¿CÓMO DISEÑAR UNA BUENA ESTRATEGIA?

Por Andrés Castillo y María Claudia García.

 

Para responder esta pregunta es necesario entender la diferencia entre una buena y mala estrategia. Una buena estrategia es aquella que te lleva donde planeaste ir con anterioridad

Pero, la cuestión surge principalmente en tener cierta seguridad de que nuestra estrategia sea buena al momento de su diseño, no al final cuando los resultados nos responden por ellos mismos.

El Profesor Richard Rumelt, en su libro Good Strategy and Bad Strategy, nos indica una definición muy clara y simple:

“Una buena estrategia es aquella que identifica los principales obstáculos a ser identificados para alcanzar un objetivo relevante. El punto lo hace basado en que establecer a donde se quiere ir, sin identificar qué es lo que se tiene que superar, sólo se trata de un ‘meta estirada o forzada’, más no de una buena estrategia” (Rumelt 2011:15-16)

En esa línea de pensamiento, es necesario no sólo identificar los principales obstáculos sino también priorizarlos en función de su importancia para el logro de los objetivos estratégicos.

Hace algún tiempo, leí una sátira sobre qué hace que algo sea estratégico, ya que muchas cosas hoy aparecen estratégicas, comités estratégicos, acciones estratégicas, personas y puestos estratégicos, etc. Esta sátira concluía en algo así como que “si lo dice mi jefe, claro que es estratégico”.

Bueno, la priorización tiene que ver por su relación y su impacto con la estrategia del negocio, con lo que nos hemos propuesto construir y alcanzar, no necesariamente tiene que ver con las jerarquías de las instituciones; aunque eso sí, reconocemos la gran importancia de la actuación política dentro del mundo corporativo.

Volviendo a nuestra definición de lo que es una buena estrategia, ésta debiera incorporar cuatro elementos: el intento estratégico, el foco de mercado, la propuesta de valor y las acciones claves que lo soportan.

  1. El intento estratégico

El intento estratégico tiene que ver con la ambición que tiene el negocio, lo que quiere lograr en el mediano plazo. Son esos audaces, grandes y difíciles objetivos que motivan y comprometen a la organización en esta ambición común.

  1. El foco de mercado

El foco de mercado representa el campo de batalla donde la empresa quiere competir. Aquí debieran definirse las plazas, los segmentos de mercado, los productos y/o servicios, los canales, en general, todo aquello que nos ponga las fronteras donde pensamos enfocar nuestra actuación.

Es evidente que los límites de las industrias están siendo cada vez menos claros, por lo que llegar a definiciones que reflejen más los clientes a los que vamos a llegar y las necesidades que pensamos satisfacer son necesarias, mejor aún si tienen un análisis de temporalidad incorporada.

  1. La propuesta de valor

La propuesta de valor está relacionada al elemento diferenciador de la empresa en el mercado versus las ofertas de sus competidores. Se le considera una apuesta “informada” porque no se puede ser bueno en todos los atributos que un cliente busca en un proveedor de productos y/o servicios específicos. Hay que apostar por el que sea atractivo, el que creamos que verdaderamente podemos hacerlo y que sea de alguna manera singular.

Esto lleva a algunos analistas de estrategia a cuestionar la capacidad de diferenciación de las estrategias, ya que es altamente probable que muchos escojan el mismo atributo supuestamente “diferenciador”. Nuestra opinión es que en la creatividad de conjugar el foco, el atributo y las competencias organizacionales reside la capacidad de diferenciación.

  1. Las actividades claves

Las actividades claves son las que nos van a permitir establecer cuan única y superior será nuestra estrategia. Lamentablemente, es tal vez lo menos atractivo en las definiciones estratégicas porque tiene que ver con la forma como ejecutamos los procesos y actividades claves.

Para enfatizar el punto, les comento una anécdota: Trabajando con un cliente, nos mencionó que ellos se diferenciaban por el nivel de servicio frente a sus competidores. Obviamente, las siguientes preguntas fueron ¿Qué hace distinto que sus competidores para lograr esa diferenciación? ¿Tienen protocolos diferentes de atención? ¿Gestionan su cultura de servicio? ¿Sus procesos de selección, formación y otros son diferentes?

La respuesta no fue nada concluyente y las evaluaciones comparativas de los clientes lo confirmaron, no existía tal diferenciación.

