CINCO ESTRATEGIAS DE ÉXITO UTILIZADAS POR LAS PYMES EN EL SECTOR DE LA PRODUCCIÓN

CINCO ESTRATEGIAS DE ÉXITO UTILIZADAS POR LAS PYMES EN EL SECTOR DE LA PRODUCCIÓN

Por Fernando Barilari

 

https://www.grandespymes.com.ar/2020/01/24/cinco-estrategias-de-exito-utilizadas-por-las-pymes-en-el-sector-de-la-produccion/

 

Hoy en día, uno de los mayores retos para las Pymes dedicadas al sector de la producción es encontrar una forma de incrementar sus ingresos y ampliar su negocio sin tener que aumentar significativamente la plantilla. Las Pymes se encuentran en franca desventaja frente a las compañías de mayor tamaño, que por lo general disponen de un mayor apoyo financiero y de más recursos en general (empleados, equipos, contratistas, proveedores) para llevar a cabo nuevas iniciativas. Casi todos los pequeños fabricantes intentan crecer por sus propios medios y evitan caer en la tentación de atraer la inversión de las empresas de capital riesgo por temor a perder el control de su negocio. No obstante, para mantener su independencia y crecer orgánicamente, las Pymes deben instaurar un modelo de negocio o estrategias de éxito que maximice el uso de los recursos y minimice los costos fijos.

Por regla general, cuando se crea una nueva empresa en el sector de la producción, el objetivo principal es producir soluciones específicas (combinación de productos y servicios) para llenar un vacío en un mercado específico. Además de tener una “gran idea”, un fabricante debe poseer una visión que vaya más allá de sus productos y servicios, que abarque los procesos de diseño, producción y suministro. En este sentido, es necesario que se plantee las siguientes preguntas:

¿Cómo puedo desarrollar y producir mis productos más rápidamente sin perder calidad?

¿Qué prácticas empresariales me permitirán gestionar mi empresa de la forma más eficaz?

¿Qué porcentaje de mi plantilla contribuye directamente al desarrollo, la producción y el suministro de los productos y a otras actividades de valor añadido?

¿Cómo puedo minimizar las funciones que no proporcionan un valor añadido?

¿Qué indicadores debería utilizar para medir los resultados?

¿Cómo puedo aumentar la tasa de introducción de nuevos productos?

¿Conozco los costos y los beneficios de cada uno de mis productos?

Muchos fabricantes tienen ideas brillantes para nuevos productos, pero si necesitan demasiado tiempo para lanzarlos al mercado o los costos fijos de los procesos dificultan su sustentabilidad, es probable que no sobrevivan. Durante el proceso de creación de las PYMES no suele prestarse demasiada atención a la infraestructura o los procedimientos internos, dado que el número de empleados y clientes es limitado. Además, se adaptan rápidamente procesos empresariales manuales que precisan un alto porcentaje de recursos humanos. Durante el proceso de puesta en marcha, muchos pequeños empresarios piensan que es más fácil ir tratando las excepciones y solucionando los procesos incorrectos a medida que vayan surgiendo en lugar de invertir tiempo en analizar los patrones de conducta de los clientes y las deficiencias internas del flujo de trabajo.

Cuando surgen nuevos problemas, se asignan más empleados para solucionar el número creciente de excepciones. El efecto negativo de utilizar procesos manuales y de añadir más empleados para asumir el mayor volumen de negocio es que estas empresas son incapaces de maximizar y sostener la rentabilidad. La falta de rentabilidad puede limitar considerablemente la capacidad de una empresa para realizar inversiones estratégicas que favorezcan la innovación de productos y el desarrollo de su servicio de atención al cliente. Uno de los motivos principales por el que fracasa el negocio de las empresas dedicadas a la producción es la falta de procedimientos formales que apoyen unas prácticas empresariales estrictas y una eficiencia de la plantilla bien definida.

La aplicación de un enfoque proactivo para optimizar sus procesos internos no sólo mejorará su capacidad de crecimiento, sino que le ayudará a mantener su nivel de negocio actual.

