DIEZ MITOS DE LA INNOVACIÓN ABIERTA

Por Ignasi Clos.

https://www.grandespymes.com.ar/2020/01/26/10-mitos-de-la-innovacion-abierta/

Mito 1: La innovación abierta es abrir la captura de ideas

En Induct hablamos a diario con directores de empresa, gerentes, responsables de innovación, de marketing o gestión del cambio, entre otros. Y todavía nos encontramos con percepciones erróneas de lo que es y deja de ser la innovación abierta. Así que hemos pensado que por qué no clarificar las cosas en un post, ¡y esperamos vuestras ayudas!

La innovación abierta es, tal y como lo definió el profesor Henry Chesbrough, padre del concepto de innovación abierta, Decano de la Haas Business School de Berkeley en California, y también Presidente de nuestro Comité Asesor:

La innovación abierta es el uso intencional del conocimiento interno y externo para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados. Esto implica que las organizaciones deben ser capaces de utilizar tanto las ideas internas como externas para el desarrollo de la innovación.

Veamos ahora, algunos de los que consideramos mitos creados alrededor de la innovación abierta:

Este postulado es muy típico y lo podremos encontrar en muchas empresas, que abren el proceso de captura de ideas a un grupo determinado de personas, para seleccionar algunas de ellas (en el mejor de los casos), y automáticamente ponerse a desarrollar la idea y el proyecto de innovación internamente, sólo con recursos internos.

Cierto, la innovación abierta se puede hacer abriendo la fase de ideación, pero la pregunta que toca plantearse aquí es: ¿por qué parar la apertura del proceso de innovación en una fase tan inicial? Seguramente es más sencillo abrir el proceso de captura de ideas, pero la innovación abierta es un modelo de innovación que puede ser aplicado en todas las fases del proceso, desde la ideación hasta la comercialización.

Mito 2: La innovación abierta significa tener que ser abiertos, siempre

Falso. Una de las claves del éxito de la innovación abierta es saber qué fase del proceso de innovación tiene más sentido abrir al exterior. La lógica indica que deberíamos abrir aquellas fases del proceso de innovación en las que la empresa no tiene un claro factor diferenciador.

Para volver al ejemplo del Hospital de Sant Joan de Déu en Barcelona, con la identificación de mejoras aplicables en las mochilas que usan los niños para llevar sus libros al colegio: tiene sentido abrir el proceso de innovación en la fase de comercialización, para encontrar un partner que tenga un mejor acceso al segmento de mercado objetivo. Y en esta fase encontraron a la firma Miquel Rius, especializada en productos escolares infantiles.

Mito 3: La innovación abierta sustituye la I+D interna

La innovación abierta se ha aplicado, podríamos decir que mayoritariamente, en los primeros años de expansión de este modelo de innovación a la I+D, mediante plataformas de innovación abierta, con un enfoque científico, como Innocentive o NineSigma. Pero igual que la innovación no es sólo innovar en producto, la innovación abierta no es sólo I+D, y por tanto no sustituye a la I+D.

Un caso muy completo de innovación abierta es el del desarrollo del Boeing 787, el Dreamliner, a través de la comunidad “World Design Team”: durante las últimas fases del proceso de nueva comercialización del avión, Boeing implicó a clientes, pilotos, empresas del sector, usuarios, entusiastas de los aviones, y pasajeros potenciales a través de una serie de vídeos y del website corporativo, permitiéndoles explorar el avión, identificar, y proponer mejoras. Incluso fue precisamente esta comunidad la que le puso naming al producto.

Mito 4: La propiedad intelectual entra en peligro con la innovación abierta

A la hora de llegar a acuerdos con agentes externos, la gestión de la propiedad intelectual será un aspecto fundamental, pero en cualquier caso existen fórmulas sencillas para gestionarla, como las Letters of Understanding o Memorandums of Understanding, o acuerdos más formales como los Non-Disclosure Agreement, Confidential Agreements, o Confidential Disclosure Agreement, que evitarán problemas futuros.

Se trata por tanto de sentar las condiciones de los acuerdos, las reglas del juego, desde el principio, para evitar problemas futuros. En especial, las partes que participen en iniciativas de innovación abierta, sobre todo cuando se trate de dos empresas que aúnan esfuerzos, deberán dejar claros aspectos como la exclusividad, la repartición de ingresos, o qué va a pasar si el trabajo conjunto no llega a buen puerto (por ejemplo: ¿qué parte del trabajo realizado se puede “quedar” cada compañía?)