Una buena estrategia

Por lo tanto, una buena estrategia se caracteriza por ser relevante (incluye los principales obstáculos) e integral y creativa (incluye los cuatro elementos que permite generar algo único y sostenible). Ahora que ya conocemos la diferencia entre una buena y mala estrategia, vamos a responder el por qué es importante tener una estrategia.

El no tener una estrategia no nos da el sentido de dirección que toda organización y que todo líder necesita establecer; estaríamos igual que Alicia cuando le pregunta al Gato de Cheshire en el cuento de Alicia en el País de las Maravillas, qué puerta escoger.

Además, una estrategia nos indica donde vamos a competir y cómo lo vamos a hacer. Nos permite aterrizar en acciones que podemos construir en el tiempo. Justamente aquí es donde reside la importancia de tener verbalizada la estrategia de la empresa: nos permite unificar esfuerzos en una misma dirección.

Muchas veces escuchamos a algunos gerentes quejarse que la gente no está comprometida con la organización. Cómo van estarlo si no saben a dónde van y menos saben que es lo que deben hacer para llegar allí.

Hemos ayudado a verbalizar a muchos líderes sus propias estrategias, en ese esfuerzo se logra mayor integralidad, robustez y capacidad de comunicación a la organización. Sin una buena estrategia, los buenos resultados los dejamos al azar.

 

Fuente: https://twitter.com/AndyCastilloP

GRANDES EMPRESAS ARGENTINAS BUSCAN IMPULSAR INNOVACIÓN EN PYMES CON PROGRAMAS

Empresas locales e internacionales realizan incubación de PyMes y emprendedores sin importar la rama de innovación

por La Verdad

05 de enero 2020

https://laverdadnoticias.com/innovacion/Grandes-empresas-argentinas-buscan-impulsar-innovacion-en-PyMes-con-programas-20200105-0091.html

Grandes empresas argentinas buscan impulsar innovación en PyMes con programas

El programa de incubadoras, apoyos y concursos relacionados con la innovación en Argentina ha ido creciendo exponencialmente, y se nota cuando vemos empresas como Quilmes que trabaja con su aceleradora de emprendimientos, mientras que Nestlé, estimula la cultura del emprendurismo entre sus propios empleados y Molinos Río de la Plata lleva a cabo un concurso de innovación, y han participado en estos programas temas tan diversos como biociencia y sitios web.

Responsabilidad social

También hay que mencionar el fondo de inversión que crearon Arcor y Coca Cola de Argentina, llamado Kamay Ventures, en donde se invierte mitad y mitad al momento de financiar proyectos emprendedores.

Otro caso que ha llamado fuertemente la atención es el de la huerta hidropónica Vequa,la cual comprende un terreno de 5 hectáreas, al cual se le ha invertido un millón de dólares proveniente de 15 socios, con lo cual se ha logrado producir vegetales para los principales supermercados del país, además reciben apoyo de parte del programa Molinos Innova, el cual aporta la profesionalización del proyecto.

La innovación recibe un gran impulso

La responsabilidad social se ha ido transformando, y ahora se ve reflejada en este tipo de acciones, en donde deja de ser mero altruismo, para convertirse en inversión directa a la innovación, lo que en un futuro puede representar un mejor desempeño, más eficiencia y corrección en los procesos que cada una de estas grandes compañías llevan a cabo.

Mientras que para los emprendedores, la situación es más simple, cada programa de estas empresas es una nueva oportunidad para desarrollar ideas que pueden resultar benéficas para todos, desde quien invierte hasta quien aporta la idea y el talento.

Con estos apoyos, es posible estimular la economía interna, y no sólo eso, desarrollar nuevas tecnologías que permitan mejorar la producción, mejorar la satisfacción de los clientes, o cubrir necesidades detectadas en las regiones particulares de Argentina.

¿CÓMO TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ENTORNOS DE INCERTIDUMBRE?

por Gastón Francese

https://www.grandespymes.com.ar/2019/12/26/como-tomar-decisiones-estrategicas-en-entornos-de-incertidumbre/

 

Entornos cambiantes, objetivos cada vez más exigentes e impactos de largo plazo desconocidos. La tarea de decidir es cada día más compleja. A continuación, algunas herramientas para la toma de decisiones estratégicas en contextos de incertidumbre…

A menudo, el directivo enfrenta contextos complejos que desafían su capacidad de decisión. Entornos cambiantes, objetivos cada vez más exigentes, impactos de largo plazo desconocidos y equipos no del todo alineados suelen condimentar las situaciones de decisión estratégicas.

El proceso de decisión incluirá la formulación de múltiples estrategias potenciales que luego serán evaluadas. Finalmente, se elegirá aquella que maximice el resultado y mitigue los riesgos del negocio.

