¿CÓMO DISEÑAR UNA BUENA ESTRATEGIA?

Por Andrés Castillo y María Claudia García.

 

Para responder esta pregunta es necesario entender la diferencia entre una buena y mala estrategia. Una buena estrategia es aquella que te lleva donde planeaste ir con anterioridad

Pero, la cuestión surge principalmente en tener cierta seguridad de que nuestra estrategia sea buena al momento de su diseño, no al final cuando los resultados nos responden por ellos mismos.

El Profesor Richard Rumelt, en su libro Good Strategy and Bad Strategy, nos indica una definición muy clara y simple:

“Una buena estrategia es aquella que identifica los principales obstáculos a ser identificados para alcanzar un objetivo relevante. El punto lo hace basado en que establecer a donde se quiere ir, sin identificar qué es lo que se tiene que superar, sólo se trata de un ‘meta estirada o forzada’, más no de una buena estrategia” (Rumelt 2011:15-16)

En esa línea de pensamiento, es necesario no sólo identificar los principales obstáculos sino también priorizarlos en función de su importancia para el logro de los objetivos estratégicos.

Hace algún tiempo, leí una sátira sobre qué hace que algo sea estratégico, ya que muchas cosas hoy aparecen estratégicas, comités estratégicos, acciones estratégicas, personas y puestos estratégicos, etc. Esta sátira concluía en algo así como que “si lo dice mi jefe, claro que es estratégico”.

Bueno, la priorización tiene que ver por su relación y su impacto con la estrategia del negocio, con lo que nos hemos propuesto construir y alcanzar, no necesariamente tiene que ver con las jerarquías de las instituciones; aunque eso sí, reconocemos la gran importancia de la actuación política dentro del mundo corporativo.

Volviendo a nuestra definición de lo que es una buena estrategia, ésta debiera incorporar cuatro elementos: el intento estratégico, el foco de mercado, la propuesta de valor y las acciones claves que lo soportan.

  1. El intento estratégico

El intento estratégico tiene que ver con la ambición que tiene el negocio, lo que quiere lograr en el mediano plazo. Son esos audaces, grandes y difíciles objetivos que motivan y comprometen a la organización en esta ambición común.

  1. El foco de mercado

El foco de mercado representa el campo de batalla donde la empresa quiere competir. Aquí debieran definirse las plazas, los segmentos de mercado, los productos y/o servicios, los canales, en general, todo aquello que nos ponga las fronteras donde pensamos enfocar nuestra actuación.

Es evidente que los límites de las industrias están siendo cada vez menos claros, por lo que llegar a definiciones que reflejen más los clientes a los que vamos a llegar y las necesidades que pensamos satisfacer son necesarias, mejor aún si tienen un análisis de temporalidad incorporada.

  1. La propuesta de valor

La propuesta de valor está relacionada al elemento diferenciador de la empresa en el mercado versus las ofertas de sus competidores. Se le considera una apuesta “informada” porque no se puede ser bueno en todos los atributos que un cliente busca en un proveedor de productos y/o servicios específicos. Hay que apostar por el que sea atractivo, el que creamos que verdaderamente podemos hacerlo y que sea de alguna manera singular.

Esto lleva a algunos analistas de estrategia a cuestionar la capacidad de diferenciación de las estrategias, ya que es altamente probable que muchos escojan el mismo atributo supuestamente “diferenciador”. Nuestra opinión es que en la creatividad de conjugar el foco, el atributo y las competencias organizacionales reside la capacidad de diferenciación.

  1. Las actividades claves

Las actividades claves son las que nos van a permitir establecer cuan única y superior será nuestra estrategia. Lamentablemente, es tal vez lo menos atractivo en las definiciones estratégicas porque tiene que ver con la forma como ejecutamos los procesos y actividades claves.

Para enfatizar el punto, les comento una anécdota: Trabajando con un cliente, nos mencionó que ellos se diferenciaban por el nivel de servicio frente a sus competidores. Obviamente, las siguientes preguntas fueron ¿Qué hace distinto que sus competidores para lograr esa diferenciación? ¿Tienen protocolos diferentes de atención? ¿Gestionan su cultura de servicio? ¿Sus procesos de selección, formación y otros son diferentes?