Mito 5: La innovación abierta me permitirá encontrar rápidamente productos listos para ser lanzados al mercado con éxito

Sin negar la posibilidad de que esta situación pudiera ocurrir, el verdadero potencial de la innovación abierta se produce cuando una empresa u organización está en busca de un aspecto muy concreto que internamente no puede o sabe solucionar, y que en cambio puede ser fácilmente encontrado o desarrollado por agentes externos, como en el caso de las Pringle Prints y el científico italiano.

Mito 6: La innovación abierta es cara

Entre los esquemas clásicos de investigación, desarrollo e innovación (I + D + i) y el esquema de negocios abiertos (open business) que presentan las compañías más exitosas, se encuentra un continuo de posibilidades en las que la innovación abierta (en diversos grados de implantación) juega un papel crucial.

La innovación abierta puede ser mucho más barata que la innovación tradicional, modelo bajo el cual, una empresa apuesta por una solución sin consultar al exterior y predice (peor que bajo el modelo de innovación abierta) sus resultados potenciales en el mercado. Como hemos visto en el estudio de Forrester, el ROI de la innovación abierta es del 74%.

Sirva como ejemplo el 40% del código del navegador Safari, desarrollado por programadores externos por la simple razón de mejorar la experiencia de navegación en Internet. ¿Cuánto le cuesta a Firefox este modelo de innovación en producto? Otro muy buen ejemplo es Lego, que comercializa nuevos productos propuestos por usuarios y clientes, sólo cuando estas nuevas propuestas alcanzan en su comunidad de innovación más de 10.000 apoyos, es decir: cuando se sabe que el producto va a ser rentable.

Mito 7: La innovación abierta sólo es aplicable a los agentes externos a la organización (clientes, distribuidores, proveedores)

Existe la creencia de que la innovación en abierto consiste en innovar con agentes externos. Más bien, la innovación en abierto significa el uso del conocimiento de una “masa” (o “crowd“) para innovar, y esta masa puede perfectamente ser representada por el conjunto de oficinas, departamentos, y profesionales de una misma empresa.

De hecho, existen grandes oportunidades de innovación en los vacíos existentes entre unidades de negocio, departamentos y oficinas de una misma empresa, debido sobre todo al elevado grado de jerarquización en muchas empresas, que impiden el desarrollo de grandes oportunidades de colaboración. Procter & Gamble vuelve a ser un gran ejemplo en este sentido, donde retos de una unidad de negocio (por ejemplo, productos de limpieza) pueden ser solucionados por los equipos de otras unidades de negocio (productos de belleza, por ejemplo).

Mito 8: La innovación abierta afecta exclusivamente al área de negocio

Precisamente éste es uno de los aspectos a los que el propio concepto de innovación abierta pretende “atacar”. La innovación atañe a todos, desde el área de I+D+i hasta el de administración y tesorería, pasando por ventas. La innovación toma muchas formas distintas y desde cualquier ámbito se puede innovar.

En comunidades de innovación abierta (veremos más adelante, cómo la innovación abierta ocurre en “comunidades”), profesionales de una empresa pueden participar para innovar en procesos internos, clientes en nuevos productos, y empresas en mejoras de eficiencia de procesos “cross” comunes de un mismo sector.

Mito 9: La innovación abierta es co-creación

Otro de los grandes mitos. Co-crear es solo una de las muchas formas que puede tomar la innovación abierta. La innovación es un proceso, y la creación es sólo una parte del mismo.

Se puede abrir el embudo de innovación en fases puntuales del proceso, por ejemplo, en la creación de un producto o servicio, pero también en la fase de prototipaje (colaboración con comunidades de makers), el aprovisionamiento (crowdsourcing), o se puede innovar con la perspectiva del cliente en mente (capturando “inputs” del cliente), por citar otras formas de innovación abierta. En definitiva, no todo es co-creación.

Mito 10: La innovación abierta es sólo para las grandes multinacionales

Las pequeñas y medianas empresas tienen un rol muy importante en las comunidades de innovación abierta. Si bien las pequeñas empresas (imaginemos una startup tecnológica) no van a liderar una comunidad de innovación, sí que pueden estar perfectamente capacitadas para aportar nuevas soluciones a retos de innovación de otras empresas, o de establecer acuerdos y alianzas para el codesarrollo de nuevos productos.