Cinco Estrategias de Éxito

Según un estudio de AMR Research, el 27% de los nuevos productos lanzados por Pymes no cubren las expectativas de negocio previstas. Además, más de una tercera parte de los pequeños fabricantes y casi una cuarta parte de los fabricantes de mediano tamaño carecen de un proceso formal para el lanzamiento de nuevos productos al mercado, y muchos de ellos siguen procesos informales que varían con cada proyecto. Esto implica que la falta de procesos específicos no sólo impide a las empresas crecer, sino que contribuye a su potencial fracaso. Si una empresa tiene procesos que varían según el proyecto o la persona, esto indica que su estructura es altamente manual y que requiere muchos recursos humanos.

Un fabricante puede aumentar su volumen de negocio con un éxito previsible sin necesidad de ampliar la plantilla si tiene en cuenta una serie de pautas estratégicas de planificación:

  1. Visión: comprender claramente la solución, la necesidad que se desea cubrir, el público al que está dirigida, los modelos internos de la empresa y los principios que la guían.
  2. Proceso: adopción de los principios tales como “Lean Manufacturing” y “Six Sigma”, cuyo objetivo es eliminar el despilfarro de recursos y centrarse en la producción y el suministro de productos definidos en los pedidos de los clientes.
  3. Indicadores: la identificación y aplicación de una serie de indicadores clave del rendimiento (KPI) para supervisar todos los aspectos del negocio y cumplir o superar los objetivos establecidos.
  4. Automatización: el uso de tecnologías automatizadas que aceleren los procesos individuales.

(p. ej. diseño e ingeniería, producción, control de calidad, movimiento de productos, gestión de stocks, gestión de pedidos y contabilidad)

  1. Tecnología de la información: la integración sistemática de la información para compartirla y favorecer el flujo y la gestión eficaces del trabajo entre las áreas funcionales internas y externas de la compañía.

El objetivo de esta estrategia es hacer sencillo lo que deviene difícil cuando crece una empresa. La complejidad surge cuando se carece de la disciplina y capacidad de enfoque necesarios para mantenerse dentro de los lindes marcados para una estrategia específica. Esto no significa que no puedan ajustarse las estrategias de éxito, pero los ajustes deben reforzar la estrategia básica, no cambiarla por completo.

Resumen

En la actualidad existen numerosos factores, tales como el aumento de la competencia global, los clientes cada vez más exigentes, la economía más restrictiva, el aumento del costo de los materiales, o la combinación de estos tres, que presionan a los fabricantes para que sean más productivos y reduzcan sus gastos. El desarrollo de una estrategia que permita a la empresa funcionar de una forma más efectiva e integrada, tanto horizontalmente en la cadena de suministro, como centralmente con aplicaciones que conecten a todos los departamentos a repositorios con información crítica, aporta numerosas ventajas.

Si en su siguiente proceso de planificación empresarial invierte el tiempo necesario para realizar una revisión completa de todos los aspectos de su negocio en lugar de simplemente actualizar el plan de empresa y el presupuesto, podrá aumentar sus previsiones de ingresos. Tanto si desea encontrar la manera de aumentar sus beneficios con el nivel de negocio actual, como si se busca un aumento significativo de los ingresos, ambos objetivos son posibles. El primer paso consiste en revisar su visión corporativa en comparación con las tendencias del mercado y en analizar sus procesos empresariales para lograr una mejora continua.

Una mayor comprensión de los indicadores clave del rendimiento también ayuda a mejorar los resultados de forma continua. Finalmente, la aplicación de soluciones de automatización específicas bajo un único sistema ERP integrado mejora el uso de los recursos, aumenta la rentabilidad y permite incrementar el volumen de negocio.

 

Fuente: https://www.evaluandoerp.com/cinco-estrategias-de-exito-utilizadas-por-las-pymes-en-el-sector-de-la-produccion/

NO VIVIMOS EN UNA SOCIEDAD MATERIALISTA, ES MUCHO PEOR: VIVIMOS EN LA SOCIEDAD DE LAS APARIENCIAS, SEGÚN ALAN WATTS

por Jennifer Delgado Suarez

 

https://www.grandespymes.com.ar/2020/01/19/no-vivimos-en-una-sociedad-materialista-es-mucho-peor-vivimos-en-la-sociedad-de-las-apariencias-segun-alan-watts/

 

El auge del consumismo nos ha hecho pensar que vivimos en una sociedad materialista. Cuando nuestra felicidad depende de lo que poseamos y lo que seamos capaces de comprar, es difícil no pensar que el materialismo se ha apropiado de nuestra cultura. Sin embargo, el filósofo Alan Watts pensaba que la realidad es aún peor: estaba convencido de que nuestra sociedad no es materialista, sino que idolatra las apariencias. Y la diferencia es sustancial.