La respuesta no fue nada concluyente y las evaluaciones comparativas de los clientes lo confirmaron, no existía tal diferenciación.

Una buena estrategia

Por lo tanto, una buena estrategia se caracteriza por ser relevante (incluye los principales obstáculos) e integral y creativa (incluye los cuatro elementos que permite generar algo único y sostenible). Ahora que ya conocemos la diferencia entre una buena y mala estrategia, vamos a responder el por qué es importante tener una estrategia.

El no tener una estrategia no nos da el sentido de dirección que toda organización y que todo líder necesita establecer; estaríamos igual que Alicia cuando le pregunta al Gato de Cheshire en el cuento de Alicia en el País de las Maravillas, qué puerta escoger.

Además, una estrategia nos indica donde vamos a competir y cómo lo vamos a hacer. Nos permite aterrizar en acciones que podemos construir en el tiempo. Justamente aquí es donde reside la importancia de tener verbalizada la estrategia de la empresa: nos permite unificar esfuerzos en una misma dirección.

Muchas veces escuchamos a algunos gerentes quejarse que la gente no está comprometida con la organización. Cómo van estarlo si no saben a dónde van y menos saben que es lo que deben hacer para llegar allí.

Hemos ayudado a verbalizar a muchos líderes sus propias estrategias, en ese esfuerzo se logra mayor integralidad, robustez y capacidad de comunicación a la organización. Sin una buena estrategia, los buenos resultados los dejamos al azar.

 

Fuente: https://twitter.com/AndyCastilloP

GRANDES EMPRESAS ARGENTINAS BUSCAN IMPULSAR INNOVACIÓN EN PYMES CON PROGRAMAS

Empresas locales e internacionales realizan incubación de PyMes y emprendedores sin importar la rama de innovación

por La Verdad

05 de enero 2020

https://laverdadnoticias.com/innovacion/Grandes-empresas-argentinas-buscan-impulsar-innovacion-en-PyMes-con-programas-20200105-0091.html

Grandes empresas argentinas buscan impulsar innovación en PyMes con programas

El programa de incubadoras, apoyos y concursos relacionados con la innovación en Argentina ha ido creciendo exponencialmente, y se nota cuando vemos empresas como Quilmes que trabaja con su aceleradora de emprendimientos, mientras que Nestlé, estimula la cultura del emprendurismo entre sus propios empleados y Molinos Río de la Plata lleva a cabo un concurso de innovación, y han participado en estos programas temas tan diversos como biociencia y sitios web.

Responsabilidad social

También hay que mencionar el fondo de inversión que crearon Arcor y Coca Cola de Argentina, llamado Kamay Ventures, en donde se invierte mitad y mitad al momento de financiar proyectos emprendedores.

Otro caso que ha llamado fuertemente la atención es el de la huerta hidropónica Vequa,la cual comprende un terreno de 5 hectáreas, al cual se le ha invertido un millón de dólares proveniente de 15 socios, con lo cual se ha logrado producir vegetales para los principales supermercados del país, además reciben apoyo de parte del programa Molinos Innova, el cual aporta la profesionalización del proyecto.

La innovación recibe un gran impulso

La responsabilidad social se ha ido transformando, y ahora se ve reflejada en este tipo de acciones, en donde deja de ser mero altruismo, para convertirse en inversión directa a la innovación, lo que en un futuro puede representar un mejor desempeño, más eficiencia y corrección en los procesos que cada una de estas grandes compañías llevan a cabo.

Mientras que para los emprendedores, la situación es más simple, cada programa de estas empresas es una nueva oportunidad para desarrollar ideas que pueden resultar benéficas para todos, desde quien invierte hasta quien aporta la idea y el talento.

Con estos apoyos, es posible estimular la economía interna, y no sólo eso, desarrollar nuevas tecnologías que permitan mejorar la producción, mejorar la satisfacción de los clientes, o cubrir necesidades detectadas en las regiones particulares de Argentina.