Ahora bien, ¿cómo puede el ejecutivo asegurarse de que todas las posibles estrategias clave han sido consideradas? ¿Cómo evitar el temor a descubrir una estrategia exitosa cuando ya es demasiado tarde?

Para responder a estos interrogantes, existen al menos dos aspectos claves y complementarios a tener en cuenta.

Una lógica estructurada para evitar un “falso dilema”

Con frecuencia, los directivos enfrentan situaciones que se plantean como una elección entre dos alternativas opuestas: “Debemos decidir entre incursionar en el mercado A o B. No ambos a la vez”.

Este falso dilema entre dos opuestos (también llamado “falsa dicotomía”) suele implicar una situación donde sólo dos puntos de vista son sopesados como las únicas opciones. Las dos alternativas presentadas suelen ser (aunque no siempre) los puntos extremos del espectro de ideas.

Decidir sólo entre estos opuestos podría implicar la resignación de beneficios a los que el ejecutivo no está dispuesto a renunciar o asumir elevados riesgos para la organización.

Así, estas situaciones dicotómicas pueden terminar en una parálisis organizacional o en disputas interminables a favor de uno u otro extremo.

Entonces, ¿cómo evitar los falsos dilemas?

Una alternativa radica en considerar todo el espectro de opciones estratégicas intermedias para alcanzar un balance entre los múltiples objetivos que persigue una organización.

Para esto, es necesario descomponer las estrategias extremas y comprender cuáles de sus componentes son los generadores de valor y cuáles son las causas de riesgos indeseados.

En este punto, debemos tener en cuenta que las decisiones estratégicas son complejas. En general, se componen de múltiples decisiones menores entrelazadas.

Actualmente, existen herramientas que pueden ayudarnos a evaluar si todas las alternativas están siendo consideradas.

Una tabla o un mapa de estrategias son algunas de las herramientas que permiten mostrar los componentes claves de una estrategia y visualizar su conformación como una combinación de múltiples decisiones.

En el caso del mapa de estrategias, las decisiones clave están representadas en los ejes de un diagrama de radar o araña. Sobre cada eje, se establecen las alternativas para cada decisión.

Finalmente, se representan sobre el gráfico las diferentes estrategias definidas por la combinación de las decisiones clave y se verifica que no existan áreas del mapa no contempladas por las estrategias a evaluar.

El pensamiento creativo para salir de la zona de confort

En general, la cultura conformada por la experiencia acumulada de una empresa nos informa acerca de la manera en que se han resuelto problemas en el pasado. Así, la cultura organizacional nos muestra la manera “correcta” de hacer las cosas.

No obstante, frente a contextos de alta incertidumbre, la cultura puede actuar como barrera, pues no permite al ejecutivo siquiera plantearse una estrategia diferente de las habituales.

En este caso, el desafío del decisor consiste en “forzar” su zona de confort y proponer la evaluación de nuevas estrategias a través de un proceso creativo.

Sin embargo, esto no consiste únicamente en pensar ideas diferentes y originales. El proceso debe estar siempre orientado a la acción y a la concreción de resultados factibles.

Por lo tanto, será necesario buscar la manera de poner en práctica estas ideas y tener el coraje de enfrentarse con la reacción de otros.

Una vez que las alternativas han sido generadas, llegará el momento de evaluarlas, comprender la incertidumbre inherente a cada una, sopesar sus aportes a los resultados y, finalmente, elegir una de ellas para avanzar.

Pero para ello, habrá sido necesario primero que esta alternativa a optimizar estuviera incluida dentro de las estrategias analizadas.

 

Acerca del autor: Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor de “Teoría de la Decisión” en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

CUATRO MANERAS EN QUE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL CAMBIARÁ PRÁCTICAMENTE TODO

por Enrique Ortegón

https://www.grandespymes.com.ar/2019/12/30/cuatro-maneras-en-que-la-inteligencia-artificial-cambiara-practicamente-todo/

 

En realidad, esta nota está desactualizada, y un par de años es mucho tiempo en estos temas, pero el planteo general es correcto, y nos permite una mirada más amplia sobre el asunto.

 

La película Volver al Futuro predijo de manera acertada muchas cosas que el día de hoy son realidad. Y aunque nos faltan algunas, hoy podemos contar con autos que se conducen solos, robots, y bots que responden preguntas de manera humana, recomendaciones inteligentes sobre cuando dejar un lugar para llegar a tiempo al otro tomando en cuenta el clima y el tráfico.