EN LA SOCIEDAD DE LAS APARIENCIAS SE PIERDE LA ESENCIA

“No es correcto, ni mucho menos, decir que la civilización moderna es materialista, si entendemos por materialista la persona que ama la materia. El cerebral moderno no ama la materia sino las medidas, no los sólidos sino las superficies. Bebe por el porcentaje de alcohol y no por el ‘cuerpo’ y el sabor del líquido. Construye para ofrecer una fachada impresionante, más que para proporcionar un espacio donde vivir”, escribió Watts.

Y esa obsesión por la apariencia se transluce prácticamente en todas las esferas de la vida cotidiana. “Compramos productos diseñados para presentar una fachada en detrimento de su contenido: frutos enormes e insípidos, pan que es poco más que una espuma ligera, vino adulterado con productos químicos y verduras cuyo sabor se debe a los mejunjes áridos de los tubos de ensayo que las dotan de una pulpa mucho más impresionante”, añadió.

En la sociedad de las apariencias, la esencia poco importa. Cuando se rinde culto a lo exterior, se sacrifican gustosamente las prestaciones a favor del aspecto, un aspecto que debe transmitir un mensaje claro y cuyo único objetivo es convertirse en un símbolo de estatus a través del cual comunicamos nuestra supuesta valía a los demás.

Cuando elegimos basándonos en las apariencias y las medidas perdemos de vista las necesidades que deben satisfacer los objetos. Así terminamos comprando sofás preciosos y caros, pero tan incómodos que prácticamente no se pueden usar. Compramos el smartphone según su marca, para poder presumir, en vez de fijarnos en sus características técnicas. O elegimos casas con salones enormes y cocinas diminutas, más pensadas para impresionar a los visitantes que para vivir cómodamente. Obviamente, esa cadena de «malas» elecciones nos pasará factura, una factura que pagaremos con frustración, insatisfacción e infelicidad.

ELEGIR LAS APARIENCIAS NOS CONDENA A UN ESTADO DE FRUSTRACIÓN PERMANENTE

El problema es que quienes sucumben a la apariencia y las medidas están “absolutamente frustrados, pues tratar de complacer al cerebro es como intentar beber a través de las orejas. Así, son cada vez más incapaces de un placer auténtico, insensibles a las alegrías más agudas y sutiles de la vida, las cuales son, de hecho, sencillas y ordinarias en extremo.

“El carácter vago, nebuloso e insaciable del deseo cerebral hace que sea especialmente difícil su realización práctica, que se haga material y real. En general, el hombre civilizado no sabe lo que quiere. […] No busca satisfacer necesidades auténticas, porque no son cosas reales, sino los productos secundarios, los efluvios y las atmósferas de las cosas reales, sombras que carecen de existencia separadas de alguna sustancia”, apuntó Watts.

El «deseo cerebral» sería nuestra obsesión por las medidas y los números, las marcas y los logotipos, esas cosas de las que podemos presumir delante de los amigos y que deben brindarnos una estimulación sensorial intensa, muy alejada del disfrute calmo y pleno que conduce a la auténtica felicidad.

Obviamente, cuando se prioriza la apariencia, se pierde gran parte de la satisfacción y el placer que pueden aportar las cosas. Cuando el objetivo es exhibir o impresionar, en vez de experimentar, perdemos el disfrute en el camino porque estamos más centrados en el otro que en nosotros mismos.

Eso nos condena a un bucle. “La economía cerebral es un fantástico círculo vicioso que debe proporcionar una constante excitación del oído, la vista y las terminaciones nerviosas con incesantes corrientes de ruidos y distracciones visuales de las que es imposible liberarse […] Todo está manufacturado de modo similar para atraer sin procurar satisfacción, para sustituir toda gratificación parcial por un nuevo deseo”, según Watts. Porque en realidad no son nuestros deseos ni necesidades lo que satisfacemos cada vez que compramos algo, sino los deseos y las necesidades que nos han impuesto la sociedad.

La vía de escape, según Watts, no consiste en abrazar la extrema frugalidad y renegar de las cosas materiales, al estilo de los cínicos, sino en reencontrar el placer más sencillo y pleno que pueden proporcionarnos las cosas. Consiste en tener menos, pero disfrutar más de ello, lo cual pasa por elegir las cosas de las que nos rodeamos teniendo en cuenta realmente nuestros deseos, gustos y necesidades.