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Sobre el autor:

Ignasi Clos

Socio y Director de Proyectos de Innovación Abierta en Induct SEA, S.L.

Graduado en Negocios y Marketing internacional. Fue consultor de internacionalización en las oficinas de los Estados Unidos de Acc10 (Nueva York y Miami) durante 2 años, consultor de Estrategia y Operaciones en Deloitte, SL durante 4 años, y desde 2010 está involucrado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, como consultor para pequeños emprendedores, y como Socio Director de Proyectos de Innovación Abierta en la oficina en Barcelona del Grupo Induct.

LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA. QUÉ ES Y QUÉ NO ES ESTRATEGIA

Esta es una de las mejores notas que he leído últimamente. Corta y clara, sale de la lista de declaraciones pomposas y repetidas. Léanla.

 

Por Xavier Ferrás.

https://www.grandespymes.com.ar/2019/11/17/los-fundamentos-de-la-estrategia-que-es-y-que-no-es-estrategia/

 

Hoy en día, en el mundo corporativo, tenemos una sobredosis de “estrategia” (como también de “innovación”). La estrategia se ha vulgarizado, de una forma incluso más ostentosa y evidente que la innovación.

Un concepto que debería considerarse sacrosanto en toda organización, la estrategia (el máximo exponente de la práctica directiva) es un término que aparece en cualquier parte:

  • planes estratégicos,
  • políticas estratégicas (lo que es un oxímoron -las políticas no pueden ser estratégicas porque, precisamente, derivan de la estrategia: o son políticas o son estrategia),
  • acciones estratégicas,
  • estrategia de calidad,
  • estrategia financiera,
  • márketing estratégico,
  • operaciones estratégicas…

Cuando queremos incidir en la importancia de cualquier acción corporativa, sólo basta calificarla de “estratégica”.

La estrategia es la esencia de la competición, la propuesta de valor maestra que genera ventajas competitivas que nos permiten superar a los rivales. La estrategia se basa en una idea original seguida de una secuencia de actuaciones explicitadas o no, coherentes y consecuentes entre ellas.

La estrategia se concreta en movimientos focalizados, que concentran fuerzas en una maniobra o serie de maniobras (de desarrollo de producto, de despliegue logístico, de generación de marca, de captura de nuevos mercados geográficos, de dominio de una tecnología avanzada…) que permite a la organización diferenciarse y superar de forma sostenida los resultados de los competidores (en crecimiento de mercados, en productividad, en retorno de la inversión…).

Diseñar la estrategia supone tomar decisiones

Concentrar recursos (humanos y financieros) en algunos ámbitos (y retirarlos, por tanto, de otros) para enfocar la energía organizativa en ese conjunto de actuaciones que nos diferenciarán. Una buena estrategia pasa por detectar la oportunidad del entorno, y movilizar decididamente el grueso de los recursos disponibles en desarrollar dicha oportunidad.

Una buena estrategia confronta fortalezas con oportunidades, aprovecha las competencias y capacidades existentes, concentra recursos en el momento, segmento de mercado y punto de la cadena de valor oportunos, y genera con ello un efecto palanca en la competitividad de la empresa.

¿Qué NO es estrategia?

Desde luego, no es estrategia un simple listado de intenciones (“ser el líder global en distribución de productos de consumo”) ni un glosario de objetivos ambiciosos (“nuestra estrategia es conseguir un crecimiento sostenido anual mínimo del 10%, manteniendo rentabilidades sobre activos superiores a la media del sector”).

Tampoco es estrategia un petulante y superficial ejercicio de idealismo (“crear un mundo sostenible mediante la introducción de biocombustibles de última generación tecnológica”), de definición de misión (“generar valor al accionista a través de experiencias superiores de consumidor”), ni de concreción de valores (“nuestra estrategia es la innovación –¡esta palabra no puede faltar! y el comportamiento ético y responsable” – ¡pues claro!).

No es un brindis al sol, ni tampoco es un simple plan operativo o plan de negocio que nos describa cuáles van a ser nuestras ventas y qué recursos operativos y financieros vamos a destinar a conseguirlas ¿Qué justifica, en última instancia, esos números? ¿Cuál es la naturaleza de nuestro enfoque competitivo para conseguir esos objetivos? ¿Se van a quedar quietos, nuestros competidores, mientras nos hacemos con el mercado?