Muchas de las marcas que utilizamos en nuestro día nos conocen perfectamente bien y nos dan recomendaciones proactivamente. Google predice tus palabras en la barra de búsqueda, Facebook te ofrece noticias personalizadas, Amazon conoce todas tus preferencias y detalles de compra (desde libros hasta artículos personales), Netflix es capaz de inventar géneros completamente nuevos de acuerdo con tus preferencias (sin importar que tan nostálgicas sean).

Todas esas tecnologías están impulsadas por la inteligencia artificial (IA): sistemas complejos que logran procesar y analizar todos los datos que nuestra sociedad genera y almacena. Estos sistemas son capaces de aprender, responder y predecir en base a la cantidad más grande de datos en la historia, y la cual solo seguirá creciendo.

No fue fácil llegar hasta aquí. Como lo comenta el artículo del New York Times “Artificial Intelligence Swarms Silicon Valley on Wings and Wheels”, el interés en la IA en los años 80 dio lugar a un pequeño boom. Sin embargo, debido a que carecía de un uso viable para los negocios, se produjo el “invierno de la IA”. Hoy, la mayor cantidad de datos y el inmenso poder de procesamiento han hecho posible la IA —esta vez en serio. Como resultado, las inversiones en IA están en auge. Como menciona The Times:

“El financiamiento para empresas emergentes de IA ha aumentado más del cuádruple a $681 millones de dólares en el 2015, de $145 millones de dólares en el 2011, según la compañía de investigación de mercado CB Insights. La compañía estima que las nuevas inversiones llegarán a $1,200 millones de dólares este año, lo que representa un incremento de 76% respecto al año pasado”.

Actualmente existen muchos usos para esta tecnología, pero creo que estamos solo rascando la superficie sobre el potencial impacto que puede tener en nuestras vidas.  La combinación de la conectividad a internet y la propagación de dispositivos móviles resulta en miles de millones de aparatos conectados que se pueden beneficiar de la IA, al servicio de la humanidad.

Nuestra vida está a punto de cambiar de una manera muy rápida. Estas son cuatro maneras en que la IA lo cambiará todo:

  1. El Internet de las Cosas

¿Has notado cómo las computadoras son cada vez más pequeñas y, a la vez, más inteligentes? También son más baratas. Hoy en día, hay una computadora dentro de cualquier cosa con un botón de encendido/apagado. Todos estos nuevos dispositivos inteligentes —desde tostadores hasta cepillos dentales, termostatos, focos y automóviles— se conectan en red y se comunican entre sí, con las empresas y con los consumidores. ¿Por qué no habría tu auto de avisarle a tu casa que estás por llegar para que tu casa le diga al horno que se precaliente a la temperatura adecuada para ese pescado que ya sabe que acabas de comprar porque lo compraste con tu teléfono, y tu teléfono se lo informó? Detrás de cada dispositivo hay un cliente, y la próxima generación de clientes esperamos una experiencia conectada e inteligente. Nos referimos a muchas cosas conectadas: 6,000 millones de cosas que, afirma Gartner, requerirán soporte en el 2018. Esos miles de millones de cosas conectadas significan volúmenes gigantescos de datos de clientes. Las empresas necesitan ser inteligentes en cuanto a la manera en que recopilan, digieren y aplican esos datos, que son el alma del Internet de las Cosas… siempre y cuando se puedan utilizar en forma adecuada y al servicio del cliente.

  1. Datos y análisis inteligente

Se está produciendo una brecha enorme entre las compañías y los clientes. De todos los datos que los clientes crean, menos del 1% se analizan, de ahí que el 77% de los clientes afirmen que no sienten que las empresas con las que interactúan tienen una relación con ellos. Existen tantas maneras de leer los datos y tantas conclusiones a las cuales llegar sobre los hábitos y las preferencias de los clientes, y, sin embargo, la mayoría de esas posibles perspectivas se quedan a medio camino porque las empresas no dan prioridad al análisis de esos datos. Las nuevas herramientas revelan perspectivas útiles sobre el cliente. Esas perspectivas existen a lo largo de un espectro de inteligencia: las herramientas más básicas requieren que extraigas información de ellas, mientras que las herramientas más inteligentes te entregan información y anticipan lo que quieres saber. Para éstas últimas utilizamos el aprendizaje automático.