No es un cambio banal, en realidad implica una profunda transformación interior en la que afirmamos nuestra identidad, y nos desligamos de modas pasajeras y el deseo de impresionar, para disfrutar de lo que realmente nos gusta, sin culpas ni remordimientos ni presiones.

 

Fuente https://rinconpsicologia.com/sociedad-de-las-apariencias

¿CÓMO DISEÑAR UNA BUENA ESTRATEGIA?

Por Andrés Castillo y María Claudia García.

 

Para responder esta pregunta es necesario entender la diferencia entre una buena y mala estrategia. Una buena estrategia es aquella que te lleva donde planeaste ir con anterioridad

Pero, la cuestión surge principalmente en tener cierta seguridad de que nuestra estrategia sea buena al momento de su diseño, no al final cuando los resultados nos responden por ellos mismos.

El Profesor Richard Rumelt, en su libro Good Strategy and Bad Strategy, nos indica una definición muy clara y simple:

“Una buena estrategia es aquella que identifica los principales obstáculos a ser identificados para alcanzar un objetivo relevante. El punto lo hace basado en que establecer a donde se quiere ir, sin identificar qué es lo que se tiene que superar, sólo se trata de un ‘meta estirada o forzada’, más no de una buena estrategia” (Rumelt 2011:15-16)

En esa línea de pensamiento, es necesario no sólo identificar los principales obstáculos sino también priorizarlos en función de su importancia para el logro de los objetivos estratégicos.

Hace algún tiempo, leí una sátira sobre qué hace que algo sea estratégico, ya que muchas cosas hoy aparecen estratégicas, comités estratégicos, acciones estratégicas, personas y puestos estratégicos, etc. Esta sátira concluía en algo así como que “si lo dice mi jefe, claro que es estratégico”.

Bueno, la priorización tiene que ver por su relación y su impacto con la estrategia del negocio, con lo que nos hemos propuesto construir y alcanzar, no necesariamente tiene que ver con las jerarquías de las instituciones; aunque eso sí, reconocemos la gran importancia de la actuación política dentro del mundo corporativo.

Volviendo a nuestra definición de lo que es una buena estrategia, ésta debiera incorporar cuatro elementos: el intento estratégico, el foco de mercado, la propuesta de valor y las acciones claves que lo soportan.

  1. El intento estratégico

El intento estratégico tiene que ver con la ambición que tiene el negocio, lo que quiere lograr en el mediano plazo. Son esos audaces, grandes y difíciles objetivos que motivan y comprometen a la organización en esta ambición común.

  1. El foco de mercado

El foco de mercado representa el campo de batalla donde la empresa quiere competir. Aquí debieran definirse las plazas, los segmentos de mercado, los productos y/o servicios, los canales, en general, todo aquello que nos ponga las fronteras donde pensamos enfocar nuestra actuación.

Es evidente que los límites de las industrias están siendo cada vez menos claros, por lo que llegar a definiciones que reflejen más los clientes a los que vamos a llegar y las necesidades que pensamos satisfacer son necesarias, mejor aún si tienen un análisis de temporalidad incorporada.

  1. La propuesta de valor

La propuesta de valor está relacionada al elemento diferenciador de la empresa en el mercado versus las ofertas de sus competidores. Se le considera una apuesta “informada” porque no se puede ser bueno en todos los atributos que un cliente busca en un proveedor de productos y/o servicios específicos. Hay que apostar por el que sea atractivo, el que creamos que verdaderamente podemos hacerlo y que sea de alguna manera singular.

Esto lleva a algunos analistas de estrategia a cuestionar la capacidad de diferenciación de las estrategias, ya que es altamente probable que muchos escojan el mismo atributo supuestamente “diferenciador”. Nuestra opinión es que en la creatividad de conjugar el foco, el atributo y las competencias organizacionales reside la capacidad de diferenciación.

  1. Las actividades claves

Las actividades claves son las que nos van a permitir establecer cuan única y superior será nuestra estrategia. Lamentablemente, es tal vez lo menos atractivo en las definiciones estratégicas porque tiene que ver con la forma como ejecutamos los procesos y actividades claves.