La estrategia no es un Power Point de bonitos gráficos inspiradores, ni un Word de grandilocuentes visiones y misiones, ni un Excel de detallados objetivos de microgestión.

Qué es la estrategia

La estrategia en negocios, como subscribiría Clausewitz en la guerra, es un concepto sutil, fluido y energético a la vez.

Es el diseño nuclear del planteamiento competitivo, que, como en un campo de batalla, se desplaza y cambia dinámicamente allá donde existan oportunidades de concentrar fuerzas y flanquear o desbancar las líneas enemigas (en business, oportunidades de diferenciarnos).

La estrategia consta de un análisis certero de la realidad (diagnosis), de una propuesta diferencial de valor (ahí es donde entra la innovación), y de un plan de actuaciones flexible, consecuente y coherente. Y, como en la guerra, a menudo, sólo está en la mente del general. De hecho, la estrategia competitiva, si realmente es estrategia, jamás se debería explicar en memorias corporativas ni hacerse evidente al rival…

Fuente: https://manuelgross.blogspot.com/2017/09/los-fundamentos-de-la-estrategia-que-es.html

CÓMO SOBREVIVIMOS EN LAS ÉPOCAS DE CRISIS

Como muchos, me voy fijando en qué hacer en estas épocas tan difíciles en las que las empresas se juegan la supervivencia. Me pareció que esta nota puede ser útil para quien busca alguna luz que lo guíe.

CRISIS Y CAMBIO, ESCENARIO DE RETO GERENCIAL

Por Edgar Olvera Betanzos

https://www.grandespymes.com.ar/2019/10/06/crisis-y-cambio-escenario-de-reto-gerencial/

“El principio de la locura es creer que haciendo lo mismo obtendremos resultados diferentes” – A. Einstein

Como gerentes de cualquier organización, es importante estar preparados para afrontar todas las situaciones que pongan a prueba la estabilidad y capacidad de respuesta de la empresa, ya que de nosotros como líderes del negocio dependerá el mantener la trayectoria del barco, mantenerlo a flote y a salvo junto con su tripulación. Es por eso que incluso dentro de nuestras habilidades resulta precisa la adecuada gestión del cambio.

Para poder comprender mejor nuestro reto podemos incluso disgregar cada parte dándole su correcta dimensión, así como buscar comprender su origen, y el efecto que puede provocar.

Comencemos por entender que pertenecemos a un mundo cambiante, el mismo género humano es un ente dinámico por naturaleza, y es la capacidad de adaptación lo que lleva a una especie a mantener su existencia en el mundo. Por ende, el cambio resulta algo implícito en nuestro diario haber, en sí mismo el cambio por definición, es la modificación del entorno tal y como lo conocíamos hasta ahora, para darle paso a un nuevo contexto o escenario, y esto debe concebirse como una constante de nuestra realidad.

Si aplicamos este principio al entorno empresarial, entendamos que las empresas sin importar su tamaño, más que por su infraestructura, están conformadas por personas, y será la capacidad de respuesta y adaptación de las mismas lo que hará exitosa la permanencia del ente económico, y es ahí precisamente donde se encuentra su desafío como gerente y líder de la organización o departamentos a su cargo.

Lo mismo sucede cuando hablamos de crisis, el simple hecho de mencionarla, nos produce mentalmente un ambiente de decadencia, de pérdidas, de caos. Sin embargo, cuando analizamos dicho ambiente nos damos cuenta de que la crisis es un cambio drástico del medio y las circunstancias, por definición la crisis es un estado transitorio de trastorno y desorganización, es decir, es algo finito, temporal, por ende, es siempre superable. En pocas palabras, dicho estado de crisis es otro cambio de carácter incluso radical en las condiciones del mercado que hoy conocemos; si lo trasladamos específicamente al escenario empresarial, donde se pone a prueba nuestra adaptabilidad y correcta gestión de recursos así como del talento propio y de nuestra gente.

Dicho proceso de desorganización y trastorno más que paralizarnos por temor a sus consecuencias, debe servir para cuestionar y replantear nuestros modelos de negocio, anteriormente quizás las cosas iban bien, para un contexto que teníamos posiblemente dominado, sin embargo, en situaciones difíciles resultaría errático mantenernos inmóviles, debemos actuar inteligentemente y ajustar nuestras estrategias a las nuevas reglas del juego.