¿CÓMO TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ENTORNOS DE INCERTIDUMBRE?

por Gastón Francese

https://www.grandespymes.com.ar/2019/12/26/como-tomar-decisiones-estrategicas-en-entornos-de-incertidumbre/

 

Entornos cambiantes, objetivos cada vez más exigentes e impactos de largo plazo desconocidos. La tarea de decidir es cada día más compleja. A continuación, algunas herramientas para la toma de decisiones estratégicas en contextos de incertidumbre…

A menudo, el directivo enfrenta contextos complejos que desafían su capacidad de decisión. Entornos cambiantes, objetivos cada vez más exigentes, impactos de largo plazo desconocidos y equipos no del todo alineados suelen condimentar las situaciones de decisión estratégicas.

El proceso de decisión incluirá la formulación de múltiples estrategias potenciales que luego serán evaluadas. Finalmente, se elegirá aquella que maximice el resultado y mitigue los riesgos del negocio.

Ahora bien, ¿cómo puede el ejecutivo asegurarse de que todas las posibles estrategias clave han sido consideradas? ¿Cómo evitar el temor a descubrir una estrategia exitosa cuando ya es demasiado tarde?

Para responder a estos interrogantes, existen al menos dos aspectos claves y complementarios a tener en cuenta.

Una lógica estructurada para evitar un “falso dilema”

Con frecuencia, los directivos enfrentan situaciones que se plantean como una elección entre dos alternativas opuestas: “Debemos decidir entre incursionar en el mercado A o B. No ambos a la vez”.

Este falso dilema entre dos opuestos (también llamado “falsa dicotomía”) suele implicar una situación donde sólo dos puntos de vista son sopesados como las únicas opciones. Las dos alternativas presentadas suelen ser (aunque no siempre) los puntos extremos del espectro de ideas.

Decidir sólo entre estos opuestos podría implicar la resignación de beneficios a los que el ejecutivo no está dispuesto a renunciar o asumir elevados riesgos para la organización.

Así, estas situaciones dicotómicas pueden terminar en una parálisis organizacional o en disputas interminables a favor de uno u otro extremo.

Entonces, ¿cómo evitar los falsos dilemas?

Una alternativa radica en considerar todo el espectro de opciones estratégicas intermedias para alcanzar un balance entre los múltiples objetivos que persigue una organización.

Para esto, es necesario descomponer las estrategias extremas y comprender cuáles de sus componentes son los generadores de valor y cuáles son las causas de riesgos indeseados.

En este punto, debemos tener en cuenta que las decisiones estratégicas son complejas. En general, se componen de múltiples decisiones menores entrelazadas.

Actualmente, existen herramientas que pueden ayudarnos a evaluar si todas las alternativas están siendo consideradas.

Una tabla o un mapa de estrategias son algunas de las herramientas que permiten mostrar los componentes claves de una estrategia y visualizar su conformación como una combinación de múltiples decisiones.

En el caso del mapa de estrategias, las decisiones clave están representadas en los ejes de un diagrama de radar o araña. Sobre cada eje, se establecen las alternativas para cada decisión.

Finalmente, se representan sobre el gráfico las diferentes estrategias definidas por la combinación de las decisiones clave y se verifica que no existan áreas del mapa no contempladas por las estrategias a evaluar.

El pensamiento creativo para salir de la zona de confort

En general, la cultura conformada por la experiencia acumulada de una empresa nos informa acerca de la manera en que se han resuelto problemas en el pasado. Así, la cultura organizacional nos muestra la manera “correcta” de hacer las cosas.

No obstante, frente a contextos de alta incertidumbre, la cultura puede actuar como barrera, pues no permite al ejecutivo siquiera plantearse una estrategia diferente de las habituales.

En este caso, el desafío del decisor consiste en “forzar” su zona de confort y proponer la evaluación de nuevas estrategias a través de un proceso creativo.

Sin embargo, esto no consiste únicamente en pensar ideas diferentes y originales. El proceso debe estar siempre orientado a la acción y a la concreción de resultados factibles.

Por lo tanto, será necesario buscar la manera de poner en práctica estas ideas y tener el coraje de enfrentarse con la reacción de otros.

Una vez que las alternativas han sido generadas, llegará el momento de evaluarlas, comprender la incertidumbre inherente a cada una, sopesar sus aportes a los resultados y, finalmente, elegir una de ellas para avanzar.

Pero para ello, habrá sido necesario primero que esta alternativa a optimizar estuviera incluida dentro de las estrategias analizadas.

 

Acerca del autor: Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor de “Teoría de la Decisión” en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.