Para enfatizar el punto, les comento una anécdota: Trabajando con un cliente, nos mencionó que ellos se diferenciaban por el nivel de servicio frente a sus competidores. Obviamente, las siguientes preguntas fueron ¿Qué hace distinto que sus competidores para lograr esa diferenciación? ¿Tienen protocolos diferentes de atención? ¿Gestionan su cultura de servicio? ¿Sus procesos de selección, formación y otros son diferentes?

La respuesta no fue nada concluyente y las evaluaciones comparativas de los clientes lo confirmaron, no existía tal diferenciación.

Una buena estrategia

Por lo tanto, una buena estrategia se caracteriza por ser relevante (incluye los principales obstáculos) e integral y creativa (incluye los cuatro elementos que permite generar algo único y sostenible). Ahora que ya conocemos la diferencia entre una buena y mala estrategia, vamos a responder el por qué es importante tener una estrategia.

El no tener una estrategia no nos da el sentido de dirección que toda organización y que todo líder necesita establecer; estaríamos igual que Alicia cuando le pregunta al Gato de Cheshire en el cuento de Alicia en el País de las Maravillas, qué puerta escoger.

Además, una estrategia nos indica donde vamos a competir y cómo lo vamos a hacer. Nos permite aterrizar en acciones que podemos construir en el tiempo. Justamente aquí es donde reside la importancia de tener verbalizada la estrategia de la empresa: nos permite unificar esfuerzos en una misma dirección.

Muchas veces escuchamos a algunos gerentes quejarse que la gente no está comprometida con la organización. Cómo van estarlo si no saben a dónde van y menos saben que es lo que deben hacer para llegar allí.

Hemos ayudado a verbalizar a muchos líderes sus propias estrategias, en ese esfuerzo se logra mayor integralidad, robustez y capacidad de comunicación a la organización. Sin una buena estrategia, los buenos resultados los dejamos al azar.

 

Fuente: https://twitter.com/AndyCastilloP

GRANDES EMPRESAS ARGENTINAS BUSCAN IMPULSAR INNOVACIÓN EN PYMES CON PROGRAMAS

Empresas locales e internacionales realizan incubación de PyMes y emprendedores sin importar la rama de innovación

por La Verdad

05 de enero 2020

https://laverdadnoticias.com/innovacion/Grandes-empresas-argentinas-buscan-impulsar-innovacion-en-PyMes-con-programas-20200105-0091.html

Grandes empresas argentinas buscan impulsar innovación en PyMes con programas

El programa de incubadoras, apoyos y concursos relacionados con la innovación en Argentina ha ido creciendo exponencialmente, y se nota cuando vemos empresas como Quilmes que trabaja con su aceleradora de emprendimientos, mientras que Nestlé, estimula la cultura del emprendurismo entre sus propios empleados y Molinos Río de la Plata lleva a cabo un concurso de innovación, y han participado en estos programas temas tan diversos como biociencia y sitios web.

Responsabilidad social

También hay que mencionar el fondo de inversión que crearon Arcor y Coca Cola de Argentina, llamado Kamay Ventures, en donde se invierte mitad y mitad al momento de financiar proyectos emprendedores.

Otro caso que ha llamado fuertemente la atención es el de la huerta hidropónica Vequa,la cual comprende un terreno de 5 hectáreas, al cual se le ha invertido un millón de dólares proveniente de 15 socios, con lo cual se ha logrado producir vegetales para los principales supermercados del país, además reciben apoyo de parte del programa Molinos Innova, el cual aporta la profesionalización del proyecto.

La innovación recibe un gran impulso

La responsabilidad social se ha ido transformando, y ahora se ve reflejada en este tipo de acciones, en donde deja de ser mero altruismo, para convertirse en inversión directa a la innovación, lo que en un futuro puede representar un mejor desempeño, más eficiencia y corrección en los procesos que cada una de estas grandes compañías llevan a cabo.

Mientras que para los emprendedores, la situación es más simple, cada programa de estas empresas es una nueva oportunidad para desarrollar ideas que pueden resultar benéficas para todos, desde quien invierte hasta quien aporta la idea y el talento.

Con estos apoyos, es posible estimular la economía interna, y no sólo eso, desarrollar nuevas tecnologías que permitan mejorar la producción, mejorar la satisfacción de los clientes, o cubrir necesidades detectadas en las regiones particulares de Argentina.