Cuando comenzamos a visualizar nuestro nuevo panorama, debemos tener en mente que el tamaño del desafío determina las dimensiones del que lo enfrenta, y es por eso que la organización y su equipo requieren de usted, como guía hacia un objetivo y los planes para lograrlo, se requiere de su sentido de orientación; administrar adecuadamente el esfuerzo resultará fundamental para darle a su equipo la tranquilidad necesaria para que continúe aportando al objetivo común y no se aparte del esfuerzo conjunto que en esos momentos resultara muy valioso para todos. Evite que se centren en miedos y especulaciones que contagien y solo lleven a adoptar beneficios y objetivos individuales, el efectivo trabajo en equipo será verdaderamente necesario para soportar el peso de la situación, recuerde que en esos momentos la confianza es el mejor catalizador en ambas partes para que los planes, ejecuciones y resultados sean acordes a la visión propuesta. Esto más que ser una idea romántica, tiene un fondo claro y definido, pues en estos momentos usted necesita de la experiencia, conocimiento, y lealtad de su gente, de otra manera resultaría más costoso suplir al personal actual y capacitar al nuevo, además de que estaremos eliminando los factores antes mencionados, los mismos que facilitarían y acelerarían nuestra respuesta y adaptación al nuevo contexto.

Comenzar a ejercer una comunicación abierta con los equipos es el primer paso, debe hacerlo de manera franca, permita que vean sus expectativas, ellos necesitan saber que piensa y hacia donde los llevará como líder; muéstreles el origen de su estrategia, los riesgos que como organización deben afrontar, ya que cuando ellos conozcan la razón de estos cambios (de manera perfectamente bien estructurada) como son: el objetivo a corto, mediano y largo plazo, ayudara a visualizar el terreno al que deben llegar juntos; desagregar el objetivo institucional entre las diferentes áreas y personal de la empresa, para que esto se traduzca en organización de tareas, tienen que saber lo que se espera de ellos y no solo lo que deben hacer. Así como el resultado de lograrlo y las consecuencias de no atenderlo adecuadamente.

Hay que perder el miedo y modificar paradigmas acerca de que nuestra gente no debe saber tanto, ya que mientras más información podamos darles, mejorará su proceso de adaptación, y buscaremos su identificación con los objetivos, ya que él será parte del mismo y no solo un afectado por este proceso, además de percibirlo como un voto de confianza al compartirle los planes de la compañía. Fayol consideraba el factor económico como el único impulsor del trabajo productivo. La nueva administración plantea nuevas perspectivas y satisfactores que persigue un empleado para disciplinar su productividad y eficiencia hacia el reconocimiento, sentido de identidad y pertenencia dentro de la organización, lo cual lleva implícito la mejora económica y estabilidad que de inicio busca.

La resistencia es un tema que esta intrínseco en todo proceso de cambio, resulta innegable su presencia durante nuestra tarea de información y reforzamiento de vínculos con el equipo de trabajo, en primera tenemos que entender que la resistencia es una posición habitual y humana ante este escenario, cualquiera de nosotros cuando intentan alterar nuestra área de confort, inmediatamente reaccionamos, ya sea de manera resistente o favorable pero es parte del proceso así como la frustración y otras características que afrontarán tanto el personal como la dirección. Debemos comprender que es parte del equilibrio natural que incluso puede fungir como freno útil que evite un arranque en falso derivado de una euforia colectiva, debemos atenderlo adecuadamente y darle su dimensión correcta, algo similar a lo que plantea el sombrero negro contra el amarillo, para después buscar nuevas alternativas interesantes a través del sombrero verde, como lo propone el Dr. Edward De Bono en su método de pensamiento. Lo importante radica en entender la necesidad de su existencia y capitalizar el equilibrio que debe nacer de ellas, tal como lo muestra el análisis de campo de fuerzas (impulsoras y restringentes) de Kurt Lewis.

Dentro de todo este esfuerzo por gestionar adecuadamente los tiempos de crisis y cambio, no debe olvidar su papel de facilitador del proceso, usted debe ser el arquitecto del nuevo modelo operativo o de negocio, según sea el caso, y por tanto deberá asumir la iniciativa y la responsabilidad que conlleva, recuerde que todo cambio parte de uno mismo, es decir debe comenzar de adentro hacia fuera, con esto usted debe estar preparado para actuar en todo momento con dos elementos fundamentales para el éxito de su gestión: constancia y disciplina.

 

Fuente: http://www.marianoramosmejia.com.ar/crisis-y-cambio-escenario-de-reto-gerencial/