  1. Aprendizaje automático

Con el aprendizaje automático, los sistemas de cómputo pueden tomar todos esos datos del cliente y complementarlos, a fin de operar no sólo con lo que se ha programado, sino también para adaptarse a los cambios. Los algoritmos se adaptan a los datos, lo que les permite desarrollar conductas previamente no programadas. Aprender a leer y reconocer el contexto significa que un asistente digital podría escanear los mensajes de correo electrónico y extraer lo que necesitas saber. Inherente a ese aprendizaje es la capacidad de realizar predicciones sobre el comportamiento futuro, conocer al cliente de manera más íntima y ser no nada más proactivo, incluso prescriptivo.

  1. Predicción

Los datos masivos y el análisis producen patrones, y cuando las máquinas más inteligentes son capaces de leer patrones y aprender de ellos, pueden descifrar lo que sigue, deducir en lugar de asumir, y concluir en lugar de adivinar. La promesa de un “asistente digital” no es la voz robótica que responde tus preguntas sobre el clima y los horarios de cine, sino que sabe tus patrones, aprende de ellos y nos recuerda que salgamos en ese momento para romper nuestro récord de llegar dos minutos tarde el 80% del tiempo. El sistema necesita alimentarse, y de ahí partirán máquinas más inteligentes, dispositivos conectados y la capacidad de predecir nuestras necesidades y deseos. Entre más información de calidad proporcionemos al sistema, mayor será su inteligencia y capacidad de servirnos.

En todas esas áreas, la IA nos ayudará a trabajar de manera más eficiente, al igual que nos permite etiquetar a gente en una foto de Facebook. El “invierno de la IA” no volverá a repetirse, y las compañías de todos tamaños se beneficiarán de ella.  Desde mi punto de vista, en el caso de la Inteligencia Artificial (IA) el invierno no está por llegar, sino que el invierno ya acabó.

Referencias

http://mobile.nytimes.com/2016/07/18/technology/on-wheels-and-wings-artificial-intelligence-swarms-silicon-valley.html?_r=0

LAS NUEVE CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS DEL FUTURO: LÍQUIDAS, ABIERTAS Y CREATIVAS

Del futuro, seguro, pero hay que trabajar en estas cosas desde ahora.

 

Por Juan Sobejano.

https://www.grandespymes.com.ar/2019/12/17/las-9-caracteristicas-de-las-empresas-del-futuro-liquidas-abiertas-y-creativas/

 

Llevo mucho tiempo leyendo y reflexionando sobre la innovación y cada vez hay más modelos, más metodologías y más teorías sobre ella, y todas ciertas, por supuesto. Y tal vez no tanto porque ofrezcan buenos resultados como porque nos obligan a reflexionar sobre la innovación y nuestras organizaciones.

En ocasiones es más valioso lo que nos preguntamos que lo que respondemos.

No digo que estas teorías no sean válidas y bien aplicadas no den buenos resultados, lo que digo es que posiblemente estemos empezando la casa por el tejado. Y lo explico en el artículo.

Las metodologías pueden ser mejorables

Hay varias cosas que creo que han de tener estas metodologías:

1.-Han de ser abiertas y revisables

Cuanto más estrictas y con unos pasos más marcados menos resultados van a dar, porque es fundamental que sean capaces de adaptarse a las distintas organizaciones en las que se aplican. Y tengamos en cuenta que no hay dos iguales.

2.-Han de estar enfocadas a la práctica, al conocer y evolucionar haciendo

Se aprende haciendo cosas, no reflexionando solo en una oficina, esto como mucho te da los enfoques necesarios, pero el verdadero conocimiento es el que se adquiere trabajando y equivocándose en equipo.

3.-Han de ser mejorables por el grupo, por la comunidad

Las metodologías de innovación han de aceptar que vivimos un momento en el que la inteligencia colectiva es clave, y despreciar ese potencial no tiene hoy en día sentido.

4.- Ha de haber una mezcla de objetivos

Ha de haber una mezcla de objetivos para la obtención de resultados concretos (productos, servicios, procesos, marketing…) y a la creación de entornos de innovación. Y este punto es la clave del artículo.

Metodologías erróneas de innovación He dicho antes que estamos empezando la casa por el tejado, y es porque creo que nos enfocamos desde el minuto cero a resultados concretos, es decir, a un output único y distinguible: un producto, un servicio, un nuevo proceso de producción, un modelo de gestión…

Sin embargo, creo que no damos importancia, o no en la misma medida, a la creación de entornos con alto potencial innovador. Pensamos (erróneamente) que la innovación se construye con impulsos puntuales, con proyectos limitados en el tiempo y que hace, aparentemente, avanzar a la empresa a trompicones.