¿CÓMO TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ENTORNOS DE INCERTIDUMBRE?

por Gastón Francese

https://www.grandespymes.com.ar/2019/12/26/como-tomar-decisiones-estrategicas-en-entornos-de-incertidumbre/

 

Entornos cambiantes, objetivos cada vez más exigentes e impactos de largo plazo desconocidos. La tarea de decidir es cada día más compleja. A continuación, algunas herramientas para la toma de decisiones estratégicas en contextos de incertidumbre…

A menudo, el directivo enfrenta contextos complejos que desafían su capacidad de decisión. Entornos cambiantes, objetivos cada vez más exigentes, impactos de largo plazo desconocidos y equipos no del todo alineados suelen condimentar las situaciones de decisión estratégicas.

El proceso de decisión incluirá la formulación de múltiples estrategias potenciales que luego serán evaluadas. Finalmente, se elegirá aquella que maximice el resultado y mitigue los riesgos del negocio.

Ahora bien, ¿cómo puede el ejecutivo asegurarse de que todas las posibles estrategias clave han sido consideradas? ¿Cómo evitar el temor a descubrir una estrategia exitosa cuando ya es demasiado tarde?

Para responder a estos interrogantes, existen al menos dos aspectos claves y complementarios a tener en cuenta.

Una lógica estructurada para evitar un “falso dilema”

Con frecuencia, los directivos enfrentan situaciones que se plantean como una elección entre dos alternativas opuestas: “Debemos decidir entre incursionar en el mercado A o B. No ambos a la vez”.

Este falso dilema entre dos opuestos (también llamado “falsa dicotomía”) suele implicar una situación donde sólo dos puntos de vista son sopesados como las únicas opciones. Las dos alternativas presentadas suelen ser (aunque no siempre) los puntos extremos del espectro de ideas.

Decidir sólo entre estos opuestos podría implicar la resignación de beneficios a los que el ejecutivo no está dispuesto a renunciar o asumir elevados riesgos para la organización.

Así, estas situaciones dicotómicas pueden terminar en una parálisis organizacional o en disputas interminables a favor de uno u otro extremo.

Entonces, ¿cómo evitar los falsos dilemas?

Una alternativa radica en considerar todo el espectro de opciones estratégicas intermedias para alcanzar un balance entre los múltiples objetivos que persigue una organización.

Para esto, es necesario descomponer las estrategias extremas y comprender cuáles de sus componentes son los generadores de valor y cuáles son las causas de riesgos indeseados.

En este punto, debemos tener en cuenta que las decisiones estratégicas son complejas. En general, se componen de múltiples decisiones menores entrelazadas.

Actualmente, existen herramientas que pueden ayudarnos a evaluar si todas las alternativas están siendo consideradas.

Una tabla o un mapa de estrategias son algunas de las herramientas que permiten mostrar los componentes claves de una estrategia y visualizar su conformación como una combinación de múltiples decisiones.

En el caso del mapa de estrategias, las decisiones clave están representadas en los ejes de un diagrama de radar o araña. Sobre cada eje, se establecen las alternativas para cada decisión.

Finalmente, se representan sobre el gráfico las diferentes estrategias definidas por la combinación de las decisiones clave y se verifica que no existan áreas del mapa no contempladas por las estrategias a evaluar.

El pensamiento creativo para salir de la zona de confort

En general, la cultura conformada por la experiencia acumulada de una empresa nos informa acerca de la manera en que se han resuelto problemas en el pasado. Así, la cultura organizacional nos muestra la manera “correcta” de hacer las cosas.

No obstante, frente a contextos de alta incertidumbre, la cultura puede actuar como barrera, pues no permite al ejecutivo siquiera plantearse una estrategia diferente de las habituales.

En este caso, el desafío del decisor consiste en “forzar” su zona de confort y proponer la evaluación de nuevas estrategias a través de un proceso creativo.

Sin embargo, esto no consiste únicamente en pensar ideas diferentes y originales. El proceso debe estar siempre orientado a la acción y a la concreción de resultados factibles.

Por lo tanto, será necesario buscar la manera de poner en práctica estas ideas y tener el coraje de enfrentarse con la reacción de otros.

Una vez que las alternativas han sido generadas, llegará el momento de evaluarlas, comprender la incertidumbre inherente a cada una, sopesar sus aportes a los resultados y, finalmente, elegir una de ellas para avanzar.

Pero para ello, habrá sido necesario primero que esta alternativa a optimizar estuviera incluida dentro de las estrategias analizadas.

 

Acerca del autor: Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor de “Teoría de la Decisión” en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.