuando, o no? Luego, ahí tienes tus prioridades, te guste o no

Si tras pensar sobre esto, te das cuenta de que a lo que más tiempo dedicas en el día, no es lo que realmente consideras una prioridad para ti, hay algo que deberías cambiar.

  1. ¿Cuánto estoy dispuesto a sacrificar?

Por supuesto aquí entra también en juego la fuerza de voluntad y lo mucho que queramos un objetivo.

Esta podría ser una conversación contigo mismo:

«No tengo tiempo de aprender inglés»

«Vale, si lo tengo, pero prefiero ver la tele»

«Bueno, podría apagar la tele durante una hora por la noche para estudiar inglés»

«Pero es que… estoy muy cansado cuando llego de trabajar, no me apetece entonces ponerme con el inglés.»

OK, acabas de darte cuenta de que quizás, en este momento, no es tan importante para ti aprender inglés.

No pasa nada, son tus prioridades y cada uno las elige, pero recuerda que ha sido tu decisión.

Por eso es importante dedicar tiempo a escucharnos a nosotros mismos para determinar nuestros objetivos y prioridades reales, y qué estamos dispuestos a hacer o a renunciar por ellos, para poder así tomar las decisiones correctas.

Cuando identificas una prioridad y decides apostar por ella, de repente te sientes realizado y tranquilo, ya que todo encaja en tu interior.

¿Te has parado a meditar sobre tus prioridades? ¿Piensas que las has elegido consciente o inconscientemente? ¿Es lo que quieres realmente o lo que la sociedad impone?

 

Fuente https://masymejor.com/cuestion-de-prioridades/

OCÉANO AZUL CONTRA OCÉANO ROJO. ¿QUÉ ESTRATEGIA SEGUIR?

https://www.grandespymes.com.ar/2020/03/09/oceano-azul-contra-oceano-rojo-que-estrategia-seguir/

La estrategia del océano azul plantea la idea de crear una estrategia que se base en explorar nuevos territorios. Estos simbolizan el océano azul frente al rojo que representa la lucha entre empresas.

Esta estrategia fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro («La estrategia del océano azul»). En él se defiende la importancia de la innovación para abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia existente en los más explotados.

Según los autores la situación comercial actual se divide en un océano rojo y otro azul. En el rojo se compite en el mercado existente y en el azul se crea un nuevo espacio en el que no existe la competencia, creando, de esta manera, una demanda nueva.

El océano rojo es un lugar conocido pero peligroso, en él tratamos de superar a los competidores y competir a base de precios. Las oportunidades disminuyen según aumenta el número de competidores y los esfuerzos de las empresas se basan en conseguir diferenciarse respecto al resto. Aunque sea una continua competición entre empresas es una estrategia en la que se asumen menos riesgos.

El océano azul se basa en dejar de lado la competencia entre empresas y conseguir generar valor a través de la innovación. Son ideas desconocidas todavía y debemos crear una nueva demanda, por esta razón, no tenemos competidores. Se pueden crear océanos que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surgen de expandir los limites existentes en los océanos rojos.

El océano azul puede ser la oportunidad para aquellas empresas que se encuentran en un mercado que está en estado de maduración y que es difícil competir debido a que los competidores se encuentran fuertemente posicionados.

Principios básicos de la estrategia del Océano Azul

Los autores sustentan la estrategia en unos principios básicos:

  • Se debe crear un proceso estructurado para lograr ampliar los límites del mercado.
  • Dibujar un lienzo estratégico basándonos en el potencial de la organización para crear oportunidades de negocio. Esto nos ayudará a centrarnos en la idea global que queremos llevar a cabo para alejarnos de la competencia.
  • Hay que explorar más allá de la demanda existente. Al contrario de lo que se realiza en los océanos rojos, ahora las empresas se deben fijar en los que no son clientes y en todas las características comunes de los clientes actuales.
  • La empresa tiene que crear una secuencia estratégica. Analizando el precio, el coste, la adopción del producto y la utilidad que puede tener para el consumidor.

Una vez se ha creado la estrategia, la empresa debe seguir actualizándose y trabajando en ella. Debido a que el océano azul se puede convertir en rojo si los competidores se sienten atraídos por las oportunidades de negocio que ha creado otra empresa.

A través de la respuesta a cuatro preguntas la empresa puede acercarse a la idea global que le ayudará a conseguir el éxito a través de esta estrategia.

  • ¿Qué factores podemos elevar más allá de los límites marcados?
  • ¿Qué factores del océano rojo podemos eliminar?
  • ¿Qué factores podemos reducir?
  • ¿Qué factores inexistentes se pueden crear?

Empresas que utilizan la estrategia

Los autores utilizan a «El Cirque du Soleil» como ejemplo. Estos innovaron en una nueva fórmula y crearon un nuevo tipo de demanda. En un mercado tan competitivo como es el circo, estos crearon un espectáculo totalmente diferente. Añadieron música, baile, color y artistas; eliminaron a los animales durante el espectáculo y redujeron el humor; de esta manera, consiguieron una nueva demanda entre los adultos, frente a los circos tradicionales que están destinados a un público más infantil.

Otro ejemplo es Apple con Itunes Store. Hubo un momento en el que la piratería estaba aumentando y se empezaron a desarrollar programas que permitían descargar música de manera gratuita. A los clientes les frenaba gastar dinero por todo un disco cuando sólo estaban interesados en algunas canciones. Fue entonces cuando Apple vio la posibilidad de crear una tienda virtual que permitiera comprar canciones individuales y así crear una biblioteca digital con las canciones escogidas.

Fuente http://www.bilbaobts.com/gestion-estrategica/estrategia-empresarial-oceano-azul/