Este tipo de gestión de la innovación tiene una serie de debilidades:

1.-Suele ser gestionada por equipos muy concretos, con lo que no hay una permeabilidad de la innovación al resto de la organización.

2.-No se suele trabajar en el aprendizaje de la innovación. Son proyectos que se quedan en el producto o servicio, y no sacan conclusiones ni enseñanzas que transmitir a toda la organización.

3.-Suelen ser muy técnicos, dejando de lado el aspecto filosófico y humanista que sin duda tiene la innovación.

4.-Se genera una falsa sensación de estar en la innovación, de que la empresa ha llegado a la innovación, cuando ésta no es un estado. La innovación termina utilizándose como una medalla.

Crear una cultura de la innovación

En estos modelos se olvida ir más allá del mero hacer, que no tiene sentido si no se aprende y se convierte en la base de una mejora continua. Por eso es por lo que creo que más importante incluso que innovar, que puede ser un hecho puntual e incluso en ocasiones casual, es más importante hablar de organizaciones que poseen la cultura de la innovación.

Este tipo de organizaciones cumplen los siguientes requisitos:

1.-Visión y liderazgo abiertos y “débiles”

No se trata tanto de mandar como de dirigir y motivar. Es importante que el equipo pueda desarrollar todo su potencial de manera autónoma.

2.-Statu Quo y organización inestable y cuestionada

Si estamos en un entorno inestable no tiene sentido que no lo seamos nosotros. Empresas líquidas, parafraseando a Zygmunt Bauman.

3.-Organización permeable al entorno

No podemos ser empresas ni organizaciones bunker, sino dispuestas a compartir y capturar del entorno. Coopetición y empresa abierta.

4.-Gestión del conocimiento como elemento fundamental de la gestión diaria

El conocimiento como elemento estratégico y con un enfoque de uso y compartir, no de posesión.

5.-Tolerancia al error e integración en la gestión como fuente de conocimiento

No se yerra, se descubre una manera en que no tenemos los resultados esperados.

6.-Organización horizontal, aunque dirigida y motivada

Esto quiere decir que todos pueden participar de cualquier proyecto y que no hay barreras, la información y el conocimiento fluye en todas direcciones.

7.-Centrada en las personas como eje central de la organización

Más valiosas que los medios físicos, porque son la fuente y gestores del conocimiento.

8.-Reflexión colectiva e híbrida como herramienta habitual de desarrollo de proyectos

No sólo se integra a toda la organización, sino que se abre a cualquier tipo de fuentes, por muy heterodoxas que parezcan.

9.-Capacidades digitales

Para potenciar todo lo dicho anteriormente y como altavoz del conocimiento.

La cultura de la innovación en el ADN de la organización

Las organizaciones que tienen la cultura de la innovación en su ADN no necesariamente deben innovar. Ese es su objetivo, pero la innovación es algo más complicado que sólo desearlo. Este tipo de organizaciones tienen el potencial para hacerlo más que otras que, posiblemente, sí hayan innovado en algún momento pero que luego no han sabido recoger el fruto de ese impulso. Me viene a la mente el ejemplo de Kodak.

Las organizaciones que tienen la cultura de la innovación en su ADN son organizaciones que incluyen la innovación en su modelo de negocio como algo diario y habitual. Si no innovan, o si no innovan de manera disruptiva, sí tienen la capacidad de ir adaptándose al entorno y respondiendo adecuadamente a los cambios que en él se generan.

La innovación ha de ser una parte de las empresas, no objetivos concretos e individuales limitados en el tiempo y que en ocasiones resultan difíciles de gestionar en determinadas organizaciones, porque no están preparadas y necesitan forzar sus equipos para construir uno que lleve adelante el proyecto.

La innovación supone también evolucionar de manera natural y constante encontrando saltos disruptivos en el camino, pero no sin tener el cambio en el día a día de la organización. Empresas líquidas, abiertas, creativas y cuestionadas como valores a defender en las empresas del futuro

 

Fuente https://manuelgross.blogspot.com/2016/01/crear-cultura-de-la-innovacion-9.html

 

Acerca de Juan Sobejano

Fundador de Innodriven. Graduado en turismo y especializado en marketing y dirección hotelera. Experto en innovación, estrategia, modelos de negocio y socialmedia. Profesor en masters de varias universidades españolas. Forma parte del movimiento Consultoría Artesana, que trabaja por un modelo de consultoría no invasiva y comprometida con el proyecto y el cliente, y centrándose en las personas.